山东黄金集团项目建议书070826

机密,第,69,页,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,山东黄金集团财务战略规划项目研讨,德勤管理,咨询（上海）有限公司,2007,年,9,月,德勤简介,我们对项目背景与项目目标的理解,我们对财务战略规划工作的理解,目录,合作方式建议,2,3,4,1,德勤简介,我们对项目背景与项目目标的理解,我们对财务战略规划工作的理解,目录,合作方式建议,2,3,4,1,项目背景,山东黄金集团是一个黄金主业实力雄厚，非金产业蓬勃发展的综合性大型企业集团。集团针对黄金主业和地产、旅游两大非金产业分别制定了发展战略：黄金主业要通过资源整合来挖掘潜力，在克金成本、克金管理费、克金工资含量、吨矿成本费用等指标方面做到两年内不高于全国平均水平，三年内全省第一的目标；地产公司要加强投资效益管理，三年内管理技术达到省内领先水平，创建省内地产名牌产品；旅游产业要集中财力、以退为进，实现重点开发，在三年来建立省内知名旅游品牌。,为了实现上述战略目标，集团已经开始着手调整集团的组织架构，并将继续在资本运作、集团管控等方面开展一系列配套的管理变革。集团财务管理体系，是资本运作和财务管控的承担主体，是集团实现上述战略目标的重要支撑体系。因此，建立于集团发展战略配套的财务战略，是山东黄金集团财务管理工作的当务之急。,为此，黄金集团希望与国际、国内一流的专业管理咨询机构建立长期的战略合作关系，协助集团制定财务战略和切实可行的实施方案，支持集团最终实现总体战略目标。,山东黄金集团财务战略规划项目的总体目标,协助黄金集团根据集团战略规划明确财务战略目标和任务，以集团管控、资本运作为重点，借鉴国际、国内的最佳财务管理实务建立体系完整、切实可行的财务战略设计方案和实施计划，并协助黄金集团按照计划逐步实施，为集团战略目标的最终实现奠定基础、提供保障。,根据 山东黄金集团“十一五”期间的发展需要和财务资产管理的现状，结合国际和国内财务战略管理的先进实践，我们建议将山东黄金集团 财务战略规划项目的总体目标归纳如下：,德勤简介,我们对项目背景与项目目标的理解,我们对财务战略规划工作的理解,目录,合作方式建议,2,3,4,1,建立财务战略,规划框架,明确财务战略的,主要目标和任务,参考德勤的,企业财务管理框架模型，确定山东黄金集团财务战略规划的总体架构,展开财务管理体系现状分析，比照国内外最佳实践，确定财务战略的主要目标和任务,2,3,财务战略规划,需求分析,1,运用德勤企业,价值模型，以创造企业价值为核心，围绕黄金集团的发展战略，明确其对财务战略提出的要求,财务战略详细设计,根据公司发展规划的要求和财务战略的主要目标和任务完成财务战略方案设计,4,财务战略的主要制定步骤,确定财务战略的,实施计划,根据山东黄金集团的业务发展需要和财务管理体系建设需要，确定财务战略规划方案的实施计划,5,明确企业发展战略对财务战略提出的要求,总体战略目标,业务战略,职能战略,黄金产业发展战略,地产产业发展战略,旅游产业发展战略,市场竞争策略,生产,/,服务策略,供应链条策略,人力,资金,信息,技术,市场细分与目标定位,产品、服务策略,价格策略,渠道策略,推广策略,产能,/,服务扩张策略,质量、安健环策略,战,略,实,施,举,措,支持,实,现,企业价值关键驱动因素分析,企业价值图（,Value Map,TM,）,是德勤用于,帮助客户分析企业价值驱动因素的工具。如图所示，企业价值最大化目标主要取决于收入、成本、效率和相关者期望等四大要素。我们将结合山东黄金集团的主营业务特点，从这四个方面分析企业价值的关键驱动因素，并由此分析企业业务发展对财务管理体系提出的要求。,Value Map,TM,示例,企业价值最大化,促进收入增长,控制运营成本,提高资产产出,满足利益相关者期望,提高,产品,附加,价值,控制,管理,费用,降低,折旧,控制,维修,维护,费用,降低,财务,费用,降低,材料,成本,节约,资源,增加,产量,增加,新的,矿山,提高,现有,矿山,产量,控制,资产,折旧,维护,成本,优化,固定,资产,管理,加强,资金,管理,符合,国家,监管,要求,符合,资本,市场,监管,要求,优化,存货,管理,加强,投资,管理,加强,投资,分析,与,决策,加强,环保,加强,投资,过程,监控,优化,无,形,资产,管理,财务管理规划框架,管理执行者,专业及规范的独立执行者,战略规划者,创新及能动的企业合作伙伴,注：上图所示框架采用,了德勤财务管理,-,CFO Management Framework,的框架体系,财务管理,管理执行者,战略规划者,财务治理领域,业绩提升领域,财务规划领域,基础架构领域,两个角色,四个领域,核心任务,基础,支持,技术工具,流程,组织人员,信息,资源,财务管理的各项核心职责,+,德勤提出,的财务管理框架，兼顾了战略规划者和管理执行者二个角色的平衡，按照财务规划、业绩提升、财务治理和基础架构等四个领域分别明确了各项财务管理的关键职责。财务战略规划，可以参考这一框架明确各项财务管理核心职责应当实现的目标和实现途径，并从组织人员、流程、技术工具、信息及资源等五个方面提出实现目标所需要的支持条件。,加强决策支持,提高分析能力,统一流程和报告,快速反应,提高透明度,加强灵活性,系统整合,优化使用信息技术,提高效率,降低成本,规范授权等等,转变角色带来的益处,企业财务管理的角色转变趋势,结合业务运营角度,通过信息化和职能转型降低成本并提升价值,决策支持,10%,控制,30%,报告,20%,账务,/,事务处理,40%,决策支持,50%,控制,10%,报告,20%,账务,/,事务处理,20%,角色转变,流程重组,更有价值的服务,系统信息化,示 例,管理成本,贡献收益,传统,未来,从国际财务管理最佳实践的发展趋势来看，企业财务管理的角色正在,由传统意义上单纯的,管理执行者，向战略规划者与管理执行者并重转变。这一财务转型将借助于流程优化和信息技术，加强决策支持职能，在相对降低管理成本的同时极大地提高财务资产管理对于企业价值创造的贡献。,财务管理规划框架中的四个管理领域,财务规划领域,基础架构领域,财务治理领域,业绩提升领域,业绩提升是企业经营管理所追求的重要结果。为保障业绩目标的顺利实现，企业需要建立科学的会计核算与财务报告体系，真实记录且有财务状况，及时监控业绩变化，提供科学的财务分析报告和对策建议。,同时，企业需要向投资方、政府机构等利益相关者提供财务报告，满足外部监管需要，维护与各利益方的良好关系。,因此，业绩提升领域主要包括,会计核算,、,财务分析与报告,和,利益相关者管理,三项核心职责。,财务规划是企业战略规划的重要组成部分，是实现且有战略目标的有力保障。为了配合且有战略规划和年度计划的制订和实施，需要进行财务能力和资源的统一规划，提供财务预测、年度预算等方面的专业支持，以保障战略规划方案和年度计划的实施。,同时，且有需要对资产结构、资金配置等方面进行统一规划，以满足企业发展的资金需求，控制企业的资本风险。,因此，财务规划领域主要包括,财务预测与预算,和,资本优化,两项核心职责。,基础架构是发挥企业财务职能的基础与前提。为更好地履行各项财务管理职责，企业需要建设和完善财务管理组织机构与人员队伍。,同时，先进的财务管理信息系统是提升企业财务管理水平的重要手段，也是履行财务职责的重要基础平台。,因此，基础架构领域主要包括,财务组织管理,和,财务信息系统管理,和两项核心职责。,财务治理是合理配置企业财权，实现财务管理和决策科学化的一系列制度安排。为保障财权的合理配置，企业需要建立和完善财务管控体系，实施合理的财务管控。,企业经营过程中会遇到各种财务风险，企业应根据国家各项财会法规制度以及内部管理需要制订并执行相关财务管理制度。对财务风险进行管理。,因此， 财务治理领域主要包括,财务管控,以及财务,风险管理,两项核心职责。,财务管理规划框架中的各项核心职责,财务预测,与预算,投融资及,资本优化,会计核算,与报表,财务规划领域,披露与,沟通,财务分析,规划财务与运营相结合的财务管理信息系统，领导并指导财务管理信息系统的建设，确保财务管理信息化的进程和效果。,及时、准确、完整地记录企业的经营管理活动，为满足管理需要，完善会计核算体系，提供相应的财务信息。,收集经营管理决策对财务信息的需求，为实现经营目标，实行,业绩管理,进行会计记录并提供专业意见，支持并促进有效经营。,基础建设领域,识别和评估，重点关注企业未来可能面临的财务风险，确定风险对策，执行控制措施，将财务风险控制在企业可承受的范围内。,财务风险,管理,财务治理领域,及时准确完整地披露信息，满足各利益相关方的信息需求，成为各方沟通的桥梁与纽带，树立良好形象。,根据企业战略确定中长期资本优化目标，并以此为指引，从资金支持、资本结构、资本运营等角度对企业资本进行持续优化，以实现最优的资源配置并建立有效的监控体系。,从,企业,财务能力与财务资源角度对,企业,战略进行复核，确保战略符合,且有,实际能力，并通过财务预测、财务预算、投资计划、资金融通、资源配置等方面的统一规划安排，为战略的实现提供支持保障。,财务组织,与人员管理,财务信息,系统管理,引导财务方向与整体商业战略的结合，领导并指导财务核心任务的平衡，评估财务组织和人员的绩效。,业绩提升领域,财务管控,根据集团管控模式确定集团财务管控模式，合理进行财务管控权限划分，,制订,、规范和完善相关的,财务管理制度和流程，并能通过有效的手段确保遵守和执行,。,财务规划领域的战略规划工作,中长期财务预测,参与公司战略规划，复核公司战略目标的可行性，明确投资需求,进行中长期财务预测，包括盈利预测和投资预测,明确融资规划，优化资源配置，保障资金需求,年度预算管理,根据经营计划编制年度业务预算和财务预算（含资金预算）,分析和监控预算的执行情况，追踪差异原因，为经营决策提供支持,建立约束与激励机制进行预算考核,资本优化,平衡综合资本成本和财务风险，寻求最佳资本结构,参与制订投资项目规划，进行投资决策分析,制订融资方案，探求多种融资渠道和融资方式,进行日常资金管理，提高资金使用的效率与效益,财务规划的定位,财务规划的职能日益凸显是现代企业财务管理的一大特点，也是财务部门管理角色转型的重要体现。,山东黄金集团财务规划方面面临的挑战,根据山东黄金集团的,“,十一五”发展目标和战略规划，山东黄金集团在“十一五”期间前将通过资本运营手段扩大企业生产规模和资源储备。为此，山东黄金集团需要提高投资决策水平，拓宽融资渠道，从盈利预测和财务资源配置等方面充分发表意见和建议，着重加强资本结构风险控制，,强化资金管理，满足山东黄金集团业务扩张和发展的资金需要。,财务规划领域涵盖的工作内容,财务规划预测逻辑,新建项目,规划方案,建设计划,融资方案,市场预测,运营能力,财务预测,经营预测,资金状况,财务规划预测模型结构图（示例）,预算管理是企业综合绩效管理中的重要一环,计划、预算,与预测,组织整合,与薪酬激励,管理报告,与业绩评价,绩效奖励,结果测评,管理报告,(,财务和运营,),业务预测,预算管理,经营计划,战略规划,业绩分析,绩效考评,股东价值,数据合并，财务报表编制,财务分析，运营计划执行分析,评估业绩目标与战略规划的契合度,分析业绩差异及原因,提出运营改进策略并制定行动计划,明确公司愿景,制定战略目标及发展规划,确定各年度重点财务及运营目标,将战略规划转换为年度运营计划（目标和策略）,确定各经营主体预算目标,优化资本预算，并结合经营计划制定经营预算，形成全面预算,阶段性复核及预算修订,结合经营计划，制定个人发展计划,评估个人业绩表现,制定薪酬激励政策并兑现,预算管理是整个企业综合绩效管理体系中重要的一环，作为战略目标落实的具体表现及业绩评价分析的基础。,全面预算管理体系,预算目标下达,预算编制,预算执行监控,预算分析调整,预算考核评价,工作规范（工作计划、预算表格及填报说明、工作流程图）,健全的预算管理组织,严格的制度保障,先进的预算管理系统,前提,流程,基础,全面预算管理涵盖内容及其关联逻辑（示例）,财务部门在投资管理流程承担着重要的职责,投资规划,投资决策,投资实施,投 资,日常管理,投资处置,投资项目管理生命周期,财务部门,承担的职责,集团总体财务状况与财务风险评估,资金保障评估,经济可行性分析审核,财务决策指标选择与决策标准设定,财务状况调查与复核,融资与支付方案设计及实施,财务状况分析与监控,审计监察,资源调配,处置方案设计与实施,投资项目后评价,财务部门在集团投资管理流程中应当保持财务部门的独立性，平衡规划者与执行者的角色，承担起决策支持、风险控制，以及方案设计和方案执行等相关职能。,资本结构优化,资本结构、融资能力及偿债能力衡量指标：,资产负债率,未动用受信额度,流动比,速动比,利息保障倍数,财务部门应当建立资本结构分析模型，综合考虑资本成本、财务风险，以及企业盈利能力、成长率、现金流量和税收政策等因素，确定企业最优资本结构。,财务规划与预算管理方面需要展开的工作,中长期财务预测,集团发展战略及业务规划确认,财务预测模型设计,财务状况预测分析,全面预算管理体系建设,集团全面预算管理体系现状评估,集团预算管理体系优化目标设定和方案设计,确定全面预算管理的范围、内容,设计全面预算管理流程与组织,提出全面预算管理体系对信息技术的要求,选择、安装、实施全面预算管理信息系统,/,模块,资本管理体系建设,集团投资管理流程优化,集团资本结构优化目标设定及实施方案设计,集团融资方案规划，包括资金需求预测、融资方案设计及方案执行等,集团资金集中管理体系设计与实施,业绩提升领域,业绩提升领域的定位,业绩提升是创造企业价值的重要途径，也是企业经营管理过程中所追求的重要结果。,山东黄金集团业绩提升方面面临的挑战,山东黄金在 “十一五”期间制定了实现精细化管理，加强内部挖潜的发展目标，黄金主业在多项成本控制指标方面要力争省内第一，全国领先。根据新会计准则推行会计核算和财务分析标准化、规范化和精细化是山东黄金集团实现上述目标基础。此外，三大主业的业务经营也存在较大的差异，因此黄金集团还需要结合三大主业的管理特点设计更有针对性的核算方法和分析方法。,业绩提升领域涵盖的工作内容,披露与沟通,财务分析,规范财务报告流程，及时获取财务信息需求,进行财务分析，有效监控和评价公司业绩,编制财务会计报表，满足外部要求与期望,提供内部财务管理报告，支持公司管理决策,与利益相关者交流与沟通,管理各利益方的关系与期望,真实、准确、及时、完整地披露信息，满足各利益方的信息要求,认真履行对国家和社会义务，树立良好企业形象,会计核算与报表,建设会计核算体系，提供多维度核算信息,规范会计核算流程，强化会计核算基础管理,提升会计核算手段，提高核算信息质量,会计核算体系优化,企业应当编制规范的会计核算手册，为核算的标准化管理奠定基础。,第一部分,总则,总则主要内容,明确会计核算手册的制定目的，依据、适用范围等,规范会计核算前提和基本原则等,明确本次修编重点差异,第二部分,会计科目,会计科目主要内容,会计科目设置原则,会计科目管理,会计科目编码规则,会计科目修订管理,会计科目设置及核算内容,会计科目名称及代码,(,区分,SAP,和用友,),会计科目核算内容,第三部分,会计核算规则,会计核算规则主要内容,根据各一级科目逐一进行详述，包括：,此科目涉及的主要经济事项解释,确定会计核算时点，定义会计核算依据,规范主要经济事项会计处理方式和方法,其他相关政策规定，如：会计调整、关联方交易、承诺及或有事项、合并会计报表等,第四部分,财务会计报告,财务会计报告主要内容,财务会计报告列报,目的、责任、编报要求等,财务会计报告组成,财务会计报表编制说明,会计报表附注,会计核算手册,新企业会计准则变更重点,资产类,负债类,损益类,特殊事项类,报表类,存货,长期股权投资,投资性房地产,固定资产,无形资产,资产减值,金融工具,职工薪酬,借款费用,收入,政府补助,股份支付,租赁,所得税,每股收益,非货币性资产交换,债务重组,企业合并,或有事项,会计政策变更,（如：首次执行新准则的政策变更）,资产负债表,日后事项,现金流量表,报表列报,中期财务报告,关联方披露,合并财务报表,会计科目体系设计要点,会计科目体系的设计应关注公司业务发展需要和管理分析需要，利用明细科目和辅助核算口径的设置予以实现。,辅助核算用于按多口径归集管理信息,多级明细科目体现核算细化要求,核算内容描述用于统一数据归集口径,会计核算流程设计,核算体系优化还应对重点核算流程进行描述，并对相关原始单据进行优化设计。,1,、重点核算流程描绘,流程描绘主要内容,结合业务运作方式，选择重点业务流程，绘制流程图示，标识重点任务、责任对象及传递过程,对具体核算流程进行解释描述,2,、相关原始单据设计,单据设计主要内容,根据重点核算流程描述及会计核算相关规定，设计核算过程中使用的业务流转及入账原始单据样式,解释说明原始单据使用方法,会计核算流程设计,会计核算流程关注重点,一般来说，会计核算流程设计将尤其关注以下重点环节：,销售业务类,销售收入的确认,应收账款及回款记录与确认,存货管理类,费用管理类,投资管理类,存货采购的确认,应付帐款及付款的记录与确认,存货出入库的记录与确认,物资的核算及计价,成本的归集与分摊,研发费用记录与确认,市场推广费用的记录与确认,其他销售费用的记录与确认,财务费用的记录与确认,行政经费的记录与确认,权益性投资的记录与确认,固定资产投资的记录与确认,折旧费用的计提,根据各方面对管理信息的需求，对会计核算体系进行相应的完善,统一并规范会计行为及会计政策,业务数据来源,规范会计核算体系,经营指标,集团,决策层,集团,管理部门,财务报表,国资委及外部,要求的其他报表,财务,分析数据,根据管理的要求，为会计核算提供业务前端的单据,/,数据,规范业务操作流程，明确责任，保证业务提供信息的及时、完整、准确,收集并整理管理报告,的信息需求,1,2,收集各方面对财务信息分析和管理报告的数据需求,集团,一般用户,管理信息需求汇总,财务管理报告体系设计,3,提,出,管,理,需,求,提出,对业,务需,求,提供,基础,业务,数据,提,供,管,理,报,告,建立,ERP,系统和,FMIS,支持管理的需要,4,提,出,要,求,提,供,平,台,总帐系统,预算管理系统,资金管理系统,报告管理,财务管理信息系统,业务管理信息系统,销售,采购,储运及存货,投资,管理,采购管理系统,销售管理系统,生产管理系统,人力资源管理系统,提,供,平,台,二级公司,决策层,二级公司,管理部门,二级公司,一般用户,生产,储运管理系统,其他,业绩提升方面需要展开的工作,完善会计核算体系,分析集团管理需求和新会计准则要求，提出规范、优化目标,编制或完善会计核算手册,优化财务管理报告体系,分析集团各级管理层的管理需要，明确财务管理报告需求,确定各项财务管理报告的内容、汇报路线、编制频率、数据收集渠道等要素,设计财务管理报告审批处理程序,提出财务管理报告体系对信息技术的要求,规范披露与沟通程序,规范财务报表披露与对外沟通程序和流程,财务治理领域,财务风险管理,建立风险库和财务预警系统，全面识别财务风险,分析、评估和报告财务风险水平，并根据内外部环境变化定期进行调整,确定财务风险对策，运用专业的技术工具执行风险管理策略、流程,对财务风险管理效果进行评价和考核,财务治理领域的定位,财务治理是公司治理的一个重要组成部分，是保证财务资产管理合法合规，内部控制健全有效，财务信息真实可靠和资产安全完整的基础。,山东黄金集团财务治理方面面临的挑战,山东黄金集团在十一五期间将通过兼并收购等资本运营手段扩大集团规模，形成黄金和非金产业共同发展的产业布局。随着集团规模的扩张和产业格局的变化，集团的组织结构将更为复杂，管控风险和,财务风险,都将有所,增加，,因此，黄金集团需要,完善财务内控建设和合规监督，,建立起先进的,财务治理,系统，实现管理规范化，有效防范和控制财务风险。,财务治理领域涵盖的工作内容,财务管控体系建设,根据集团战略发展规划和管控模式确定集团财务管控模式,财务管理体系权责划分,建立标准的财务制度体系，保证财务制度的合规性、适用性、可行性、健全性和前瞻性，实现公司管理规范化,严 格 的 财 务 控 制,高,低,灵 活 的,控制的影响力,计 划 的影 响 力,战 略 计 划 型,财 务 控 制 型,战略计划型:,母公司决定整体战略方向并参与子公司的战略计划,统筹详尽的战略计划和资本分配流程,母公司人数众多，主要集中于共享服务和联络,战略控制型:,母公司制定基本的战略方向和财务指标,子公司制定自己的战略、资本和财务计划，母公司审查,不再按单个业务分享服务和联络,母公司人数少，起支持作用,财务控制型:,母公司制定财务指标,子公司制定预算和资本性支出计划,，,提交母公司审查和通过,母公司人数少，起支持和财务控制作用,BP,Shell,Canon,HansonGroup,KKR,ICI,3M,ABB,Cooper,Emerson,GE,战 略 控 制 型,国际大型企业集团的典型母子公司管控模式,国际大型企业集团的管控模式主要可以分为战略计划型、战略控制型和财务控制型三种类型：,中国大型国有企业集团的典型母子公司管控模式,母公司,投资与产权管理,财务监控,人事管理,组织管理,投资控股模式,战略管理模式,经营管理模式,子,公,司,战略决策与管理,财务与资金管理,信息系统管理,产品开发与技术创新,市场开拓与品牌管理,内部交易与协调,集团文化建设,生产运行,战略决策与管理,投资与产权管理,财务监控与资金管理,人事管理,组织管理,信息系统管理,集团文化建设,产品开发与技术创新,市场开拓与品牌管理,内部交易与协调,生产运行,战略决策与管理,投资与产权管理,财务监控与资金管理,人事管理,组织管理,产品开发与技术创新,市场开拓与品牌管理,信息系统管理,集团文化建设,内部交易与协调,生产运行,中国大型国有企业集团的母子公司管控模式主要可以分为投资控股模式、战略管理模式和经营管理模式三种主要类型：,集团财务管控模式应当与集团母子公司管控模式相匹配,母公司,财务,职能,母公司财务规划与预算,资本运作与产权管理,财务风险监控,集团资金管理,集团利益相关者管理,投资控股模式,战略管理模式,经营管理模式,子公司,财务,职能,财务规划与预算,会计核算与报表编制,财务分析,财务制度与政策制定,财务风险管理,财务人员管理,财务系统管理,母公司财务规划与预算,子公司预算监控,资本运作与产权管理,财务风险监控,集团资金管理,财务制度与政策制定,集团利益相关者管理,财务系统管理,预算管理,会计核算与报表编制,财务分析,财务人员管理,集团财务规划与预算,资本运作与产权管理,财务风险监控,集团资金管理,会计核算与报表编制,财务分析,财务人员管理,财务系统管理,财务制度与政策制定,集团利益相关者管理,预算控制,成本核算与分析,集团母公司与子公司之间的财务管理职责的划分，应当与集团采用的母子公司管控模式相匹配。例如对于国有企业的三种典型母子公司管控模式，相应的财务管控模式的权责划分特点如下：,不同财务管控模式的混合应用,大型企业集团由于其主营业务构成和比重的不同，可能会对不同的业务单位采用不同的管控模式，因此财务管控模式也应有所区别。例如：,主营业务,1,占集团业务总额的,70,集团对从事主营业务,1,的子公司采用经营管理管控模式,相应的财务管控也最为深入,主营业务,2,占集团业务总额的,25,集团对从事主营业务,2,的子公司采用战略管理模式,相应的财务管控与对主营业务,1,财务管控相比则宽松一些,其他业务占集团业务总额的,5,集团对从事其他业务的子公司采用投资控股管控模式,相应的财务管控主要关注其财务结果,X,集团的业务构成,财务管理成熟度评估体系,关键财务管理流程,分值,相关系数,得分,财务机构,人员与发展,会计核算,财务制度,资金管理,内部控制,预算管理,管理报告,税务管理,财务管理信息系统,总分值,集团下属单位的的财务管理状况可以采用财务管理成熟度模型（,FCM,）来进行考察。财务管理成熟度的评估模型如下图所示：,示 例,级别,主要管理特征,不完备级,（,0,99,分）,财务活动处于混沌状态，工作无章可循，完全依赖财务负责人的理解与专业判断，没有相关组织、标准、规程的保证，活动可见度最低，整个工作像一个黑箱，处于一种不可控状态。工作常常处于,“,应付,”,与,“,救火,”,状态。,初始级,（,100,199,分）,建立了基本的会计核算体系，人员机构也基本健全，但仅仅是应付工商、税务等部门的要求，不能支持业务管理的基本要求，建立了基本的费用支出管理规定，管理高度依赖员工的热情与觉悟，处于粗放的管理阶段,控制级,（,200,299,分）,对于发现的问题一事一议，通过对制度的随机的制定、补充、修改，实现控制与管理，财务管理水平与不断提高的经营管理要求矛盾日趋尖锐，由于管理漏洞造成的,“,事故,”,频繁发生，管理开始关注财务制度与内控系统的系统建设。,规范级,（,300,399,分）,建立了财务管理体系框架，明确了财务机构建设、财务与管理会计规范、资金管理、成本管理的方向，注重梳理流程与文档资料（交易信息）的管理,并开始关注信息系统的应用,。,价值管理级,（,400,449,分）,开始建立以计划与预算为核心的价值管理体系，并开始注重信息系统的集成、开发与应用。与业务部门结成了紧密的,“,伙伴,”,关系，建立了比较完善的内部控制系统，并能够为公司经营管理提供一定的决策支持。,持续优化,（,450,500,分）,加强了基于流程与活动的全方位（产品、客户、活动、渠道、流程、业务单位、区域市场等）的定量分析，能够很好的支持业务战略的规划、决策，并通过对资金的管理（金融服务、购并、投资等）为公司创造价值，具备可自我完善和可持续发展的竞争优势。,财务管理成熟度阶段,1992,内部控制框架,1990,2000,2003,企业风险管理框架,2002,SOX,法案,信息沟通,控制活动,风险评估,控制环境,持续监督,营运,报告,合规,COSO,内部控制标准框架,三个目标：,经营目标,经营的效果和效率,报告目标,财务报告的可靠性,合规目标,对法律的遵循性,五大要素：,控制环境,风险评估,控制活动,信息沟通,持续监督,四个目标：,战略目标,支持战略目标和使命的实现,经营目标,高效益和高效率地利用资源,报告目标,保证财务及经营报告的可靠性,合规目标,遵循适用的法律法规,COSO,企业风险管理标准框架,内控体系设计框架,八大要素：,内部环境,目标制定,事件识别,风险评估,风险反应,控制活动,信息与沟通,监控,内部环境,目标制定,事件识别,风险评估,风险反应,控制活动,信息与沟通,监督,营运,报告,合规,战略,内部环境,目标制定,事件识别,风险评估,风险反应,控制活动,信息与沟通,监督,企业风险管理流程,什么会妨碍企业达到战略目标？,辨识风险,分析及评价风险,评估现有的内部控制,持续监控,制定改进计划,重大的风险,是,否,实施风险管理应对方案,考虑风险潜在的影响及发生的可能性,现有的内部控制是否有效？有否执行？,风险识别参考框架,风险评估示例,极高,高,中等,低,极低,可能性,极低,低,中等,高,极高,影响程度,说明：,1 -,人力资源风险,2 -,财务风险,3 -,竞争风险,4 -,产品开发风险,5 -,客户信用风险,6 -,系统故障风险,7 -,外汇风险,8 -,欺诈风险,9 -,政治风险,10 -,投资风险,11 -,采购风险,3,1,8,2,11,4,5,9,6,7,10,相对安全区域,适度关注区域,高度关注区域,财务治理方面需要展开的工作,调整、优化集团财务管控模式,分析集团管控需求，明确财务管控体系的目标和任务,设计并实施集团财务管控体系，包括相关的组织结构设计、人员配置、权责划分、流程与制度设计、信息技术应用等方面,财务管理状况评估,设计并建立财务管理状况评估体系，包括评估内容、评估标准、评估流程、奖罚方案等内容,推行财务管理状况评估工作，正确反映财务管理体系的管理水平，并根据评估结果制定改进方案并督促执行,建立并完善集团财务风险管理体系,完善内控管理体系，针对各业务流程和管理流程中的关键风险环节建立相应的控制措施和测试方案，并建立相应的管理组织和工作流程。,编制集团风险管理体系建设规划，逐步展开集团主要风险的辨识、评估、监控工作，制定风险应对策略并付诸实施。,基础建设领域的定位,基础建设领域是实现财务规划、业绩提升、财务治理三大财务资产管理领域的基础保障和前提条件。,山东黄金集团财务基础建设方面面临的挑战,山东黄金集团在“十一五”期间，将推进集团的信息化管理工作，而财务管理信息化建设将是集团信息化建设先导工作。此外，在集团“十一五”期间的业务扩张，对于财务管理人员提出了更高的要求，也需要更多的成熟财务管理人员充实集团财务管理队伍。因此集团需要及早进行财务人员的培养和储备。,基础建设领域涵盖的工作内容,财务信息化,总体规划与整体架构,FMIS,的建设、完善与维护,系统集成与统一信息化平台,提升信息化水平的相关制度、机制与流程,财务组织与人员管理,平衡发展财务机构的规划职能和执行职能，保证财务职能与岗位的最佳结合，财务人员的最佳配置,规范财务管理工作流程,建立财务人员绩效考核体系，进行财务人员绩效考核,建立财务人员职业发展规划，组织财务人员培训交流,基础建设领域,财务信息系统管理,财务信息系统是提高企业财务管理效率和工作质量的重要工具，更是集团加强财务管控的重要手段。,除了少数采用投资控股管控模式的企业集团之外，其他大型企业集团都应考虑在集团内统一进行财务信息系统的规划与实施。,财务管理系统的选择应充分考虑企业的业务运营和财务管理需求，以便选择能够满足企业管理需要、价格合理的产品。,企业在进行财务信息系统选型和实施之前，应当展开一次财务管理流程梳理和优化工作，规范财务管理流程和方法，并对企业个性化的财务管理信息化需求予以明确。,进行集团统一的财务信息系统规划,财务信息系统与业务系统和其他相关系统能够无缝集成,自动会计合并抵消调整,提供在线的条件分析工具，自动化定期报表达到,60%,以上,具备强大的预算管理功能，能够进行在线编制和情景分析，并能够与财务核算系统无缝连接,银行对帐自动化,能够支持集中核算等财务管理共享服务功能。,手工帐务处理占业务量的比率少于,5%,完成一次完整决算的时间为,2,天,财务信息化管理最佳实践,财务管理信息化需求分析,战略,交付,实施,企业战略,关键绩效识别,管理需求,数据存储,数据结构,数据查询,报告,查看,查询,电子数据表,“,数据立方体,”,多维数据库,电子邮件,纸面文件,原始数据,按固定周期,按预定条件,其他,按需要,细致的需求分析是确保财务管理信息化建设最终获得成功的前提条件。,成功的定义,是什么,?,管理一个企业需要知道些什么,?,如何过滤和整合信息，以便用于分析,?,什么时候需要,?,如何低成本、高效率地传递信息？,成功的衡量标准是什么,?,需要哪些信息,?,财务组织与人员管理,基本素养,专业技能,管理技能,结合集团总部定位和财务管控模式设计，可以选择建立财务垂直管理模式、财务人员派驻制，以及集中核算中心、资金管理中心、结算中心等共享服务机构。,集团各层级财务管理部门的职能权限应当得到清晰的划分。,规范并完善财务人员绩效考评办法和能力评价办法，建立包括基本素养、专业技能和管理技能三个方面的财务人员能力素质模型，为财务人员的评价提供标准，同时为财务人员的个人能力发展提供指引。,针对财务人员设计适当的职业发展阶梯，建立职业生涯发展规划，为财务人员的职业发展提供通道。,财务组织与人员管理的目标是从组织结构和人员配备等方面满足集团财务战略和财务管控模式的需要。,财务基础架构管理方面需要展开的工作,财务管理信息系统规划与实施,财务管理信息系统需求分析,财务管理信息系统应用功能规划,财务管理信息系统硬件网络体系规划,制定并执行财务管理信息系统实施计划,财务组织与人员管理体系建设,财务组织建设规划,集中管理体系和共享服务体系建设,财务人员考评及薪酬激励管理体系优化,财务管理体系优化应当总体规划分步实施,从上述财务规划工作涵盖的内容可以看出，财务管理体系优化一项庞大的系统工程。其中的财务预测与预算、会计核算、管理报告、内控与风险管理、财务信息系统等每一项管理体系的优化完善都需要进行精细的设计，都需要投入大量的人员精力投入和集团各层级各部门的配合。因此，财务管理体系优化无法一蹴而就，需要总体规划分步实施。,财,务,战,略,预测与预算体系,融资规划体系,会计核算体系,内部控制体系,财务人员管理体系,财务报告体系,风险管理体系,信息系统,总体规划,分步实施,财务战略是财务管理体系优化工作的总体规划纲领,财,务,战,略,预测与预算体系,融资规划体系,会计核算体系,内部控制体系,财务人员管理体系,财务报告体系,风险管理体系,信息系统,明确各项财务管理工作的优化需求,确定财务管理工作的改进目标,评估各项优化工作的优先排序,制定各项优化工作的时间表和阶段目标,确定优化工作所需资源,财务战略规划中，应当基于集团业务发展的需求和财务管理体系的现状，明确各项财务管理工作的改进目标，并通过综合评估进行优先级排序，合理安排进度计划，有条不紊地分步开展优化工作。,一般情况下的财务管理体系优化逻辑,融资规划体系,会计核算体系,内部控制体系,财务人员,管理体系,财务报告体系,财务管理信息系统,会计核算体系是各项财务管理工作的基础，一般来说应当首先予以规范和优化。,财务管理信息系统为各项财务管理工作的提升体重技术支持与保障，是各项财务管理工作优化方案真正落地见效的必备工具。,而财务管理信息系统的成功实施，需要从各项财务管理工作的需要出发，提出明确的需求。,为了提高财务管理信息系统的应用水平，缩短信息系统实施时间，应在信息系统实施之前对相关的岗位职责、工作流程、数据处理方法与传递关系等内容尽心详细的梳理和规范。,预测与预算体系,风险管理体系,提供技术支持,提供基础数据,提出要求,财务管理体系优化工作的评估与优先级排序,对于黄金集团来说，应当根据企业的具体情况，在财务战略规划中综合考虑各项优化措施的实施难度和见效快慢、优化投入与优化收益对比等因素，从而使得改进措施尽早见到效益。,优化投入,优化收益,高,低,低,高,实施难易程度,见效快慢,快,慢,低,高,优化,1,优化,3,优化,2,优化,4,优化,1,优化,4,优化,2,优化,3,财务管理优化方案评估矩阵示例,财务管理体系优化工作进度安排（示例）,在财务战略规划期间内，每一年都应当基于财务战略规划方案，在集团年度工作计划中明确当年需要完成的财务管理体系优化工作任务，并将其作为财务管理部门的重要绩效指标予以考核。,示例,德勤简介,我们对项目背景与项目目标的理解,我们对财务战略规划工作的理解,目录,合作方式建议,2,3,4,1,德勤咨询,可以提供的两种服务方式,服务方式,常年顾问,专项项目,适用情况,所需服务主要为财务管理方面方向性、思路性建议，以及先进管理方法的介绍和培训等短时间服务,每次服务所需专家人数不多，时间不长,所需服务财务管理方面的专项工作，需要展开资料收集、方案设计、方案辅助实施等方面的工作,项目工作量较大，投入专业人员较多，时间比较集中,工作方式,以黄金集团人员为主，德勤专业人员为黄金集团相关人员提供工作思路、工作方法等方面的指导,参与研讨会，或通过电话、电子邮件等方式，提供专业意见和建议,对黄金集团设计的方案进行专业评审，提供评审意见和建议,德勤选派相关专业人员组成专门的工作小组,以德勤项目组为主导，按照既定的项目范围、项目任务、项目进度计划完成项目工作,服务时间,及,付费方式,以年度为单位确定专业顾问服务总天数，并收取相应的的常年顾问费用,如使用的年度总服务时间超出预定天数，超出部分另行收取费用。,以项目投入人员和投入时间为基础计算项目专业服务费。,按项目预定进度完成项目。,常年顾问与专项项目服务方式的对比,(,续,),通常情况下,管理咨询工作包括明确需求、组建团队、开展调研，资料分析、解决方案框架设计及详细设计、方案沟通与修改、方案确认、方案实施等步骤。常年顾问和专项项目两种服务方式下,，德勤与,黄金集团的分工如下图所示：,明确需求,组建团队,开展调研,资料分析,框架设计,详细设计,方案沟通,方案确认,方案实施,常年顾问方式下，项目工作团队应以黄金人员为主,，德勤的,专业人员将主要在,确认需求,、,框架设计,与,方案确认,等环节提供专业建议。,常 年 顾 问,专 项 项 目,专项项目方式下,，德勤将,组建专门的项目组，与黄金集团相关人员共同展开全程的工作。并且,，德勤的,专业人员还将通过专题培训、工作交流等方式向黄金集团相关人员进行知识传递，使其能够将来独立开展类似的工作。,项目经理,/,客户服务经理,德勤,将,派遣专职人员负责常年顾问服务或专项项目的日常管理工作。,项目小组或常年顾问,德勤,将,选派合适的专业人员,构成,德勤,项目,组或常年顾问组，为黄金集团提供专业咨询服务，并逐渐向黄金集团的相关人员进行知识转移。,项目,/,客户服务主管合伙人,德勤将,制定固定的合伙人负责综合协调黄金集团的服务工作。,德勤客户,服务管理架构,服务及质量控制组,由,德勤,的,服务与质量控制负责人组成，负责监控客户服务质量和产出质量,专家顾问组,由,德勤,全球,、亚太、中国的行业专家和领域专家构成，负责提供行业、领域方面都俄专业知识和经验,项目管理方法,项目控制,衡量并监督预算、小时数、日期、,人员利用情况和交付结果的完成,责任分配,将责任分配给相应的人员，规定,其要进行的活动和在一定时间及预算内,需要交付的结果,风险管理,积极主动地鉴别并评估风险及其对项,目周期和预算的影响，并制订相应的行动,计划以减轻风险,项目管理,质量管理,确保交付结果是按照所要求,的服务水平和质量完成的,可视性,和所有相关的人员沟通项目的进度、,问题和决策。我们的目的是管理好大家,的期望，以避免意外的产生,对于任何项目而言，有效的项目管理都是至关重要的。完善的项目管理将能有有效地控制项目成本和时间，确保有效的项目沟通，管理风险和项目质量。通常我们的方法会遵循下列原则,：,项目质量管理方法,步骤 1: 质量管理计划,步骤 2: 质量控制,步骤,3:,管理层审批,定义项目阶段提交物清单和质量标准,(,项目质量控制专员）,计划质量审阅时间,(项目团队),执行质量审阅和审批,(项目团队和项目质量专员),解决质量问题,(项目团队),审阅和审批项目阶段的完成率,(管理层审阅者),鉴明最佳实践和吸取教训,(,项目质量管理专员,),项目,目标,质量计划 &,程序,持续改进的反馈,阶段审批决议,最佳实践和教训的吸取,持续改进的反馈,质量管理结果,提交物审批,德勤使用,的项目质量程序对项目成功提供了必要的质量保障。在管理项目时，我们将使用针对客户项目特点的质量管理程序：,德勤咨询,相关专业人员简介,学历:,中国财政部财政科学研究所 经济学硕士,首都经济贸易大学 经济学学士,中国注册会计师,职历:,香港,德勤,会计师,事务所,财政部中华会计师事务所,业务经验:,作为资深企业管理咨询专家，卢女士曾在财政部所属的中华财务会计咨询公司和中华会计师事务所工作十余年，,加入德勤公司,工作逾,7,年。卢女士具有为诸多国内、国际大型企业集团和机构提供会计、审计、税务服务和财务管理咨询的丰富经验，涉及的行业包括石油、化工、电力、电子、汽车、通讯、机械制造、有色金属和进出口贸易等。近年来，卢女士曾亲自主管中石油、中石化的管理咨询服务，对中国石油化工行业的经营管理具有深入的了解和丰富的咨询服务经验。主要项目经验包括：,主持国内一家特大型石油化工企业的预算方案设计及预算管理软件实施项目,主持国内一家石油化工企业国外业务的内控系统设计项目,主持一家化工上市公司进行业务流程优化,为国内一家电力公司提供财务管理模式设计建议,为国内一家电力公司提供财务工作评级标准体系设计,为国内一家最大的电网公司提供财务管理模式设计,为国内一家电信运营商提供全面预算管理解决方案,为国内一大型钢铁公司设计销售信息系统。,为一大型电信运营商提供预算和合并报表的系统咨询服务,为一电力企业设计分析其投资收益财务模型,为一省电力企业提供,ERP,系统咨询,为一大型综合企业集团进行发展战略咨询,为一国际组织进行市场战略设计，提出市场发展策略建议,为国内首家资产管理公司进行信息系统评价和提供发展建议,主要客户:,中石化,烟台万华,国家电力,江苏电力,河南电力,国华电力,五金矿产进出口总公司,双汇集团,富通电脑,重庆钢铁,深圳高速,中国网通,亚信科技,广东美的,内蒙金宇集团,信达资产管理公司,清华大学企业集团,姓名,:,卢娅,职务,:,合伙人，中国能源与资源行业主管合伙人,孟晓凡先主要负责企业业务流程重组和企业管理信息系统方面的咨询工作。他善于针对不同的企业进行不同的流程规划，并通过系统整合和资源重组加以实现。孟先生在众多企业咨询项目中担任重要角色，领导并参加过诸多公司发展战略、业务流程优化和信息资源规划方面的项目客户遍及电信、能源、化工、钢铁、高科技企业。孟先生,负责德勤咨询,中国的,Hyperion,实施业务。主要项目经验包括：,为国内最大的石油化工企业之一提供预算管理软件实施服务,为国内一家从事国际石油天然气开发业务的公司提供内控体系设计服务,为国内最大的电力公司进行信息系统规划,为国内首家资产管理公司进行信息系统评价和提供发展建议,为国内一大型钢铁公司设计销售信息系统。这是其,ERP,项目的一部分,为一大型电信运营商提供预算和合并报表的系统咨询服务,为一省电力企业提供,ERP,系统咨询,为一大型系统分销集成商进行业务流程重组、信息系统选型并进行实施监理,为一大型综合企业集团进行发展战略咨询,为一化工上市公司进行业务流程优化,为一国际组织进行市场战略设计，提出市场发展策略建议,为一海外上市高科技公司进行销售业务流程优化,参加多个预算管理项目，并实施,Hyperion Planning,系统,主要客户:,中国石化,SIPC,中石油国际勘探公司,烟台万华,国家电力,江苏电力,河南电力,国华电力,富通电脑,重庆钢铁,深圳高速,中国网通,亚信科技,广东美的,内蒙金宇集团,姓名,:,孟晓凡,职务,:,德勤咨询,总监,专业资格:,清华大学工商管理硕士,中国财政金融学院投资学硕士,清华大学管理信息系统系学士,职历:,德勤咨询,余女士已经在咨询行业工作了十年，对于通信业、能源行业、制造业、分销业、外贸等行业的咨询服务积累了丰富的管理经验，涉及企业预算管理、成本管理、资产管理、资金管理、内部控制、会计核算、财务分析、流程重组等领域的管理咨询服务；同时涉及为客户提供,ERP,系统的需求分析、系统选型到系统实施。余女士对,Oracle 、 BPCS、Accpac,等财务系统及,Hyperion,产品具有深入的认识 。,在德勤工作,期间的主要项目经验包括：,为一国有大型的电网公司建立财务管理模式体系,为一家国有大型电力公司提供建立成本核算体系、财务工作评价体系、财务系统实施需求分析和项目监理,为一大型通信公司建立全面预算管理体系,为一大型进出口公司建立全面预算管理体系,为一家机械制造企业建立全面预算管理体系，成本管理及会计核算体系,为一家,IT,分销企业建立财务分析报告体系、资金管理、会计核算体系及系统需求分析,为一家制造企业建立会计核算体系、内部控制体系及财务组织机构设置,为一家通信企业实施报表合并系统,为一化工企业进行,FMIS,系统的诊断,为一大型化工制造企业（上市公司）建立全面预算管理体系,主要客户:,国华电力有限责任公司,国家电网公司,中国五矿集团,福建石油炼化有限公司,香江集团,烟台万华聚氨脂股份有限公司,中国网络通信集团公司,中国土畜产进出口公司,西安筑路机械股份有限公司,北京富通电脑天地有限公司,天津华维斯特塑制发展有限公司,姓名,:,余云,职务,:,德勤咨询,高级经理,专业资格:,首都经济贸易大学经济信息学士,职历:,永道会计师事务所（北京）,姓名：杨颖,职称,：,德勤咨询,高级经理,业务经验：,杨女士,加入德勤从事,审计和财务管理咨询服务工作,7,年，拥有丰富的为跨国公司和中国大型集团企业提供专业财务管理咨询服务的工作经验，主持或参与了诸多财务管理咨询项目，包括集团财务管理模式设计、全面预算管理咨询及系统搭建、会计核算体系优化、财务分析及管理报告设计、作业成本管理、内部控制评价、审慎性财务调查、法定审计、内部审计、财务软件实施等，积累了包括汽车、电信、房地产、制造、,IT,、运输、保险、酒店、生物制药、高科技在内的诸多行业经验，表现出丰富的财务管理经验和良好的咨询沟通能力。其参与和领导的主要项目包