后特级资质企业信息化现状及展望—上海会议New

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页 共,26,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页 共,26,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页 共,75,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页 共,26,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页 共,26,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页 共,26,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页 共,26,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页 共,26,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页 共,26,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页 共,26,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页 共,26,页,后特级资质企业信息化,建设现状及展望,中国建筑科学研究院,黄如福,联系方式：,邮箱：,：01084276161-3011；01064517877,地址：北京市北三环东路30号100013,第,2,页 共,26,页,议题,一、施工企业信息化建设现状,1成绩,2问题,二、施工企业信息化建设开展趋势,1注重信息化建设目的方法，确保系统成功应用,2注重IT与核心业务的融合，实现管理重点突破,3注重IT与企业组织的融合，重塑企业组织架构,4注重IT与管理流程的融合，建立企业根本框架,5注重IT与管理模式的融合，创新企业管理模式,6注重IT与企业内控的融合，稳固风险防范体系,一、施工企业信息化建设现状1成绩,第,3,页 共,26,页,新?施工企业特级资质标准?出台，将施工企业信息化建设的积极调动起来了，几乎全部特级施工企业积极或被积极地投入到了信息化建设中。这是前所未有的，取得的成绩也前所未有的。主要表现在：,施工企业对信息化的认识和建设能力的提高至少提前了5年；,这两三年的信息化建设成果远远超出了过去10年；,一些长期重视信息化建设的企业，信息化建设更加理智，更加结合实际，更注重应用实效；一些新投入信息化建设的企业，也取得了很好的成果！,培养和锻炼了大批信息化建设人才、跨专业人才。,中南集团企业管理信息系统,第,4,页 共,26,页,信息化建设所关注的问题：,1集团公司已经形成了一个多元化生产格局包括：建筑、房地产、安装、装饰、钢结构、地铁、地基、市政、机械、动力、生物等多个行业，作为一个集团公司该如何开展、如何管理？,2建筑施工企业在低本钱竞争的环境下，怎样保证企业健康开展、怎样保证企业的利益和职工的收益。,3在剧烈的市场竞争环境下，如何管控企业风险，如何提高企业的核心竞争力，加快市场反响速度，打造优质企业品牌，如何做大做强企业。,4集约化管理是现代企业提高效率和效益的重要管理手段。中南集团公司该如何发挥集团优势，集中配置人力、财力、物力、管理等生产要素，按照低本钱、高效率进行约束控制和管理，从而获得可持续开展的优势。,第,5,页 共,26,页,在企业管理模式和工程管理模式方面，重点解决：,1提高集团公司决策和监控水平。通过凝聚集团各级领导与业务骨干的集体智慧和丰富的管理经验，重新梳理，能清晰反映并能实时跟踪下属各单位各项经济指标的下达、执行过程、完成情况，方便集团决策和风险监控的报表管理系统。,2标准财务管理制度。由于集团的业务板块多、分布区域广，不同业务板块、不同区域公司的财务管理制度的统一，一直是集团企业财务管理的难点，通过信息化，优化再造财务制度，建立统一标准的会计核算体系，固化管理流程，从根本上解决这一传统的管理难题。,3统筹资金管理，防范资金风险。统筹集团公司的资金，通过与商业银行的合作，建立集团公司资金结算中心，在“适度集中、分级管理、有偿使用、总部调剂的资金管控模式下，建立科学的资金管理应用系统，通过该系统与集团管控报表的集成，可实时了解各下属单位的资金情况。,4逐步形成集团公司标准化管理体系。通过信息化建设，收集、整理全集团公司多年的管理经验，梳理、编制企业管理、工程工程管理业务信息化流程及其管理制度。,5创立企业知识积累与再利用平台。通过管理信息、集团办公以及管理业务系统，使企业所有工程和合同管理都在同一个平台上工作，积累数据，进一步促进、优化企业管理决策、同类工程工程快速投标报价、公司本钱分析，提高绩效考核的公正性。,管理变革,第,6,页 共,26,页,1集团企业管理模式的选择,中南集团根据自己的实际情况，在工程工程管理上选择了运营管控模式，在其他业务上选择了战略管控模式。,运营管控型，公司总部是经营决策中心和生产指标控制中心，工作重点是为下属单位提供全方位的效劳，对工程的运作情况要进行全方位监控，管理目标是统一和优化企业资源，统筹经营，直接管理企业生产经营活动或具体业务。,战略管控型，公司总部是战略决策中心和投资决策中心，工作重点是平衡企业间资源，协调各单位的关系，管理目标是追求公司战略目标的实现和财务的快速增长。,第,7,页 共,26,页,2梳理业务流程,中南集团建立了以业务流程管理为核心的信息化管理系统，共梳理、整合了：,财务管理流程32个，人力资源流程50个，网络采购流程19个，工程工程管理流程32个，集团报表管理流程12个，市场开发管理流程18个、档案管理流程16个，协同办公管理流程32个，等等。,总计约梳理整合了220个流程，这些流程已全部上线运行。,第,8,页 共,26,页,中南集团信息系统的创新：,1创立了中南集团管理模式。基于国际上公认的运营管控模型和战略管控模型，以及中南集团多年积累的现代企业管理经验，创立了“中南集团管理模式。该模式成功的将企业管理核心要素定位在：资金、合同、本钱、质量、平安、环保、进度等7个方面，并将管理职责，在统一与协调的原那么下，明确授权到：企业战略层、监控层和操作层3个不同层面。通过运营管控模型，使得工程工程利润率提高到10%，有的够高达12%，通过战略管控模型，使得其他板块业务，为企业创造了巨大的价值。,第,9,页 共,26,页,2实现了集成应用，控制了资金风险。与商业银行合作，建立了结算中心。结算中心通过OA系统获得报销和资金使用方案审批结果，通过本钱管理系统获得资金使用是否超出方案本钱，通过合同管理系统检查报销或资金使用是否超出合同范围，通过人力资源管理系统，检查合同是否在人力资源控制的本钱范围内以及合同是否与合格的分包商、供给商签订。该系统的应用，有效地控制了企业资金支付风险。,第,10,页 共,26,页,3理清了企业层级和工程部的管理职责。综合工程工程管理系统，创新性地明确了企业层级应该提供的效劳、控制和监督责任；工程部应该承担的管理职能。,4控制了合同法律事务纠纷。系统重点抓住了合同评审，以控制合同法律纠纷风险，抓合同履约过程和合同结算，以保证合同收入和控制合同支出。,5强化本钱筹划，抓住本钱管理重点。本钱管理关键控制点是，本钱筹划、本钱测算和本钱控制,采用“小流水作业并结合四新技术, 加快施工进度,利用企业内部定额,采用中南特色的十七项指标核算体系，实现量价双控八算比照的精细化管理。,6建立网络采购平台，实现采购集中管理。采购指的是物资材料采购、机械设备采购和租赁以及分包等。建立网络采购平台，实现集团公司采购集中管理和跨地域竞争模式的阳光采购。,应用成效,中南信息系统在集团公司和10个工程公司及其各职能部门以及124个工程工程中得到广泛应用，并取得了近亿元的经济效益，成为企业运作不可或缺的“神经中枢。,公司层次的效果：,1资金运作环境改善，节约大量资金。采用资金集中管理模式，改变了多级资金管理为企业统一进行资金管理，增加了公司的现金流量，提高了银行信用，方便得到低息贷款，无形中产生巨大效益。仅此一项，估计可给公司每年节约近2000多万元。,2工程采购的规模效益显著。采用采购集中管理模式，由公司统一集中采购，支付价格降低，费用降低，由此也带来了巨大的效益。,3提高了工程工程的监控能力。,4提升了企业决策依据获取能力和风险管控能力。,5企业管理标准化，工作效率和工程质量得到明显提高。,工程部层次的效果：,1对工程进度的控制能力得到提高。系统中的进度方案、进度报告以及S曲线等功能可帮助控制工程进度。,2对工程平安的监控能力得到提高。工程可以看到公司的总体平安筹划、平安事故情况，当公司和工程的平安事故数量到达一定的水平时，即会得到警告。,3工程施工质量的保障能力得到提高。系统提供的质量评分、警告信、坏报告预警体系等功能，可使工程对施工质量的监控大大加强，有助于提高施工质量。,4管理流程得到改善。例如，合同管理、本钱管理、材料管理的各个环节，不仅透明度高，效率也高。,5增强了公司对工程的透明度。,第,14,页 共,26,页,再例如，,浙江八达建设集团,为了通过信息化建设，标准企业管理，在流程梳理上，下了很大的功夫，重点突出，目标明确，梳理工作也很标准，工作做的很细致，也应该是施工企业信息化建设的一个很好的典范。,目的：业务导向,研发：平台工具化杭州：德昌隆,中建一局开展、中海房地产,中建一局、上海隧道,2存在的问题,第,15,页 共,26,页,尽管这几年，施工企业信息化建设取得了一定的成绩，但是问题也不少：,“素质教育变成了“应试教育，,企业“对标“对功能点“强录数据的多，,信息化建设功利性太强，目的“不纯，直接导致信息化建设走样，系统“表演成分大，应用价值少，,信息化建设方法不对，建设过程失控，导致信息化建设难以继续下去，,信息化建设到达预期目标的少，信息化建设取得成效的少，,信息化建设本钱过高，浪费较严重。,急功近利,悲,二、施工企业信息化建设开展趋势,第,16,页 共,26,页,1、注重信息化建设目的方法，确保系统成功应用,2、注重IT与核心业务的融合，实现管理重点突破,3、注重IT与企业组织的融合，重塑企业组织架构,4、注重IT与管理流程的融合，建立企业根本框架,5、注重IT与管理模式的融合，创新企业管理模式,6、注重IT与企业内控的融合，打造风险防范体系,局部根底比较差的企业，为了保资质，还要继续准备“应试，一些管理根底、信息化根底比较好的企业，,1,、注重信息化建设目的方法，确保系统成功应用,1成立一把手亲自领导的信息化领导小组,2外聘专家咨询,3调查企业管理根底和信息化建设现状,4优化设计企业业务流程,5分析企业信息化建设需求,6制订信息化建设规划,7成立信息化建设工程领导小组,8选择合作伙伴,9制订信息化建设工程管理制度,10系统实施方案筹划、制订信息化技术标准,11组织实施、控制检查,12企业信息化建设审计管理,13系统上线后的管理,2,、注重,IT,与核心业务的融合，实现管理重点突破,核心业务：,1企业开展战略管理,2资金管理,3合同管理,4本钱管理,5采购管理,第,19,页 共,75,页,苏州一建,江苏鼎思,工程管理CS：,工程经理、,工程师、,预算员、,本钱员、,质量员、,平安员、,施工员、,材料员、,资料员等各岗位。,公司BS：,招投标管理、,合同管理、,物资管理、,分包管理、,质量管理、,平安管理、,技术管理、,设备管理、,结算管理、,竣工管理、,：,分子公司BS,：,中心数据库,与工程管理业务的融合,任务,活动,岗位,公司总部,分子公司,项目部,合同管理,任务,1,活动,活动,任务,2,活动,活动,任务,N,活动,战略目标,要把压力传递到基层！,战略导向的全面预算的目的：,把中长期战略目标转换成年度、月度可控制目标，将战略与日常工作结合起来！,企业开展战略管理,战略事,需要多少人，采取什么措施,需要什么技术哪些研发,需要什么机械设备,需要什么样的组织,钱费用,应进入哪些市场,应做什么样的业务,应实现的财务指标,分子公司/战略承担单位：,战略导向的全面预算管理系统,收入,支出,基层部门预算,分子公司预算,公司预算,1美国通用电气GE：全球范围内实现资金集中管理,资金运作带来的收入已经超过了主营业务。,美国通用电气GE堪称信息化的典范，它的集中管理在全世界很具代表性。由于在全球范围内实现资金集中管理，GE利用北美和欧洲的时差优势，进行“隔夜资金运作。其对资金的使用是按天、小时甚至分钟来计算的，精细化程度可见一斑。近几年，GE资金运作带来的收入已经超过了主营业务，效益提升很快。,2中远集团：2002年6月开始实施统一资金结算管理,每年减少银行贷款20亿元，增加利息收入5000万元，资金周转率提高2030，每年节约50以上的银行汇兑费用。,我国中远集团2002年6月开始实施统一资金结算管理，将分散的资金实行集中管理，实时监控，并与银行实现实时互联，把整个资金管理与业务流程搬到了互联网上，高效率地开展日常资金交易活动。实行资金集中控制模式后，为中远集团带来了巨大的效益：每年减少银行贷款20亿元，增加利息收入5000万元，资金周转率提高2030，降低了资金运用的本钱和风险，每年节约50以上的银行汇兑费用。,3中国建筑工程总公司第一工程局、中国海外集团、上海隧道工程公司、中建国际工程公司等。,增加利息收入4000万元/年。,资金管理,1在企业总部建立结算中心，与财务部平级，全公司的财务人员集中管理，由总部统一管理和任命。,2每一分子公司、工程部，通过总部可以在当地开设两个账户，一个收入账户，一个支出账户。所有账户，由结算中心集中管理。,3分子公司也设立财务部门，其主要工作是：负责总部指定所辖范围内的财务报销工作；接受分子公司、工程部用钱方案申请。分子公司财务部门接到分子公司、工程部的用钱方案申请，先审核，审核后，立即送总部结算中心审批，只要在预算控制范围内，其申请才能得到批准，否那么要另办手续。,4工程部不留财务人员，工程部由工程本钱员或统计员，负责工程部的财务报销工作；分子公司，哪个部门用钱，哪个部门到分子公司财务部去报销。,5财务一级科目由企业总部绝对控制，二级科目控制，但允许二级单位增加。,6支付，由工程部经理、部门主管签字，按方案控制支出，按工程部核算。在结算中心借款，要有偿使用计算利息；分子公司同样，按职能部门核算。,7总部建立预算审计中心。工程工程中标后，承包该工程的工程部，要编制工程预算标后预算，工程预算编制完成后，必须送总部预算审计中心审核审批；预算审计中心总经济师审计完成后，交结算中心据此进行控制运行。工程预算一般不调整，工程预算如果要调整，很严格，必须走流程。,8工程部使用资金，按照工程工程预算标后预算科目进行使用，严防工程资金串用。,资金集中管理案例,合格供给商,正式合同,检验验收,发票,财务部门,合格供应商数据库,正式合同数据库,验收数据库,应收应付数据库,：,企业数据库,需要重新办理手续,控制工程现金风险流程例如,计划,按计划、合同支付,该系统的实施运行，一是有利于确保企业合同管理流程化，可将全部合同从拟定、签约、审核、变更、履约、结束全过程纳入流程化管理与监控，对任何一份合同可做到事前可评审、过程可监管、变更有记录、关键节点有提醒、事后可追朔，做到信息联通共享、根本数据及时准确、运转链节清晰、职责分工到位，从整体上改善合同管理效果，防范合同法律风险。二是有利于领导和相关部门及时了解企业全部合同信息。三是有利于整合专家资源，构建法律风险防范体系。法律及其他业务专家可在任何地点、任何时间通过全局大网平台，办理合同审核、跟踪、监控业务，解决公司及所属单位法律管理人员缺乏的问题，实行上下联动，既分工又合作，充分发挥各自的专业所长，有效提高合同管理的工作效率和合同质量，躲避风险。其四，有利于按工程归口合同卷宗动态管理，合同台帐反响及时。合同管理系统的实施，将有效加强合同的监管力度，提高防范合同法律风险的能力，将为公司核心业务管理信息化，为工程管理信息化带来新的突破。,某企业,合同管理,公司总部：,监督、审批，支付,建立自有采购信息库,分子公司：,制定采购方案，询价，评价,评审供给商、分包商,审核、审批,商议合同条款,签定采购合同，申请支付,建立自有采购信息库,工程部：,编制采购方案；制定采购方案，询价，评价,商议合同条款、签定采购合同；验收，申请支付,建立自有采购信息库,供给商|生产厂商,报价，申请作为供给商、分包商,商议合同条款,采购平台,采购平台,财务部：,支付,采购管理,合同数据库,价、量,3,、注重,IT,与企业组织的融合，重塑企业组织架构,管理组织结构不等于法律组织结构。,基层部门报表,分子公司报表,公司报表,？业务板块报表,？开展前景,分子公司的财务状况和经营业绩，其盈亏状况,建立共享组织，降低管理本钱。,财务、人力资源、采购、,IT,部门,财务、人力资源、采购、,IT,部门,财务、人力资源、采购、,IT,部门,财务、人力资源、采购、,IT,部门,财务、人力资源、采购、,IT,部门,财务、人力资源、采购、,IT,部门,财务,财务,第,31,页 共,66,页,当然，最简单的企业组织结构,直线制。优点：关系明确；缺点：只适用小企业。,大企业较多使用,职能制。优点：多个管理者代替一个全能管理专家，有利于提高管理的专业化水平；缺点：多头管理，协同不好，造成工作效率低。,组织结构扁平化,第,32,页 共,66,页,信息中心,借助信息化技术实现,扁平化,企业之间的竞争已不再是一个企业对另一个企业的竞争，,而是已经成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。,打造企业供需链可以通过虚拟经营或战略联盟等手段，低本钱的寻找合作伙伴。,打造企业供需链，建立虚拟组织,上游,企业核心,下游,4、注重IT与管理流程的融合，建立企业根本框架,一个管理流程就是企业一个管理问题的解决方案，,企业管理信息系统的实质是企业管理的解决方案！,第,35,页 共,26,页,通过流程来重新认识企业，是20世纪末期以来最为重要的管理思想之一。,流程是企业进行具体管理的着眼点。,企业流程实质是一种制度安排！,流程管理是企业的根本功！,流程优化设计的作用与意义,第,36,页 共,26,页,流程是一个企业的驱动力量。流程涉及到企业的相关部门、相关人员，承载企业相关的业务数据在不同部门之间流转。,第,37,页 共,26,页,梳理流程的过程，是企业管理者统一认识，对企业管理达成一致的过程！,标准标准化的流程，是突破业务开展，提升核心竞争力的重要方法，,标准标准化的流程，是企业形成知识沉淀和快速复制能力的重要根底，,标准标准化的流程，是以标准化运作代替经验主义的重要工具！,第,38,页 共,26,页,企业不应该仅仅局限于关注开展战略的制定，更应在明确战略目标的同时，重新设计与战略目标相关的业务流程，使企业每个员工在日常工作的每个环节都能表达企业战略目标、使命和价值观导向，使战略目标化为行动，再以行动来实现企业的战略目标。,重组企业流程，确保战略目标实现,第,39,页 共,26,页,在企业战略目标的引导下，合理设计企业流程，使企业各个环节紧密相扣，是企业全速前进的根底！,第,40,页 共,26,页,1,2,3,4,变革企业业务模式,管理标准化、标准化的需求,优化流程，提升效率,解决企业具体业务问题,为什么,从企业看,第,41,页 共,26,页,为什么已经下达的战略执行不力？?绩效?说原因不外乎：,一方面是流程，如果我们连流程都没有制定出来，还谈什么按制度办事；,另一方面是人，就算世界上最好的流程制度，可是你没有称职的人，没有称职的员工，那还是等于空谈；,再加上缺乏实时的监控和报告，无法将工作结果和绩效考核挂钩，这样的战略执行当然会出问题。,第,42,页 共,26,页,制度化,系统化,流程化,企业诊断,信息化,流程化,系统化,制度化,信息化,第,43,页 共,26,页,企业信息化是应用信息技术改造企业的过程，是企业深化改革，转变企业经营思想，重新设计企业运营模式，业务流程再造，优化企业组织，合理设置工作岗位，标准企业管理行为，严格企业规章制度的过程。这是企业信息化的重要组成局部和根底性的工作，是成功开发企业管理信息系统的必经之路，或先导性工作。,黄如福论文,流程优化设计是信息化建设的根底性工作！,关系到信息化的成败，,5,、注重,IT,与管理模式的融合，创新企业管理模式,财务管控,战略管控,经营管控,二级单位,单位,集团,总部,集权 分权,岗位：活动,11,岗位：活动,12,：,岗位：活动,1i,：,：,开始节点,/,任务节点,1,任务节点,2,结束节点,/,任务节点,N,任务节点,3,流程,岗位：活动,21,岗位：活动,22,：,岗位：活动,2i,岗位：活动,31,岗位：活动,32,：,岗位：活动,3i,岗位：活动,N1,岗位：活动,N2,：,岗位：活动,Ni,流程可以贯穿职能部门和上下级组织；,一个流程由假设干任务组成，每一任务由假设干活动组成；,每一活动落实到岗位，每一岗位赋予一定职责和权力。,在流程中分配权力、职责和活动,灵魂：目标、思想、方案,6,、注重,IT,与企业内控的融合，打造风险防范体系,COSO 扩充三个要素，,2004年9月推出：,“企业风险管理整体架构,控制环境,风险评估,控制活动,信息与沟通,监控,COSO,报告：企业风险管理整体框架,内部控制是由公司董事会、管理层及其全体员工实施的,，,为经营活动的效率和效果、财务报告的可靠性、相关法律法规的合规性等目标的实现而提供合理保证的过程。,第,47,页 共,66,页,附则：,实施时间及解释权,总则,内部环境,内部控制遵循原则：全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益,制定相关政策,设置内部机构,明确职责权限,风险评估,控制活动,信息与沟通,内部监督,确定风险承受度,识别企业内部、外部风险,进行风险分析,制定风险应对策略,不相容职责分离控制,授权审批控制,会计系统控制,财产保护控制,预算控制,运营分析控制,绩效考评控制,建立信息与沟通制度,提高信息有用性,加强信息沟通渠道,发挥信息技术作用,建立反舞弊机制,日常监督,专项监督,内控缺陷的识别和整改,内控评价报告,中国：企业内部控制根本标准,一个根底是企业治理结构，三道防线是：,1各有关职能部门和业务单位为第一道防线；,2风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线；,3内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线。,3,、内部审计,2,、风险管理,1,、业务运营,治理结构,全面风险管理：,建立一个根底,打造三道防线,信息化平台,第,49,页 共,26,页,前途是光明的，道路是曲折的，,在前进中有曲折，在曲折中向前进，,是一切新事物开展的途径！,团结起来 争取更大的胜利,前进,谢谢！,联系方式：,邮箱：,：01084276161-3011；01064517877,地址：北京市北三环东路30号100013,中国建筑科学研究院黄如福,Thank You !,Thank You !,