广西建筑综合设计研究院发展战略研究

,单击此处,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,广西建筑综合设计研究院,企业发展战略研究,项目辅导报告,方 法 探 讨,大 纲 研 究,框 架 梳 理,推 进 步 骤,2003年8月,广西 南宁,方法探讨,企业发展战略问题的认识,企业宏观层面的战略规划工作,技术性：是做战略性规划，不是做应景的文章,前瞻性：是对未来的设计，不是对现在的总结,时段性：必须设定战略期，不能漫无边际畅想,动态性：不可能一次固化，一定是过程中调整,客观性：不同的企业情况，有特定的发展战略,研究发展战略需要解决的问题,我们想做什么：解决目标与追求问题,我们能做什么：解决基础与前提问题,我们怎么去做：解决规划与部署问题,如何把握发展战略研究的尺度,深入浅出地认识，浅入深出地研究,宏观定位，始终都站在“战略”高度,微观把握，具体处理好“策略”环节,客观认识，暂不去解决“战术”问题,（一）,探讨项目研究方法的意义,把复杂的事情在一定程度上简单化,企业发展战略研究面广量大,只能针对企业实际需要进行,在保证质量的前提下完成核心工作,企业发展战略研究的长期性,本次研究只解决规划性问题,在总的研究控制体系下做有效劳动,树状展开的研究模式,先集中再分散再集中,项目组的作用与功能定位,发展战略是企业高层领导实施战略管理的依据,研究人员必须站在相应高度思考问题,项目组的工作是为最终确定发展战略提供研究,首先须充分领会领导的战略意图,其次须从专业角度科学研究论证,然后须扬弃结合地形成研究成果,方法探讨,（二）,项目研究人员的工作方法,项目负责人指导与控制研究的全过程,把握项目研究全局，做到全盘心中有数,拟定项目研究大纲，形成研究报告主线,组织项目专题研讨，提出主要研究课题,指导项目分项报告，控制研究实施过程,汇总项目研究成果，完成研究报告统稿,专题负责人具体完成相应专题的研究,按统一的发展战略定位进行研究,过程中不能与其他专题完全割裂,撰写报告时须由点到面渐次成形,随时注意与项目负责人进行沟通,商业分析员协助进行项目的信息采集,统一为各专题进行信息服务,依项目要求准备基础性图表,负责项目研究资料保管使用,方法探讨,（三）,本项目研究拟达到的目的,尽可能高质量地完成既定工作任务,按规定时限提交完整的研究成果,研究报告必须符合基本专业要求,能够形成若干可供延展的闪光点,为下一步经营管理布局提供依据,通过项目研究工作实践专业化训练,体验企业发展战略问题的系统性研究过程,感受专业管理咨询的实施程序和组织流程,训练从事实战性项目理论研究的思维方法,提高研究者个人分析解决问题的综合能力,为实施综合院发展战略作人才储备,继续承担后续大量配套性研究工作,协助高管层进行战略管理过程控制,以本项目工作为基础向外拓展业务,方法探讨,（四）,研究大纲的意义与要求,贯穿整个研究过程的指导性纲领,必须是“纲”，“纲举”能够“目张”,层递覆盖地展现出项目研究体系,逻辑演绎严谨,研究架构清晰,因果关系科学,分项内容明确,目前存在的问题与缺陷,主线不明,尚未对发展战略研究形成统一的认识方法,专题缺项,例如对未来发展战略影响重大的市场营销,各自为战,研究人员均系根据个人理解进行大纲设计,尺度不准,包括范围、幅度、深浅、方法等各个方面,大纲研究,（一）,发展战略涉及的各层面,发展战略定位,界定企业在一定规划期内的总体发展目标,发展战略描述,定性与定量相结合表达发展战略指标体系,组织管理战略,适应发展战略要求的组织架构与管理控制,企业经营战略,符合发展战略需要的经营组织与谋篇布局,市场营销战略,发展战略指标性保障的现代市场营销整合,人力资源战略,实现发展战略所必需的整体人力资源规划,企业文化战略,助力于发展战略持续推进的企业文化建设,大纲研究,（二）,局部调整与改进的方法,再次组织项目组研讨会,总结前一段时间准备情况,集中提出相关问题并研讨,适当调整项目运作方式,引进外部专家全程指导,项目负责人全身心投入,深入研究报告撰写大纲,一级目录框架,二级目录内容,专题研究要点,信息采集列项,基础图表清单,详细制定项目推进计划,时间与进度,控制与反馈,大纲研究,（三）,案例示范解析,河南开普化工发展战略研究报告,长春国信集团发展战略研究报告,长影影视股份发展战略研究报告,四大组成部分,报告总论,阐述发展战略的研究前提与基础条件,发展战略,反映发展战略定位与拟定的指标体系,功能模块,分项表述组织管理战略等功能性内容,评估控制,反映发展战略实施的评估与控制体系,框架梳理方法,报告各组成部分须研究解决的主要问题,一级目录与二级目录的构成和分析重点,框架梳理,（一）,项目研究报告总论,本项目研究是在什么样的背景下提出的,综合院为什么要进行发展战略研究,院管理层对发展战略问题如何认识,综合院目前处于一种什么样的战略环境,外部宏观环境,内部微观环境,综合院研究实施发展战略的前提是什么,如何描述管理层的战略管理意图,如何设定发展战略的时段与分期,如何分析面对变革的代价和阻力,本研究报告将对发展战略起到什么作用,报告撰写的基本思路,报告包括的主要内容,报告形成的过程方法,下一步实施发展战略的辅助性研究工作,如何形成本研究报告的定稿,如何进行战术性方案的研究,框架梳理,（二）,综合院未来企业发展战略,综合院发展战略的特定视角,不同企业的战略观,综合院历史与现状,综合院的企业特质,战略SWOT分析,战略优势,战略劣势,战略机会,战略威胁,综合院发展战略定位,集中表述未来设定战略期内综合院的发展战略定位,发展战略指标体系,战略阶段：对设定战略期的细分,战略描述：各分阶段的战略特征,框架梳理,（三）,战略任务：各分阶段的明确要求,战略目标：各分阶段的数字指标,规模指标,产值指标,利润指标,权益指标,组织管理战略,治理结构,综合院完成改制后如何建立和完善现代企业制度条件下的治理结构,以规划设计为主业经营的企业如何形成长治久安的特色化治理结构,管理模式,战略期末应形成什么样的集团管理模式,如何进行改制后的第一次管理模式变革,管理模式的衍变如何适应战略阶段需要,框架梳理,（四）,组织架构,现行组织架构的缺陷分析,面向未来的组织架构设计,组织体系内的功能性模块,职能导向型核心岗位设计,信息传导,管理信息传导涉及哪些方面内容,应建立起什么样的信息传导体系,硬件建设如何适应发展战略要求,管理控制,绩效指标管理,财务战略管理,制度体系管理,企业经营战略,对综合院核心能力的分析研究,如何认识知识服务型企业的核心能力,框架梳理,（五）,设定战略期内的综合院市场竞争态势,如何提炼和逐步构建综合院核心能力,产业链分析与业务层次的划分,产业链及上下游业务资源分析,整体经营布局中的多角化问题,设定战略期内的主导业务定位,设定战略期内的从属业务定位,设定战略期内的拓展业务定位,符合发展战略要求的产品体系,各业务层面产品对发展战略的贡献,如何构建梯次化主业层面产品体系,应从哪些方面形成主业产品的保障,主导业务成本控制型生产导向,战略性生产成本核算方法,如何建立起成本控制体系,框架梳理,（六）,支持未来发展战略的品牌经营,战略意义下的品牌建设认识,综合院品牌体系构建与经营,支持未来发展战略的资本运作,适度资本运作对发展战略的意义,综合院可能运用的资本运作方法,设定战略期内资本运作条件构建,实施资本运作的途径与辅助手段,经营工作中的科技与创新问题,发展战略对科技与创新的要求,设定战略期内的科技创新方向,战略层面上的未来国际化合作,国际化合作需求与意义,实现国际化合作的路径,框架梳理,（七）,市场营销战略,综合院现有销售体系分析,销售体制与观念,实现方式与效果,存在问题与缺陷,贸工技一体化的市场理念,目标客户与目标市场分析,贸工技一体化内涵与外延,发展战略指标的市场分解,以整合营销为核心的变革,整合的概念、意义、范围、方法,如何建立综合院的整合营销体系,人力资源战略,人力资源的现状条件分析,结构分析,素质分析,能力分析,单比分析,框架梳理,（八）,发展战略的人力资源支持,结构需求,数量需求,储备需求,设定战略期人力资源规划,规划决策系统的建立,成本核算与诊断体系,分阶段人力资源规划,选聘与使用制度体系,人力资源的绩效考评系统,绩效考评制度原则,绩效考评指标体系,绩效考评成果运用,人力资源教育与培训规划,教育培训体系设计,职业发展生涯设计,框架梳理,（九）,人力资源薪酬福利与激励,基本薪酬体系,员工福利政策,短中长期激励,企业文化战略,企业文化与发展战略的关系,市场经济环境下的企业文化,企业文化对发展战略的意义,综合院目前现状价值观研究,企业文化的三个表现层面,综合院企业文化表现特征,行为方式所反映的价值观,应如何提炼综合院企业文化,未来企业核心价值观,严谨的行为规范体系,框架梳理,（十）,设定战略期内企业文化建设,战术性方法的导入,组织控制体系构建,战略评估与控制,计划,如何建立战略评估体系,如何构造战略控制系统,组织,战略评估与控制机构,任务分解与职能落实,执行,战术方案如何跟进,定期评估报告制作,控制性的阶段调整,反馈,战略管理信息系统,框架梳理,（十一）,第一步工作,案例研究与突击学习,明确需要研究的问题,讨论并确定报告目录,将结果报院领导确认,再定项目组工作计划,第二步工作,按分工分头消化各个专题内容,提出相关问题并予以个别指导,针对性的问卷调查与内部访谈,分专题撰写报告文本核心要点,第三步工作,按报告一级目录顺序分单元组织讨论,分专题确定报告撰写细目并圈定观点,第一次统稿形成报告框架并报院领导,完成信息收集分析及基础性图表准备,推进步骤,（一）,第四步工作,按统一的报告框架分头进行成文,随时就过程中有关问题交流讨论,第五步工作,分专题进行集中汇报讨论,按讨论意见各自进行修改,第二次统稿形成报告初稿,报院领导审阅并提出意见,第六步工作,消化研究审核意见,集中讨论修改方法,分头进行报告修改,第七步工作,第三次统稿,项目组讨论,第八步工作,报告定稿与研究成果整理上报,推进步骤,（二）,对项目组要求,在研究期内将本项目作为个人第一工作,保证时间与精力的投入,真正进入研究工作角色,严格按照项目研究的统一要求进行工作,遵守各阶段规定的成果交付时间,不偏离和擅自变更已确定的方向,全部工作底稿均须采用电子文档,撰写报告时使用统一的文本格式,集中汇报讨论时均须用幻灯形式,所有文字性交流用统一电子信箱,项目负责人应同时承担起绩效考核之责,保证落实上述各项要求,考察记录项目工作情况,拟定个人绩效考核方法,项目结束提供工作评价,推进步骤,（三）,