第十一章 责任会计

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十,一,章 责任会计,第一节 责任会计概述,第二节 责任中心,第三节 内部转移价格,第一节 责任会计概述,责任会计的涵义,责任会计的内容,责任会计的核算原则,责任会计的涵义,责任会计作为现代管理会计的一个重,要分支，是指为适应企业内部经济责任制,的要求，对企业内部各责任中心的经济业,务进行规划与控制，以实现业绩考核与评,价的一种内部会计控制制度。,责任会计的内容,设置责任中心，明确权责范围,编制责任预算，确定考核标准,建立跟踪系统，进行反馈控制,责任会计的核算原则,目标一致原则,可控性原则,激励原则,反馈原则,第二节 责任中心,成本中心,利润中心,投资中心,责任中心是指承担一定经济责任，并,拥有相应管理权限和享受相应利益的企业,内部责任单位的统称。,责任中心,成本中心,利润中心,投资中心,一,、,成本中心,成本中心的涵义,成本中心的类型,成本中心的特点,成本中心的考核指标,（一）,成本中心的涵义,成本中心是,一个归集成本的责任中心，财务责任就是控制和报告成本，一般不会形成可以用货币计量的收入。,一般包括负责产品生产的生产部门、劳务提,供部门以及给予一定费用指标的管理部门。,（二）,成本中心的类型,标准成本中心,投入和产出可,以准确计量,酌量性费用中心,产出不能用财务,指标计量，或投,入产出之间没有,密切关系,（三）,成本中心的特点,成本中心只考评成本费用不考评收益,成本中心只对可控成本承担责任,成本中心只对责任成本进行考核和控制,几个成本概念：,（,1,）可控成本：是指可以预先知道的，有办法计量、能被该责任中心的管理活动影响的成本。,（,2,）不可控成本：不能被责任中心管理活动影响的成本。,（,3,） 责任成本：责任单位全部成本中的可控部分。,责任成本与产品成本的关系,区别：,归集和分配的对象不同,：,按责任中心,按产品,分配的原则不同,：,谁负责、谁承担,谁受益， 谁承担,核算的基础条件不同,：,可控成本与不可控成本,成本项目,核算的主要目的不同,：,反映成本预算执行情况,确定分期损益,联系：,一定时期内，全部责,任成本之和应当等于,全部产品成本之和,（四）,成本中心的考核指标,责任成本变动额=实际责任成本-预算责任成本,责任成本变动率=责任成本变动额/预算责任成本,二,、利润中心,利润中心的涵义,利润中心的类型,利润中心的考核指标,（一）,利润中心的涵义,利润中心是指对利润负责的责任中心。,由于利润是收入扣除成本费用之差，因而，,利润中心既要对成本负责，还要对收入负,责。,（二）,利润中心的类型,按照收入来源的性质不同，利润中心可分,为自然利润中心与人为利润中心两类。,自然的,的利润中心：,它既可以为企业内部其他单位提供产品或劳务，又可以像独立经营的企业一样直接向企业外销售产品或提供劳务。,人为的,利润中心：,这种利润中心仅对企业内部的其他单位提供产品或劳务，不直接对外销售。,部门收益表,分部收入：对外销售收入，部门间内部销售收入；,变动成本（可控）,分部贡献,固定成本（可控）,可控的分部利润是评价部门经理的标准,不可控成本（上层管理部门可控）,部门利润评价利润责任中心的指标,（三）,利润中心的考核指标,三,、投资中心,投资中心的涵义,投资中心的考核指标,（一）,投资中心的涵义,投资中心是指对投资负责的责任中心。,其特点是不仅要对成本、收入和利润负责，,又对投资效果负责。,（二）,投资中心的考核指标,投资中心除了考核和评价利润指标外，,更需要计算分析利润与投资额的关系性指,标，即,投资利润率,和,剩余收益,。,（1）,投资利润率（,ROI,）,：,是指投资中心,所获得的利润与投资额之间的比率。,该指标的优点：,能反映投资中心的综合盈利能力,具有横向可比性,可以作为选择投资机会的依据,可以作为评价投资中心经营业绩的尺度,影响因素：,从计算公式可以看出,:,ROI,是销售利润率与资产周转率二者合并的结果，在不影响另一项变动的情况下，其中任何一项的改进部分都会引起投入资本报酬率的提高。,例如：,选择,1,：较普遍方法,对利润因素的改善,选择,2,： 对资产占用的改善,ROI,的,局限性：,可能导致投资决策的次优化,可能促使经理人员关注短期利益而忽视长期利益,例：,W,公司的一个分部目前投资是,400,万元，利润是,80,万，现有一新项目，需追加投资,160,万元，可带来,24,万元的收入，公司资本成本,10%,，按,ROI,对分部进行业绩评价。,当前 新项目 接受项目后的水平,投资水平,400,万,160,万,560,万,投资收益,80,万,24,万,104,万,ROI,20%,15%,18.6%,18.6%,20%,，分部拒绝新的投资机会。这对公司来说，是一个次优化选择。,（2）,剩余收益（,RI,）,：,是指投资中心获得的,利润扣减其最低投资收益后的余额。,新投资机会,RI, 0,接受,例：前,W,公司，用剩余收益分析，是否接受新项目？,当前水平 新项目,接受项目后的水平,投资水平,400,万,160,万,560,万,投资收益,80,万,24,万,104,万,“利息”费,40,万,16,万,56,万,剩余收益,40,万,8,万,48,万,接受 部门收益和公司的净收益都得到了提高。,局限性：,B,部门的投资资本是,A,分部,10,倍，剩余收益是,A,部的,5,倍，但,A,的,ROI,较高，哪个部门效益好？,A,部门,B,部门,投入资本,100,万,1000,万,净收益,30,万,250,万,“利息”费用（,i=20%,）,20,万,200,万,剩余收益,10,万,50,万,ROI,30% 25%,经济增加值,（,Economic value added,）,经济增加值反映的是投资中心的盈利（税后净利）是否高于其资本成本。反映的是股东财富的增加或减少。,经济增加值,调整后,的税后净利,资本费用,调整后,的税后净利,投入资本加权平均资本成本,得出较为真实的税后利润,常见的调整项目：,研发成本,广告促销费,员工培训费,经济增加值，是以货币形式来度量公司投资回报与资本成本之间的差异 ，衡量公司价值创造的指标。,即企业扣除了产生利润而投资的资本成本后所剩下的利润，是企业调整后的税后净营业利润减去反映资本成本的资本费用后的余额。,EVA,体系是,20,世纪,80,年代初（,1982,）美国斯腾思特公司创立的一套进行业绩评估和管理的理论与操作体系,。,思腾思特公司认为：,评价企业经营业绩时通常采用的会计利润指标存在,缺陷,，难以正确反映企业的真实经营状况，因为它忽视了股东资本投入的,机会成本,，企业的盈利只有在高于其资本成本（包括股权资本成本和债务资本成本）时才为股东创造价值。,假如你有100,000元。你可以将它投资购买股票、债券，并预期获得10% 的赢利。但取而代之的是，你为了实现一生的梦想而购买了一家小店。,在第一年年底，你的小店取得了如下业绩,:,销售额,250,000,税后利润,12,000,你对该经营业绩满意吗,?,你此项业务的税后利润是,12,000,元,如果投资购买了股票、债券，你在当年预期将获得,10000,元的收益,12,000 - 10,000,2000,你比预期多赢得了,2000,元 你对新业务的表现非常满意！,这就是,E,VA,！,就是说经济增加值（,EVA,）是指从经营产生的税后净营运利润中扣除包括股权和债务在内的全部投入资本的,机会成本,后的,剩余所得。,经济增加值持续增长意味着企业市场价值的不断增加和股东价值的增长，从而实现股东价值最大化的管理目标。,有利润的企业不一定为股东创造价值。,安然公司,20世纪90年代后期，净利润和每股盈利都处于上升趋势，但其同期的经济增加值却在剧烈下降。（见图表）,四川长虹,会计利润与经济增加值的比较（见图表）,EVA,使投资决策、业绩衡量及绩效评估统一起来，并由此提供价值创造的责任机制,案例：,应用,EVA,评估基线业绩,损益表资产负债表,销售收入1000,利润率15%,利润150,资本回报率,15%,EVA,利润150,资本量1000,资本成本率10%,资本成本,100,EVA,50,引入新产品扩大销售：,某部门正在考虑是否要引进一个新产品。根据市场预测，新产品的引入会使销售收入提高10%，该产品的利润率是15%，但需要新增资本$500。,问题：新产品该上不该上？,#,新产品项目,损益表,底线,资产负债表 损益表,预测,资产负债表,销售收入,利润率,利润,资本回报率,1000,15%,150,15%,资本,=1000,销售收入,利润率,利润,资本回报率,1100,15%,165,11%,资本,1500,EVA,收入,资本,资本率,资本成本率,EVA,150,1000,10%,100,50,EVA,收入,资本,资本率,资本成本率,EVA,165,1500,10%,150,15,结论：,考虑到实现销售增长所需资本成本，该项目资本回报率是不经济的，,EVA,会因此下降，通过对,EVA,的衡量，表明引入新产品的计划不可行。,#,改善采购过程,某公司的管理层正在研究一项通过改善采购过程从而提高利润率的计划。预计通过节约成本能使利润率上升到17%，但同时需要投入资本$150。,问题：是否应该实行这个计划？,改善采购过程,损益表,底线,资产负债表 损益表,预测,资产负债表,销售收入,利润率,利润,资本回报率,1000,15%,150,15%,资本,=1000,销售收入,利润率,利润,资本回报率,1000,17%,170,14.8%,资本,1150,EVA,收入,资本,资本率,资本成本率,EVA,150,1000,10%,100,50,EVA,收入,资本,资本率,资本成本率,EVA,170,1150,10%,115,55,结论：,利润率的上升和资本回报率的下降可能让管理层无所适从。但是通过对,EVA,的衡量，,EVA,实际上增加了，这表明采用改善采购过程的计划是可行的。,成本中心、利润中心,和投资中心三者之间的关系,最基层的成本中心应就经营的可控成本向其上层成,本中心负责；上层的成本中心应就其本身的可控成本和,下层转来的责任成本一并向利润中心负责；利润中心应,就其本身经营的收入、成本（含下层转来成本）和利润,（或边际贡献）向投资中心负责；投资中心最终就其经,管的投资利润率和剩余收益向总经理和董事会负责。,第,三,节 内部转移价格,内部转移价格的涵,义,制定内部转移价格的原则,内部转移价格的类型,及,应用,一、,内部转移价格的涵义,内部转移价格简称内部价格，是指企,业内部各责任中心之间转移中间产品或相,互提供劳务而发生内部结算和进行内部责,任结转所使用的计价标准。,二、,制定内部转移价格的原则,全局性原则,公平性原则,自主性原则,重要性原则,三、,内部转移价格的类型,及应用,市场价格,协商价格,双重价格,成本价格,实际成本,实际成本加成,标准成本,标准成本加成,变动成本,（一）市场价格,假设各责任单位都立足于独立自主的基础上，可以自由地决定从外界或内部进行购销。,优点：以市场价格定价相当于在企业内部引入市场机制，使其中每个利润中心实质上都成为独立机构，各自经营，促使其更好地发挥生产经营主动性，最终再通过利润指标来评价与考核利润（投资）中心的经营成果。,以正常的市场价格基础，定期进行协商，确定一,个双方可以接受的价格，称为协商的市场价格。,执行前提：中间产品应有市场可买卖；,生产单位有闲置的生产能力；,以及变动成本低于市场价格,。,（二）协商价格,例：某汽车制造公司有两个分权管理的分厂：发动机厂和组装厂。假定组装厂无法从外部市场取得合适的发动机，过去一直从发动机厂按照,2500,元的价格内部转移。,发动机有关成本如下：单位变动成本,2000,元，年固定成本,60,万元。,组装厂汽车外售价格,5000,元，除发动机以外的其它单位变动成本,1000,元，年固定成本,70,万元。该种汽车年产,1000,辆。,现在，发动机厂准备将转移价格提高到,3000,元，分析企业利润变化情况。,（,1,）转移价格为,2500,元的营业利润总额：,发动机厂利润,（,2500,2000,）,1000,60,万,10,万元,组装厂利润,（,5000,2500,1000,）,1000,70,万,80,万元,合计汽车厂利润,70,万元,（,2,）转移价格为,3000,元的营业利润总额：,发动机厂利润,（,3000,2000,）,1000,60,万,40,万元,组装厂利润,（,5000,3000,1000,）,1000,70,万,30,万元,合计汽车厂利润,70,万元,结论：若,不存在外部供应商，当中间产品或劳务无法从企业外部获得时，无论制定的内部转移价格高低，企业作为一个整体，营业利润总额不会发生变化。,整个企业的,营业利润总额没有变化,，但两个利润中心的业绩变化了。对于提供方乐于接受较高的转移价格，而接受方乐于接受较低的价格。此时，应按照利益均沾的原则,协商,确定转移价格。,协商价格下限：发动机厂单位变动成本,2000,元,系数价格上限：组装厂外销价,5000,单位变动成本,1000,4000,元,定义：所谓双重的内部转移价格，是指对产品的供应和耗用单位分别采用不同的内部转移价格作为计价基础。,具体办法：卖方部门以成本加一定的利润作为内部转移价格，而买方部门只支付该产品的成本部分。,（三）双重价格,案例：假定某公司有甲、乙两个利润中心。甲中心生产的,半成品,S,有,2000,件内部转移到乙中心进一步加工。企业成,本加成率,50,，不考虑可能的销售费用和管理费用。,（,1,）该半成品单位实际成本,100,元，,（,2,）通过努力甲中心把该半成品单位实际成本降低到,80,元，,（,3,）疏于管理甲中心该半成品单位实际成本增加到,120,元。,计算说明按,实际成本加成,制定内部转移价格的方法，并分,析其可能存在的缺点。,（四）成本价格,（,1,）内部转移价格,100,（,1,50,）,150,元,甲中心利润（,150,100,）,2000,10,万元,乙中心接受,S,单位成本,150,元,（,2,）内部转移价格,80,（,1,50,）,120,元,甲中心利润（,120,80,）,2000,8,万元,利润,8,10,2,万元,乙中心接受,S,单位成本,120,元,（,3,）内部转移价格,120,（,1,50,）,180,元,甲中心利润（,180,120,）,2000,12,万元,利润,12,10,2,万元,乙中心接受,S,单位成本,180,元,分析：不利于调动提供方降低成本的积极,性，反而可能出现提供方为了自身利益，,人为提高生产成本，通过中间产品的内部,转移，把成本责任相应转移给接受方。,设上例企业制定,S,半成品单位标准成本为,100,元,，,其它资料相同，计算内部转移价格，并分析,标,准成本加成,法的作用。,（,1,）内部转移价格,100,（,1,50,）,150,元,甲中心利润（,150,100,）,2000,10,万元,乙中心接受,S,单位成本,150,元,（,2,）内部转移价格,100,（,1,50,）,150,元,甲中心利润（,150,80,）,2000,14,万元,利润,14,10,4,万元,乙中心接受,S,单位成本,150,元,（,3,）内部转移价格,100,（,1,50,）,150,元,甲中心利润（,150,120,）,2000,6,万元,利润,6,10,4,万元,乙中心接受,S,单位成本,150,元,分析：采用标准成本加成法，在标准成本和加成,率确定的情况下，无论中间产品或劳务的提供方,提高还是降低实际成本，均不影响内部转移价格,。,提供方要增加本部门的利润额，必须做好成本控,制工作。另外，提供方的成本增加不会人为转嫁,到接受方，有利于中间产品或劳务的顺利转移。,练习：,公司采用投资报酬率指标对其部门经理进行业绩,评价。公司电机部已经连年亏损，累计亏损额达到,50,万,元，投资报酬率,5,；,2009,年公司任命一经理老林来,负责该部门工作，并许诺只要分部的投资报酬率每年能,保持一定的增长势头，在,5,年后最终达到,14,时，公司将,给予他本人,20,万元的奖励。老林上任后采取一系列措施,使部门业绩发生了显著变化：,2009,年,2010,年,销售收入,110 140,变动成本,88 90,贡献毛益,22 50,部门固定成本,24 20,部门经理的可控收益 ,2 30,投资报酬率 ,0.3,5,部门收益表,单位：万元,但是，,2010,年底，公司改变计划，要求电机部在,2011,年就实现,14,的投资报酬率，否则不兑现奖金。老林预计,2011,年销售收入不会超过,180,万元，按照目前的贡献毛益率和固定成本水平，无法实现,14,的目标。为此采取了以下措施：,（,1,）低价购进低质原材料，解聘部分高薪熟练工人，,改用低工资的外来打工人员。这使当年贡献毛益率提,高到,45, ；,（,2,）将一名设备维护操作员调到生产线上，从而节约,了,2,万元工资支出，但使设备操作人员基本上没有时间从事设备维护工作；,（,3,）转让一账面价值,100,万元的土地使用权，获得,7,万元收益。该土地原留作扩建厂房之用。,要求：,（,1,）计算说明,2011,年部门经理是否可以取得奖金；,（,2,）通过以上计算分析说明用投资报酬率对分部进行业绩评价的局限性。,（,1,）,20,11年部门经理可控收益,18045,（,20,2,）,7,70,万元,分部经营资产,305,100,500,万元,ROI,70500,14,完成公司业绩指标，可以获得,20,万元奖金。,（,2,）,本题中措施,1,虽然降低了成本，却使产品质量,下降，可能影响顾客满意度，导致未来销售的减少；,措施,2,可能使设备缺乏有效维护，也会影响产品质量，可能导致停工；措施,3,降低了经营资产，提高了,ROI,指标，但却丧失了分部未来扩大生产的能力。,采用投资报酬率对分部进行业绩评价，可能会促使分部管理者关注短期利益而忽视了长期利益。分部管理者可以通过一些短期行为来操纵,ROI,指标，以实现,ROI,的短期好转，对于公司的长期盈利能力可能产生严重影响。,欢迎批评指正！,谢谢各位！,