区域营销中心主任培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,区域营销中心主任工作效能提升,方案,一,.,形式背景分析,二,.,项目整体规划,三,.,项目实施细则,四,.,实际案例交流,目 录,通信运营已进入,3G,和全业务时代，竞争格局发生变化,固定通信,移动通信,宽带接入,中国移动,中国联通,中国电信,3G,制式：,TD-SCDMA,3G,品牌：,G3,3G,制式：,CDMA2000,3G,品牌：天翼,3G,制式：,WCDMA,3G,品牌：沃,/WO,移动合并铁通，取得固网运营牌照,联通合并网通，取得固网运营牌照,电信收购联通,C,网，取得移动通信网络运营牌照,三大运营商互相渗透，展开全业务竞争,3G,牌照发放,3G,网络建设,3G,视频,3G,数据,3G,语音,2G,数据,2G,语音,固定宽带,无线宽带,LTE,4G,业务,FMC,业务,FMS,业务,固定移动捆绑业务,与语音业务不同的数据业务运营模式,我们经常碰到下面一些问题,区域营销中心主任工作,中问题聚焦分析,为什么客户无缘无故就丢了,如何察觉问题,我到底碰到了什么问题,如何有效陈述问题,客户究竟要什么,如何理清问题,如何突破客户联络人,如何进行原因识别,如何确定决策目标,有效打动客户,如何制定行动方案,客户的需求该如何满足,-,如何评估方案并进行决策,我们遇到这样的情景：客户一直都好好的，也没有提出什么问题，结果有一天就突然告诉你，他不需要你的服务了？这是为什么，为什么客户无缘无故就丢了呢？,客户联络人总是不帮你联系公司负责人，怎么办呢？,对手提供了什么，给了客户什么优惠？,客户公司的决策者是谁？谁是影响者？谁是使用者？他们有什么关系？,客户到底是为什么购买我们的产品？客户的经营范围是什么，需要为他们的客户提供什么服务？我们的产品能给客户带来什么帮助？,为应对挑战，急需提升区域营销中心主任队伍的工作效能,区域营销中心主任,工作效能的高低取决于以下三方面：,一,.,形式背景分析,二,.,项目整体规划,三,.,项目实施细则,四,.,实际案例交流,目 录,项目整体规划,流程优化,机制保障,能力提升,澄清战略,构建模式,实施优化,定制计划,定式辅导,定制培训,人岗匹配,绩效考核,薪酬制度,激励制度,一,.,形式背景分析,二,.,项目整体规划,三,.,项目实施细则,流程优化,能力提升,机制保障,四,.,实际案例交流,目 录,区域营销中心主任,效能的提升应以组织流程的高效性为基础,澄清战略,澄清公司市场经营战略,澄清公司组织战略,澄清公司人力资源战略,构建模式,全业务运营模式研究,构建集客服务营销模式,构建数据业务运营模式,构建属地化管理模式,实施优化,业务流程设计与优化,组织结构设计与优化,组织与流程优化的实施,组织流程优化三步曲：,通过企业内外部环境分析，澄清移动公司总体战略,市场经营,战略,组织战略,人力资源,战略,企业战略框架,经营层面,企业外部环境,支撑层面,企业内部环境,通信产业市场发生了哪些变化？面临什么竞争格局？宜采取什么样的竞争策略,市场经营战略对组织结构和流程设计提出了什么要求？如何设定自身的组织战略？向什么方向转型？,为实现市场经营战略目标，人力资源如何规划？如何供应和培养才能满足组织转型的要求？,主题分析,市场发展趋势,市场竞争格局,客户资源现状,业务运营模式,市场竞争策略,组织管理问题,人力资源需求,构建模式,实施优化,澄清战略,集中精力突破重点问题，提升短板，构建全业务运营模式,移动网,固网,互联网,3G,CDMA,GSM,2G,IPTV,ADSL,ISDN,VPN,NGN,PSTN,家庭客户,个人客户,集团客户,公共事业,中小企业,客户,网络,客户关系管理,eTom,标杆研究,:,运营能力现状与最佳实践差距分析,服务与运作,价值链管理,网络资源管理,企业管理,全业务运营模式研究,全业务运营对于国内运营商是一个全新的课题，我们可以借鉴国际运营商的先进运营经验；,在组织结构上，国际运营商也有相应的调整与变革。,构建模式,实施优化,澄清战略,审视公司运营职能,构建模式,实施优化,澄清战略,三大矛盾,战略开发,与确认,销售,/,开通,业务保障,计费,市场策略开发和规划,业务策略开发与规划,合作伙伴管理规划,客户关系管理,业务运营,合作伙伴关系管理,平台策略开发与规划,平台运营,规划层,设计与开发,开发支持与就绪,营销管理和客户管理支持,业务开发和运营支持,合作伙伴开发和管理支持,平台开发和运营支持,开发层,实施层,市场（客户）管理,业务管理,平台管理,合作伙伴,合作伙伴,客 户,构建集团客户服务营销涉及的多层面、多团队运营模式,行业客户,经理,销售代理,（,SA,）,集 团 客 户,综合业务需求,全业务技术支撑团队,标准化业务需求,全业务后台支撑团队,需工维、网络配合的综合型业务,工程方案,设计团队,工程实施及,保障团队,业务开通及,保障团队,客户需求响应,售后团队,报障,受理层,产品层,接触层,实施层,响应层,行业专家团队,面向细分行业的,客户服务团队,全业务系统集成团队,定制化业务需求,合作管,理团队,多层次,多团队,构建模式,实施优化,澄清战略,评估研究,(Evaluation),设计部署,(Design),实施优化,(Implementation),1,2,3,建立流程整体视图，结合业务战略、组织及,IT,现状，对流程体系进行系统梳理分析,根据目标系统的演进要求，结合既有流程的调整方向，制订新的流程视图，进行流程及规则的描述与界定,把新的流程体系导入到管理运营之中，并通过实时监控实现关键流程动态调优,流程调研分析,关键流程筛选,流程管理现状评估,流程改进,/,优化报告,流程管理体系构建,流程梳理与优化,-,流程分级视图开发,-,流程规则开发,-,流程原型开发,-,流程绩效指标设计,流程配套资源调整,流程试运行,流程管理制度开发,流程管理培训与宣贯,流程测评,目,标,关,键,任,务,运用,EDI,模型优化业务流程,业务流程重组各阶段成果,综合采用各种,BPR,（业务流程重组）技术，进行业务流程的规划、设计与制作，提供一系列服务,流程定量统计分析,流程定性结构分析,流程,管理现状评估,报告,流程改进,/,优化报告,E,阶段,D,阶段,I,阶段,可视化流程,图,/,流程手册,流程管理制度,流程实施效果,建立面向客户和市场的端到端流程及相关组织架构，提升运营效能，支撑市场战略,构建模式,实施优化,澄清战略,一,.,形式背景分析,二,.,项目整体规划,三,.,项目实施细则,流程优化,能力提升,机制保障,四,.,实际案例交流,目 录,定级认证,评测结合，建立集团客户经理胜任力模型,定制培训,根据集团客户经理的能力短板设计定制化课程，并实施培训,团队学习,培养集团客户经理团队学习能力，将培训内容落地，并实现效能的不断提升,经验固化,运用,IT,和网上学习平台，将优秀经验固化并传播推广,区域营销中心主任,能力提升总体视图,评测结合，建立胜任力模型是进行集团客户经理能力提升的,第一步,理解客户经理工作的环境和要求,客户经理的工作目标,区分客户经理工作目标的不同层次,区分岗位模型的不同层次,建立客户经理岗位模型,分析对不同层次目标的工作职责,建立岗位模型,评测体系,开发客户经理评测工具,工具试测和检验,客户经理工作的胜任力模型,认证体系设计,认证操作办法制定,认证流程设计,认证分级制度确定,评测师培训,试点评测,方案应用规划,环节,1,、,2,、,3,侧重：能力细分体系研究,环节,4,、,5,、,6,侧重：定级认证方案开发,区域营销中心主任,的能力细分与定级模块的执行框架，包括六个环节,A,）能力细分,建立集团客户经理岗位模型，首先，要明确定位,客户经理定位：,主导实干,业务部门（行业经理、产品经理）：支撑配合,地市客户经理：配合,客户拜访，建立联系,需求挖掘与整理,整合解决方案（业务支撑部门）,方案的呈现于探讨（业务支撑部门）,商务谈判,合同起草与签订,客户经理定位：,主导监督,业务部门（行业经理、产品经理）：支撑配合,地市客户经理：配合推广,工单提交,数据制作（网络部、帐务中心等）,业务测试开通（业务支撑部门厂家人员等）,业务试用,正式商用,客户经理定位：,主导协调,业务部门（行业经理、产品经理）：支撑配合,地市客户经理：主导协调,客户回访,关系维护,投诉处理,业务变更,系统后期维护（业务支撑部门、厂家）,集团客户部、省公司业务部、地市公司三者在客户服务中的工作定位,售前阶段,售中阶段,售后阶段,定级认证,定制培训,团队学习,经验固化,根据定位明确不同层级、不同部门之间的工作职责,集团客户部、省公司业务部、地市公司三者在客户服务中的工作职责,集团客户部客户经理：,建立和维护客户关系,收集客户信息，寻找、识别和确认商机,对集团产品,/,服务进行推广，使客户产生购买意向,通过维系、深化客户关系，发展和保有客户,地市客户经理：,建立和维护客户关系,收集客户信息，寻找、识别和确认商机,向集团客户部反映需求,集团客户部客户经理：,协调各部门关系，促进产品,/,服务的正式实施,现场安装实施的推进,接受地市公司问题反映，反馈改进措施,签订正式使用合同,地市客户经理：,协调配合产品,/,服务在客户各地市分公司的实施,向集团客户部反映实施过程中存在的问题,按照改进建议，为客户提供服务,集团客户部客户经理：,维护客户关系,回访客户，接收产品,/,服务投诉或报修,接受地市公司产品,/,服务投诉或报修，反馈改进措施,关系的维护,地市客户经理：,维护客户关系,回访客户，接收产品,/,服务投诉或报修,按照改进措施，为客户提供服务,售前阶段,售中阶段,售后阶段,定级认证,定制培训,团队学习,经验固化,业务部门：,针对不同行业提供行业分析、需求分析,根据客户经理需求制定产品方案或解决方案,对产品或方案实施现场讲解，促进推广,业务部门：,配合产品,/,服务的现场实施,监督产品提供商产品,/,服务测试,交付测试报告，提出改进意见,业务部门：,接受集团客户部门提供的客户投诉和报修，提供解决方案,协调厂家进行现场服务,交付处理报告,结合岗位职责，初步形成集团客户经理岗位模型,技能层级的划分及各层级指标的界定,岗位目标,初级客户,经理,中级客户,经理,信息化顾问,高级客户,经理,了解有关的基本概念及方法，曾经在资深人员的指导下偶尔有过实际应用经验，具备在专家指导的情况下应用该项技能的能力,熟悉有关的概念和方法，至少有过一次以上在实际工作中独立运用此项技能的经历，基本能在实际工作中独立应用有关的知识和技能,精通有关的知识和技能，有丰富实际工作经验，能在实际业务工作中熟练成功地应用，并有能力指导其他同事应用有关的知识和技能,指导下运用,独立运用,能手级,基于客户经理的岗位价值、客户经理在创造客户价值中的作用、客户经理的工作模型，推导出三层级的客户经理岗位职责,各移动公司可根据当地集团客户经理的现状选择设置级别，通常情况设置三个级别即可。,说明,以,“,客户拓展、客户的维系和挽留、学习成长,”,岗位职责为基础,示例,定级认证,定制培训,团队学习,经验固化,行为归纳,找出集团客户经理的短板,集客经理工作技能与新时期集团客户服务营销要求相比普遍存在；,在一些关键技能上，包括,5,大关键技能（需求理解与分析、方案设计、方案营销、竞争策略分析，集团销售商务沟通与谈判）整体水平不高，难以高标准满足“稳定客户和推广信息化应用”两大核心任务。,客户经理能力导向分析,设计针对集团客户经理的定制化课程,序号,课程需求,课程名称,重点内容,提升能力,1,1,、通信行业竞争态势分析,2,、集团客户需求深度分析,通信市场分析,集团客户需求放大镜,竞争形势分析,各家运营商竞争策略分析,集团客户信息化需求现状及需求点深度分析,分析思维,竞争意识,产品知识,需求了解,2,集团客户保有与维系方法,集团客户攻守有道,集团客户竞争分析,集团客户保有策略,集团客户关系维护策略,集团客户拓展策略,竞争意识