预算管理交流[财务]

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Comprehensive Budget Management,全 面 预 算 管 理,2014.06,交流目的,介绍企业现行全面预算管理的基本流程，编制方法和一些控制手段；,提供一个全面预算管理框架，帮助管理人员认识和发现预算执行过程中的问题，以便及时纠正、保障企业整体经营目标的实现；,培养预算管理能力，提高预算的执行力和准确性。,交流沟通的过程,信息的互动,知识的转化,管理与评价,第一部分,认识预算,一、预算管理的目的,预算管理是资源整合,预算管理是利益协调,预算管理是战略延伸,二、全面预算管理体系,主营业务,业 务 流,非主营业务,资本性投资,资 金 流,财务收支,会计系统,信 息 流,管理系统,会计系统,人力资源流,管理系统,全面预算管理,业务预算,投资预算,资金预算,利润预算,薪酬预算,费用预算,三、预算管理的重点,市场进入期 资本预算为重点,市场成长期 销售预算为重点,市场成熟期 成本预算为重点,市场衰退期 现金预算为重点,四、全面预算管理组织构架,直线式预算管理机构：,预算管理委员会,领导负全责,审议确定预算目标、政策和程序,审定下达正式预算,根据需要调整甚至修订预算,制定预算控制和奖惩制度,协调预算冲突,预算编制机构,基础资料供应机构,编制机构（财务牵头）,预算监控协调机构,自定义控制,财务（企管）机构控制与分析,各部门参加,财务负责全过程,五、预算管理流程,部门,步骤,董事会,资料保存,关键步骤说明,预算管理办公室根据行业要求、结合企业实际，年初指定预算编制原则和方法，以指导各部门进行部门预算编制,各部门根据本部门上年度业绩和下一年度的发展目标制作本部门预算草案,财务部在汇总各部门部门预算的基础上，从财务管理角度根据企业年度目标和计划，制定企业年度预算,预算管理委员会主持召开企业预算会议，根据企业发展战略和目标，平衡各个部门间的预算，并取得各部门的认同,财务部对在财务预算编制过程中形成的资料进行整理、分类保存，以备参考,预算管理,委员会,预算管理,办公室,各部门,制定财务预算编制办法和原则,归口费用预算申报,编制部门预算草案,汇总各部门预算,审核,审批,年度预算下达,预算,执行,审核,审阅,制定企业总体预算方案,召开预算会议平衡预算,修正,预算,修正企业总体预算,预算编制资料保存,确定企业经营和预算目标,预算编制,预算审核,预算平衡,六、,预算的种类,序号,预算种类,编制部门,编制依据,1,销售预算,经营部,分别按品种、客户汇总编制,2,生产预算,生产计划部,以销售预算为依据，分别按品种、生产机台汇总编制,3,成本预算,财务部,依据生产预算、采购预算、费用预算计算预算产品生产成本,4,采购预算,经营部、设备部,以销售预算为依据，分别按材料品种汇总编制,5,费用预算,各费用归口部门,财务部,分部门、按费用项目归口管理原则。考虑企业实际需求状况，分别申报预算，交财务部门汇总,6,生产成本预算,财务部,依据销售预算、成本预算、费用预算进行编制,7,现金流量预算,财务部,依据采购预算、费用预算和销售预算进行汇总编制,8,资产负债表预算 利润预算,财务部,依据上述预算，整体平衡、汇总编制企业资产负债状况,七、预算,的编制过程,由上而下,由下而上,基层部门预算支持上一级组织的目标,通常超过一次循环,首先确定企业未来经营战略,再完成具体预算的编制,八、全面预算,管理的内容,预算编制；,预算审核与批准；,预算执行与控制；,预算调整；,预算监督、反馈与考核；,第二部分,预算管理,一、预算控制原则,严肃性原则,目标性原则,关键性原则,趋势性原则,经济性原则,有效性原则,二、预算管理的职能划分,董事会：,审定预算方案、年度预算调整方案、控制重大事项决策。,预算管理委员会：,制定预算编制程序、方法、管理办法。负责年度预算的编制、预算执行过程控制、监督、分析评价与考核。,费用归口部门：,预算控制的实施部门,。负责审定本部门预算，对归口管理的预算进行过程控制、分析、协调，并制定适合本部门的预算管理细则。,用款部门：,预算控制的执行部门,。按照分解到的预算严格执行，编制资金用款计划，按照时间进度合理执行预算。,三、费用归口管理,归口费用管理范围,：,见预算管理规定预算项目归口管理部门费解表。,归口费用预算上报程序,：根据预算管理组织体系，采取自下而上的逐级上报逐级审核的预算编制程序,。,各项预算均先经归口管理部门审批后再报分管厂长审批，最后由厂财务部门汇总平衡后报预算管理委员会审议通过。,建议：,预算审核要注重对基础资料的分析，又要充分考虑实际；,预算监控要有效。,三、费用归口管理,归口费用预算控制点：,1、,前提-事前控制：费用预算的编制过程控制。,2,、关键-事中控制：针对预算执行中出现的问题和情况进行协调和监控。,1、,预算执行及时分析、反馈；,2、,发现问题及时协调、整改、调整,；,3、,重大事项、异常情况及时上报、调研，为决策提供依据,。,4、,归口部门监督、指导、检查本部门和下属用款部门预算执行情况；建立台帐、定期分析、形成规范、有效控制。,3、,长效-事后控制：预算管理评价，包括：预算执行汇总分析、预算考核、预算改进措施等，避免同样错误重复发生。,预算考核的重点,：费用归口管理部门。,四、用款部门管理,用款部门：,预算控制的执行部门，,负责执行本部门分解到的预算内容。,用款部门预算管理重点,：,1、严格按照分解到的预算，在规定金额、业务范围内支用。,2、保证用款进度与预算进度、工作量完成进度相匹配。,3、建立本部门预算台帐、预算管理流程，对已经发生的预算项目及时准确登记台帐。,4、定期分析，突发问题及时沟通协调。,第三部分,管理探讨,二、答案,对全面预算管理的理解认识有待加强，应走出计划部门做计划，财务部门做预算的误区,全面预算管理，包括业务预算、资本预算及财务预算，其中财务预算是总预算，其编制基础主要依据业务预算及资本预算的结果；,在编制业务预算的工作中，业务计划的预计是整个全面预算工作的基本前提，如果只靠财务部门去编制的话，虽然是寄予厚望，但却是不准确、不完整及不合理的；,二、有关预算编制角色定位,必须发动各个业务部门来编制，才能达到预期效果，也就是业务计划必须先行；,业务计划的制定，应紧紧依据会计科目，纵向到底，体现业务需求，使其对于业务部门可读，并能与会计科目建立对接关系；,财务部门按照对应关系，以对接方式完成业务预算的剩余部分，并最终形成财务预算，与集团公司的财务预算要求接轨；,全面性、全过程性及全员性：特别要解决全员参与的问题；,三、有关预算评审角色,所谓预算指标评审，主要指对各二级预算部门报送的预算指标的合理性及必要性进行评议、审核，以确定指标的范围或额度；,评审过程,=,预算,博弈：,评审部门与需求部门之间讨价还价的过程；,是对管理者业务熟悉程度和管理能力的一种考验；,要求博弈双方所掌握的关于评审指标的信息量，应该是尽量接近或属于同一领域的，这样才能有利于消除预算松弛,三、有关预算评审角色,发动相关业务职能归口部门负责评审工作：,如生产设备维修计划，应该由生产管理部门根据生产计划、生产布局及设备更新计划等要求进行评审，形成一个评审结果，由预算管理办公室根据预算目标、现金预算等情况予以审核平衡；,部门角色的变化、企业总体目标执行的需要及专业分工的需要；,三、有关预算评审角色,有两个主要问题需要解决，首先是评审分工问题：,横向到边及就近靠边,；,业务部门学习的问题；,二是评审的依据，依据是否科学将影响到评审的公平、公开和公正,：,定额标准体系；,六、,预算管理办公室与归口管理部门对预算指标 关注点的差异,全面预算管理办公室,关注各种资源需求的合理性，比如管理费用与经营费用的,需求,，投资与采购的需求等，评估其与年度,预算目标,的符合程度，提出在各种需求之间平衡的建议；,职能归口管理部门,关注某项具体预算指标在不同使用部门之间配置的合理性，并关注其,总额情况,；,六、结束,1,、,全面预算管理是一种企业内部管理流程的整合，并不是单纯的组合，而是从决策层的管理要求出发，结合预算管理的理论，对内部各种管理流程进行有机整合，并且随着企业的发展而不断完善。,2,、,全面预算管理作为一种内部管理工具，是与企业的管理理念、组织结构及企业文化紧密相关的，没有定式，实施时必须根据实际情况，具体问题具体分析。,谢 谢,END,