医药企业深度营销（ 127页）

单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,医药企业深度营销,销售并不是向客户兜售产品或效劳，而是为客户创造价值。而成功与失败的不同之处就在于，成功者把创造价值付诸行动，失败者那么将其束之高阁！,深度营销的根本战略步骤,整合有限的资源,深化与营销链各成员的关系，提,升客户关系价值，构建企业运营的营销价值链。,把握竞争的关键环节，加强营销链整体响应能力，,为客户提供增值效劳，不断强化链条各环节的优,化和管理，提高营销效能。,现在,过程,确立主导地位，加强营销价值链管理，获得系统,协同效率，冲击区域第一，获得持续竞争优势。,目标,课程目标,解析医药企业营销模式现状的缺陷；,了解深度营销模式+Solution营销方法；,探讨如何从公司现状出发，建立实效深度营销运营与管理模式的途径与方法；,分析Solution营销创新手段的多模式应用技巧；,交流与分享医药企业实施深度营销模式的经验。,医药企业深度营销内容选项,Unit1 深度营销概述,Unit2 深度营销模式的导入,Unit3 深度营销的区域市场策略,Unit4 区域核心经销商与深度分销,Unit5 营销团队与客户参谋/客户经理,Unit6 网络终端深度营销,Unit7 产品特性与深度营销方案分组研讨,课程总结原那么与结论,Unit1 深度营销概述,医药企业营销模式现状与,缺陷,医药企业营销链与竞争力分析,医药企业深度营销模型分析,医药企业深度营销要素分析,Solution营销创新手段分析,医药企业营销模式现状与,缺陷,令人眼花缭乱的模式：,1、办事处制,1办事批发,2专事终端,3混合王国,2、代理制,1全国总代制,2区域总代制,医药企业营销模式现状与,缺陷,3、产品分线制,1肿瘤产品,2心脑血管产品,4、渠道分线制,1医药批发线,2连锁企业线,3药市卖场线,4计生防疫线,医药企业营销模式现状与,缺陷,5、终端分线制,1医院客户线,2OTC客户线,医药企业营销模式现状与,缺陷,令人头疼的问题：,1、办事处-通路药批-终端模式现状危机不断松散-交易型,2、终端尤其医院开发难/终端上量难,3、医院招标流标/中标不上量,4、通路客户回款难/通路客户转营竞品,5、医生转处竞品,6、医药代表显性与隐性兼职难控,7、医药代表遭受冷遇,8、抗竞争/抗风险能力脆弱,医药企业营销链与竞争力分析,营销管理基础,利 润,营销人力资源管理,营销手段开发,营销资源采购,市场调研与,策划,分销渠道运营,终端客户运营,促销活动,售后服务,支,持,性,活,动,根本活动,医药企业营销链与竞争力分析,企业营销价值链在产业中的延伸关系表达为产业营销价值分析,上游企业,价值链,制剂企业,价值链,药批企业,价值链,终端企业,价值链,消费者,价值链,1、分析企业营销价值链与为自己提供前项企业供给商或,后项渠道、客户活动的营销价值链的接口。,2、将企业的产业营销价值链系统与竞争对手的产业营销价值,链系统进行比照分析。,1竞争不但表现在内部营销价值链效能的竞争上，还表现在双方,在与供给商、渠道和客户等产业营销价值链连接的效果上。,2企业只有在营销价值链系统整体价值高于竞争对手时，才能在,市场表现出更高的竞争力。,医药企业营销链与竞争力分析,研发,制剂企业,产品成本物流成本销售费用,管理费用,人力成本,环境成本,分销企业,仓储成本,配送成本,销售费用,管理费用,环境费用,药店,医院,场租成本,人员成本,环境成本,寻租成本,人员成本,环境成本,患者,？,采购,资金,思考：,1、我身为患者，为获得药品而付出100元，该100元是如何,分配的？,2、作为制剂企业或分销企业，我获得的利润是多少？,3、与竞争方相比较，该营销价值链的利润总额是否相同？,医药企业深度营销根底模型分析,目标/绩效,支持/效劳,本钱/费用,团队的努力,为员工创造价值,为顾客创造价值,局,部,市,场,第,一,竞,争,的,要,求,客户,关系,超越,竞方,客户数量,质量提升,客户关系,深化,提高,销售收入,控制,销售费用,区域,成功,医药企业深度营销根底模型分析,外部：市场/客户/竞争导向：信息共享、协同效率、共同利益、长期稳定,内部：目标/绩效/费用导向：过程控制、能力提升、应对竞争、主导地位,医药企业深渡营销要素分析,区域市场,核心分销商,网络终端,营销团队,要素1：区域市场,一、建立营销数据库,通过对目标区域市场的宏观情况，主要竞争对手、主要经销商、终端网络和消费者等的信息及数据的充分调查，建立营销数据库。,要素1：区域市场,二、建立区域营销平台,在市场分析的根底上，制定以构建营销价值链为核心目的市场策略，同时合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台。,要素1：区域市场,三、精细化区域操作,对区域市场精耕细作，强调市场份额的数量和质量,要素2：核心分销商,一、核心分销商,在区域市场上掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，与企业优势互补，并对市场销售具有现实和未来意义的客户。,要素2：核心分销商,二、结盟,寻找、达成并稳固与核心分销商的结盟与合作，是构建区域营销价值链、撑控终端网络并实现区域市场目标的关键所在。,要素2：核心分销商,三、营销支持,围绕核心分销商的经营管理和利益提供全面的效劳支持，深化客户关系，包括对核心分销商的培育、维护、支持与效劳，提高其分销效能、以及与终端网络的系统协同能力,要素2：核心分销商,四、分工协同,按照客户效劳和具体竞争的要求，进行企业与核心分销商的分工合作，提高营销链的整体效能和争夺区域市场份额与质量的能力。,要素3：网络终端,一、根据区域市场特点，与核心分销商共建贴近目标顾客、相对稳定的零售终端网络是保证营销价值稳固有效的根底。,医院：三级、二级、一级、合格,药店：连锁、单体、商超、,诊所：门诊部、卫生室、,要素3：网络终端,二、合理规划网络的结构和分布， 持续地提供增值效劳与销售支持，以稳固和掌控终端网络，保证分销畅通和区域有效覆盖，形成竞争对手的竞争壁垒。,要素4：营销团队,一、营销团队是驱动未来业绩的核心,动力。,二、客户参谋/经理队伍是深度营销,模式的核心动力。,要素4：营销团队,三、通过对业务员的选拔、培养、和鼓励,，促进营销队伍完成从时机型的“猎手转,化为精耕细作的“农夫的职业化，成为能,为客户提供增值效劳和有效沟通的客户顾,问/经理。,要素4：营销团队,四、建立学习型营销团队，实,行内部信息、知识、及经,验的共享，不断提高业务,素质和效劳能力。,Solution分析,药品,方案,效果,方案,Solution,方案,医生/店员,患者,厂家与商家,Solution分析,链条环节,操作方案,企业营销价值链在产业中的延伸关系表达为产业营销价值链,上游企业,价值链,制剂企业,价值链,药批企业,价值链,终端企业,价值链,消费者,价值链,链条环节,衔接方案,为何招商效果不佳？,招商： 招商：,代理商 区域,经销商 产品,促销商 通路,配送商 终端,效劳商 ,链条整体,运营方案,？方案！,Solution分析,营销不是简单地卖出产品，它需要一整套合理的方案来支撑，只有把客户困难考虑到你的营销方案中，把一切方便留给客户，你赚钱的同时也考虑到客户的盈利，这才是成熟、聪明的营销。,Solution的现状与开展,“昨天,现象,重产品轻方案,重硬件轻软件,产品线的宽度资源缺乏,Solution的现状与开展,“今天,现象,市场中各种名头的方案满天飞,技术含量和附加价值低,竞争导致的产品同质化滑向方案质化,对策,增加方案的延伸度,提升方案的研发深度,寻求产品更新与方案更新的速度,加大竞争交易时机本钱,Solution的现状与开展,“明天,方案研发先于产品研发,方案商联盟,联盟作为方案供给商的协同竞争,思路方法效果,深度营销,通过企业资源的整,合，形成营销链联盟，,成为营链主导者，滚,动式培育与开发市场，,取得市场综合竞争优,势并成为区域市场第,一的有效策略与方法。,Solution,以客户需求“原点生,产方案,以方案需求组合产品,以分配赚取利润,纯产品差价利润,方案利润,时机利润,思考,我公司后续营销战略,是追求现有市场上的差,异化或追求进入空白市,场？,我公司采用方案营销,应从哪些方面切入？,我公司现有营销团队,成员中，哪些人能够快,速应用方案营销？,Unit2 深度营销模式的导入,获取竞争优势,医药企业深度营销导入流程,深度营销实效销售组织结构,深度营销实务运营流程分析,深度营销实务管理流程分析,医药企业深度营销的实施程序,医药企业深度营销导入流程,区域市场选择,区域市场调查,区域市场策略制定,建设区域营销管理平台,区域市场启动、开展和稳固,滚动复制与推广,实务演练,图示贵公司组织结构及公司层面销售,组织结构，并简要说明各销售职能部门,的核心职责。,图示贵公司销售分支机构大区、办,事处的组织结构，并简要说明各职能,部门/岗位的核心职责。,时间15分钟,个案分析时间5分钟/案,深度营销实施实效销售组织结构,公司层面组织结构,医学部,市场部,商务部,资信部,终端部,客服部,培训部,销管部,区域层面组织结构,办事处制,办事处主任,业务代表,商务助理,行政助理,客户参谋/经理制,区域经理,客户参谋,行政助理,专营小组制,工程经理,商务组,终端组,行政组,实务演练,图示销售从合同后发货前开始，至客户,付款到期日止的核心业务流程，并说明其,控制要点。,分组讨论时间,15,分钟,共享时间,5,分钟,/,组,深度营销实务运营流程分析,商业客户,商业客户推广流程,商业客户选择流程,商业客户联盟协议、合同、流程,商业客户发货-回款流程,商业客户分销流程,深度营销实务运营流程分析,医院终端客户,医院客户开发流程,医院客户推广流程,医院客户维护流程,深度营销实务运营流程分析,药店终端客户,药店铺货流程,药店补货流程,药店POP维护流程,药店推广流程,药店维护流程,深度营销实务运营流程分析,消费者,社区推广流程,个体关系维护流程,深度营销实务管理流程分析,商业客户,商业客户档案管理流程,商业客户资信管理流程,商业客户鼓励与约束流程,商业客户价格与渠道冲突协调流程,商业客户运营监控流程,商业客户绩效管理流程,商业分销客户管理流程,深度营销实务管理流程分析,医院终端客户,医院客户档案管理流程,医院客户促销监控流程,医院客户绩效管理流程,深度营销实务管理流程分析,药店终端客户,药店档案管理流程,药店促销监控流程,药店绩效管理流程,深度营销实务管理流程分析,消费者,消费者档案管理流程,消费者效劳监控流程,医药企业深度营销的实施程序,组建/整合团队,方案-价格、通路、终端、竞品,选,择,区,域,滚,动,发,展,核心分销商,结盟,次级分销商,结盟,核心,终端,核心,终端,动态过程的掌控！,欲速那么不达！,公司,调整,思考,我,公司是否有必要导入深度,营销模式？,我公司导入深度营销模式应,在哪些方面做出变革？,Unit3 深度营销的区域市场策略,设计竞争壁垒,医药企业区域市场现状分析,深度营销区域市场选择与调查,区域市场营销价值链的设计,区域市场竞争与市场策略分析,区域市场资源规划与营销目标,区域市场营销支持平台分析,区域市场份额和质量提升分析,医药企业区域市场现状分析,一、区域市场容量分析,容量现状,容量潜力,二、区域市场竞争状况分析,市场份额现状,竞争方策略意向,三、区域市场,SWOT,分析,通路,终端,消费者,深度营销区域市场选择与调查,一、竞争角度,竞争对手相对薄弱,二、市场角度,有较好市场潜力,三、企业改革角度,特征典型，有指导意义,地位重要，有影响力,原有队伍认同,提示：,先易后难，试制模版；,提高增量，稳中推进。,深度营销区域市场选择与调查,参考,特征,铺货状态,竞争对手铺货率低,本司铺货率接近或不低于对手,渠道占有,竞争对手掌握的经销商联盟较弱,本司产品的销售重心较低,品牌地位,竞争对手品牌知名度、美誉度、信任度较低,本司产品的消费偏好较明显,客户资源,竞争对手对客户的支持力度较弱,本司拥有良好的客户及良好的客户关系,市场容量,市场容量较大,本司产品前期销售实际较好,市场潜力,市场增长速度较快,区域购买力呈现升势,营销团队,拥有素质较高的销售人员,人员服务意识较强,管理基础,人、财、物管理基础较好,深度营销区域市场选择与调查,调查程序与步骤,前期调查,二手资料调查,确定调查内容,确定调查范围,确定调查对象,选择调查方法,调查方案,调查实施,进度安排,准备调查工具,进行区域划分,调查人员分组,调查前期培训,遍访调查对象,填写日汇总表,归集日汇总表,审核检查,补充调查,深度营销区域市场选择与调查,区域市场宏观面,人口特征、经济状况、市场容量及其构成和变化趋势等,消费者情况,消费者结构、偏好、习性、购置方式以及需求排序等,竞争情况,主要竞争对手及营销模式，应对竞争的反响模式等,药批企业情况,其数量、规模、状况、网络结构、经营方式和配送能力等,终端情况,医院终端、药店终端、其他场终端,深度营销区域市场选择与调查,区域市场细分：,核心市场,开发性市场,辅助市场,区域市场营销价值链的设计,公司,分销商,终端,消费者,消费者,分销商,终端,消费者,公司,分销商,终端,公司,交易型,合作型,联盟型,假设消费者花费100元获得M产品，您认为该100元如何分配？,案例分析,1、张建民因病前往某医院就诊；,2、支付100元从药房购得M药品1盒；,3、贵公司生产M药品的本钱构成如下：,料元(付现),工元(付现),费1元(均为资产摊销),4、贵公司M产品批价为80元；,5、贵公司与分销商结款单价为70扣；,6、贵公司发生的销售费用如下：,SP费用15元/盒付现,其他摊配销售费用5元/盒付现,7、增值税税率17%；,8、M药品分摊财务与管理费用元/盒付现；,9、所得税税率为33%,要求：,M药品现金流入,M药品现金流出,M药品奉献的现金净额,小组讨论时间15分钟,共享时间2分钟/组,案例分析-深层思考,作为,M,产品的一级分销商，其进价为,56,元，,纯销价格应如何确定？,其分销至二级分销商的价格应如何确定？,作为,M,产品的终端,医院终端的进价与零售销价各应如何确定 ？,药店终端的进价与零售销价各应如何确定 ？,问题的核心,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,一级分销商,二级分销商,三级分销商,70扣,消 费 者,您认为-价格是多少？由谁确定？,区域市场竞争与市场策略分析,根本市场策略：,掌握优秀分销商和终端资源，构建以企业为主导的高效增,值的营销价值链。,集中打击目标竞争对手，区域滚动开展，成为市场第一。,考虑相关因素,企业自身能力,品牌、形象、产品、资源、管理和队伍素质等,竞争对手能力,品牌、形象、产品、资源、管理和队伍素质等,区域竞争与市场策略分析,制定进,入战略,制定市,场策略,编制营,销方案,财务核,算分析,确定投,入产品,选择细,分市场,分析竞,品状况,确定产品方案,区域加价,规律,主要竞品,价格,确定本钱,费用,分销商,报酬,消费者价格,敏感性,价风格整,影响,确定定价,方案,设计渠道,方案,确定促销,方案,选择,分销商,设计,联盟模式,竞品,促销手段,促销,方式评估,确定联盟方案,确定促销方案,评,估,定,价,方,法,确定,定价,方案,区域市场资源规划,资源规划：,消费者资源,消费者细分,药品零售商资源,医疗机构,医院,卫生院,诊所,药店连锁/独体,流动人口,固定人口,药品分销商资源,药品配送商资源,药品促销商资源,药品效劳商资源,公共关系资源,区域市场营销目标,营销目标：,消费者份额目标,消费者数量,消费者购置量/频率,消费者档案量,消费者信任量,终端医疗机构份额目标,医疗机构占有率目标,目标医生占有率目标,目标医生处方量目标,医疗机构销售进度目标,终端药店份额目标,药品分销商目标,药品配送商目标,药品促销商目标,药品效劳商目标,公共关系目标,在,时,间,轴,周,作,出,计,划,与,预,算,！,区域市场营销支持平台分析,物流,支持平台,药品接收,药品存储,药品发出,商流支持平台,分销商流支持平台,分销商推广、筛选、评估、,资信、协议、合同,终端商流支持平台,医院、药店商流支持平台,资金流支持平台,信息流支持平台,制剂企业自建支持平台,核心分销商自建支持平台,制剂企业与核心分销商共,建支持平台,制剂企业与各级分销商共,建支持平台,末级分销商自建支持平台,区域市场份额和质量提升分析,启动、维护与开展,分销商的管理与维护,终端整合与掌控,渠道冲突协调,价格体系维护,渠道成员鼓励,持续有组织的努力,冲击区域市场第一,区域市场份额和质量提升分析,集中优势、强力切入、区域第一、,流动开展。,选择条件较成熟的市场，由易到,难，创造条件，逐渐向其他市场扩,展，随着队伍的成熟，逐步提高复,制的速度和广度。,准备充分，严格按实施步骤执行，,扎实有效，切记“欲速那么不达。,从竞争角度出发，将竞争引向利,于我方。,持续的SWOT分析,思 考,我,公司应选择哪个区域,市场导入深度销模式？,建立区域市场数据库，,我公司应如何进行操作？,Unit4 区域核心经销商与深度分销,形成竞争联盟,医药商业客户现状分析,医药企业核心经销商界定分析,与核心经销商的联盟策略分析,与区域分销商联盟策略分析,深度分销策略的实施与控制,深度分销商流的控制与管理,深度分销物流的控制与管理,深度分销资金流的控制与管理,深度分销信息流的控制与管理,渠道深度营销的实务操作守那么,2004年底，SFDA统计结果,药批,企业,应认证企业,8117,家,已完成认证,7467,家,认证比例,92%,零售连锁企业,应认证,1600,家,已完成认证,1407,家,认证比例,87.9%,未通过认证企业,药批企业,511,家,零售连锁企业,45,家,医药商业客户现状分析,绘制商业客户地图,商业客户网络地图,商业客户下游纯销终端地图,商业客户下游分销商地图,商业客户下游分销商纯销地图,绘制商业客户销售现状图,进行商业客户合作潜力分析,进行核心商业客户意向性筛选,核心市场、开发性市场、辅助市场,商业客户网络图,城,河,城 河 北 路,城河路,11,环,城,城 河 南 路,人,民,路,东,路,医药商业客户现状分析,客户编号,客户名称,商业客户,医院客户,药店,编号,名称,分销力,编号,名称,编号,名称,参考样表,综合评分：,综合评分：,综合评分：,医药商业客户现状分析,交易客户,非交易客户,商业客户现状统计分析,Xx地区销售现状分析,A类分销商,B类分销商,C类分销商,100%,90%,80%,销,量,累,计,比,例,分销商数量,商业客户现状统计分析,Xx地区销售现状分析,各级医院,保健品批发商,诊所,零售药店,一级分销商,二级分销商,三级分销商,保健品商店、超市场预测、食品店,15%,60%,20%,1%,2%,5%,12%,47%,6%,9%,1%,9%,20%,84%,15%,1%,医药企业核心经销商界定分析,经营资格,是否具有国家准许的药品经营资格,目标市场,药批的目标市场与企业药品的目标消费群体是否相同或相似,地理位置、运输条件,位置是否满足药品配送的及时性,是否有利于降低储运本钱，确保药品调度顺畅,医药企业核心经销商界定分析,销售能力、市场覆盖,是否能取得所期望的市场份额,是否具有健全的销售机构，稳定且训练有素的销售队伍,是否拥有完善的销售网络和较强的市场开拓能力，尤其终端医院的开发能力,市场覆盖范围是否足够广，是否会产生重叠,是否有足够的销售费用,是否有良好的媒体支持环境,医药企业核心经销商界定分析,效劳水平,是否具有药品配送的标准效劳,是否具有较高水平的药品知识培训水平,财务状况,是否有足够的资金实力，确保能够按时付款,企业形象,在当地是否具有良好的企业形象和商业信誉，有无不良商业行为记录,是否具有良好的商业伙伴，包括供给商、规模终端等,医药企业核心经销商界定分析,管理层,管理层是否经常发生变动,合作态度,是否对我企业和产品有认同感，能自觉执行我企业的营销策略，并与企业保持一致,是否对企业和市场具有高度的责任心，能以积极认真的态度去开拓和运做当地市场,医药企业核心经销商界定分析,管理水平,法人代表或主要负责人是否有良好的文化素质、工作作风和经营管理能力,员工队伍结构是否合理、业务水平是否过硬,管理体制是否健全,医药企业核心经销商界定分析,由“交易型、“情人型向“婚姻型转换,方式选择,缔约,参股,参员,业务一体化,核心：Top-to-Bottom多层级关系建立,与核心经销商的联盟策略分析,建立核心经销商营利模式,与核心经销商深度沟通,透明,公平,与核心经销商共同设计分销价值链,核心经销商投入/产出分析,下游分销商投入/产出分析,竞争产品应对方案,派驻客户参谋/经理,建立产品专营小组,提供全方位支持与培训,实施高效方案营销,与区域分销商联盟策略分析,建立次级分销商盈利模型,价格、流量、流速模型,费用控制模型,平台支持模型,有序的对潜在次级分销商进行商业推广,商业方案推广,产品方案推广,样板客户经验介绍,帮助目标次级分销商完善其盈利模式,团队技能培训,终端开发协助,终端促销支持,深度分销策略的实施与控制,深度营销价值链的分销效能,有效出货流量,减少各环节存货流速,降低整体运营费用流质,深度分销策略的实施与控制,深度分销管理核心,分销网络层次的管理,分销产品方案的管理,分销通路留利结构的管理,分销团队结构的管理,分销业务过程的管理,分销后勤支持的管理,深度分销策略的实施与控制,深度分销管理根底,制度化,文本化,表格化,深度分销商流的控制与管理,分销客户筛选,分销客户征信,分销客户评估,分销客户授信,分销客户协议/合同,分销客户鼓励政策,底量鼓励、增量鼓励、无违轨鼓励、特别鼓励,分销客户约束政策,价格政策约束、分销区域约束、管理政策约束,深度分销物流的控制与管理,统一物流作业流程,进货流程,存货流程,出货流程,统一物流票据流程,进/补货申请单,货物签收单,统一物流方案,方案编制根底,流动方案,深度分销资金流的控制与管理,货款结算,账期设计,折扣期设计,结算方式设计,票据控制,结算单复印件,货款分割单,贷项,通知单的应用,信用条件的应用,n/30,标准信用条件,2/10,，,n/30,折扣条件,2%/10,th,Prox,/Net30,下月条件,2/10,，,n/30,Extra60,延期条件,信用条件,年实际成本,2/10， n/30,36.73%,2/10， n/60,14.69%,2/10， n/90,9.18%,3/20， n/60,27.84%,6/10， n/60,28.72%,深度分销信息流的控制与管理,分销商客户档案,客户根本档案,VIP档案,客户运营档案,分销商交易记录,进存销回记录,投资费用记录,支持活动记录,分销商分析与反响,营利分析,改进建议,渠道深度营销的实务操作守那么,深度营销的深度,一定要根据市场特点和竞争态势等具体情况适度掌握；,在区域市场规划的时候,一定按2/8原那么划分出核心市场、开发性市场和辅助市场等；,对于产品力、品牌力、渠道建设和队伍较为强势，而且市场容量和潜力较大的采用深度营销模式；,对于属于开发性市场和辅助市场性质的二、三级市场，模式要灵活运用，把握适度的深度；,集中与滚动相结合，有方案、有步骤的扩大次级分销商的数量，提升其质量，形成区域营销链条联盟。,农夫守那么：肥田-精耕细作-高产,思 考,在选定的区域，应将哪家分销商作为核心分销商结盟？,如何利用核心分销商为次级分销商提供营销支持？,Unit 5营销团附与客户参谋/经理,人力竞争资本,深度营销团队建设分析,深度营销模式下协销行为分析,客户参谋/经理的建立与职能,产品专营小组的建立与职能,营销团队执行提升分析,案例分析与实务演练,深度营销团队建设分析,公司层面,专家团,医学-方案生产、客户效劳,市场-市调、筹划、推广,财务-方案评估、模型分析,分销商-商务谈判、客户关系,终端客户-医院开发、维护及药店开发、维护,客户效劳-客户投诉处理、消费者跟踪效劳、消费者教育,后勤管理-流程与内控及数据处理、分析与反响,深度营销团队建设分析,区域层面,执行团队,分销商团队-客户参谋/经理,医院团队/医院销售代表-推广、开发、维护、效劳,药店团队/药店销售代表-推广、开发、维护、效劳,客服团队/客服代表-客户投诉处理、消费者跟踪效劳、消费者教育,后勤团队/行政助理-流程与内控、数据处理及分析、反响,深度营销模式下协销行为分析,以分销商为核心运营,分销商能力足够,产品力、品牌力强,产品差价空间较小,品种多为普药,生产商协销行为,品牌与形象建设,产品质量控制,影响核心人群,商业推广-分销商,终端推广-医生、店员,社区推广-消费者,客户参谋/经理的建立与职能,松散型,负责区域商业推广,辅助分销商建立营利模型,辅助分销商开展次级分销商,辅助分销商开发终端,辅助分销商团队提升,辅助,紧密型,成为分销商核心成员,负责为分销商建立并执行其营利模型,组建分销商产品专营团队,负责次级分销商的开发与维护,负责纯销终端的开发与维护,负责,产品专营小组的建立与职能,产品专营小组,客户参谋/经理,商务组员,医院组员,药店组员,物流组员,客服组员,行政组员,营销团队执行力提升分析,知识,医学知识,营销知识,产品知识,财务知识,技能,组织能力,协调能力,沟通能力,心态,目标,SMART,过程,PDCA,绩效,BSC-KPI/CPI,思 考,现有办事处人员应如何调整以适应深度营销模式+Solution？,在哪些区域市场，继续沿用原办事处模式？,在哪些区域市场采用深度营销的协销模式？,在哪些区域市场采用深度营销的客户参谋/经理紧密模式？,Unit6 网络终端深度营销,终端掌控与销量提升,网络终端现状分析,医院终端深度营销分析与研讨,OTC终端深度营销分析与研讨,周边及农村终端深度营销策略,终端深度营销的实务操作守那么,终端深度营销的关键问题与对策,网络终端深度营销管理量表分析,案例分析与实务演练,网络终端现状分析,绘制终端客户地图,医院终端客户网络地图,连锁药店客户网络地图,独体药店客户网络地图,绘制终端客户销售现状图,进行终端客户合作潜力分析,进行核心终端客户意向性筛选,(核心市场开发性市场辅助市场),终端深度营销1136法那么,一张辖区客户分布地理图,一条客户拜访循环线,三张客户量表,客户根本情况档案表,客户促销进度表,客户效劳记录表,六稳,稳定的促销人员,稳定的区域,稳定的终端客户,稳定的路线,稳定的拜访频率及时间,医院终端深度营销分析与研讨,医院,卫生部直属,医学院校,附属医院,卫生厅局,直管医院,军队医院,营利性医院,职工医院,医院的隶属关系,一级医院,2675家,一甲：1937家,综合：1758家,中医：65家,中西医：8家,专科：95家,民族：7家,二甲：3025家,综合：2081家,中医：687家,中西医：26家,专科：214家,民族：17家,5173家,934家,三甲：620家,综合：385家,中医：92家,中西医：11家,专科：130家,民族：2家,一乙：490家,综合：408家,中医：21家,中西医：4家,专科：53家,民族：2家,二乙：1969家,综合：1338家,中医：440家,中西医：7家,专科：152家,民族：31家,三乙：291家,综合：211家,中医：43家,中西医：5家,专科：31家,民族：1家,一丙：248家,综合：186家,中医：24家,中西医：4家,专科：32家,民族：1家,二丙：179家,综合：121家,中医：34家,中西医：1家,专科：20家,民族：3家,三丙：23家,综合：12家,中医：3家,专科：8家,二级医院,三级医院,医院终端深度营销分析与研讨,与联盟分销商紧密合作,有步骤的进行医院开发,医院开发视同投资,群体销售/一对一销售有机结合,方案营销优于产品营销,强化信息的收集,处方信息,患者信息,改变医生处方习惯,指导医合理处方,培养医生沟通习惯,医院根本资料档案,医院科室资料档案,目标医生档案,医生-科室-医院运营统计,医生处方档案,患者资料档案,医院终端深度营销分析与研讨,UP-Selling,学术推广,区域、类属、医院、科室、VIP,效劳营销,培训营销,参观营销,情感营销,OTC终端深度营销分析与研讨,药店情况：,连锁认证1407家,连锁门店63500家,县以上独体认证58494家,县以下近20万家,OTC终端深度营销分析与研讨,与连锁药店结盟，占领连锁终端,与联盟分销商紧密合作，提升独体药店覆盖率,在终端数据库分析的根底上，有步骤的进行终端开发,将核心药店视同医院经营,参考医院终端要求,药店根本资料档案,药店VIP资料档案,店员档案,促销员-店员-药店运营统计,消费者资料档案,社区药店为主,周边及农村终端深度营销策略,优点,竞争相对较弱,进入壁垒较小,医生及店员“饥渴,易受媒体影响,口碑传播性强,空白市场多,缺点,量大且分散,价格敏感度高,单体购置力弱,品牌意识弱,理性消费者能力弱,从众性高,对策：,终端分析与分类应对,人员本地化,利用公益活动进行品牌建设,与县级商业建立联盟关系,注意控制投入,/,产出比例,终端深度营销的实务操作守那么,一、终端客户营销的深度，一定要根据市场特点和竞争态势等具体情况适度掌握；,二、在区域市场规划的时候，根据终端客户情况、竞争对手情况、企业自身状况，选择核心市场优先采用深度营销模式；,三、充分利用商业客户在区域市场的资源优势，开发核心市场，精耕细作，直至与终端客户形成联盟，必要时将营销的深度渗透至消费者/消费决策者；,终端深度营销的实务操作守那么,四、注意深度营销与Solution的有效衔接；,五、对于周边与农村等二、三级市场，模式要灵活运用，把握适度的深度，并充分利用分销商的资源提升终端覆盖率、占有率、拜访率、以及KP的信任度，必要时将深度渗透到消费者患者的终生价值,六、集中与滚动相结合，有方案、有步骤的扩大终端客户的数量，提升其质量，形成对区域终端的有效掌控，直至形成联盟；,终端深度营销的实务操作守那么,七、注意终端客户盈利模式的建立，尤其对于连锁药店，在合理投入产出比例下，争取多赢、长赢、稳赢；,八、时刻关注竞争方区域策略的调整，应对性加强终端竞争力。,终端深度营销关键问题与对策,团队成员能力缺乏,培训-换脑,换人-培训,团队成员精力过剩,增加责任田、提升其业绩与所得,捆绑分销商、目标达成根底上的利益分配,投入-产出不成比例,方案捆绑、分摊费用,人员本地化,费用效果评估、变换费用投向,遭遇竞争对手扰乱,比谁的耐心更大、谁的情感关系更深,网络终端深度营销管理量表分析,周方案表,目标为导向,以活动为过程,周预算表,销量预算,补货预算,费用预算,周进度记录表,自我评估,确定对策,三周内消化,月商情表,产品效期状况表,竞品月度统计表,思 考,我司产品在一级市场终端的表现是否满意？,我司产品在二、三级市场终端的策略是否需要调整？,Unit 7 产品特性与深度营销方案,分组研讨,第一组：OTC产品深度营销方案分析与研讨,第二组：RX产品深度营销方案分析与研讨,第三组：普药深度营销方案分析与研讨,第四组：新特药深度营销方案分析与研讨,每组讨论时间45分钟,共享时间15分钟/组,深度营销的六大原那么,在具体的区域市场争夺中，深度营销强调集中与滚动、强势打击与不断蚕食相协调的市场竞争策略组合，实务操作应遵循以下六大原那么：,集中原那么,攻击弱者与薄弱环节原那么,稳固要塞，强化地盘原那么,结盟核心客户原那么,未访问客户为零原那么,方案优化原那么,1、集中原那么,在区域市场竞争中，集中有限的营销资源于重点的区域、产品、客户与消费者，并注重优先的顺序；,先在集中的局部密集开发，冲击市场份额第一；,取得有效的市场开发和管理经验，提高队伍能力，然后滚动复制推广。,2、攻击弱才与薄弱环节原那么,选择市场地位较低者进行针对性的攻击；,选择市场地位较强者的薄弱环节进行针对性的攻击；,获取相对竞争优势。,3、稳固要塞、强化地盘原那么,提高、维护分销客户、终端客户、消费者的覆盖率、占有率；,通过提供增值性经营效劳和营销综合支持，提高整个营销价值链的效能；,提升各环节客户的经营效益，提升客户、直至消费者的信任度，建立起排他性营销链条，构建区域市场进入壁垒。,4、结盟核心客户原那么,通过有效沟通寻找合理的联盟利基；,充分发挥企业的实力、产品力、品牌力等综合影响力，谋求与区域中有实力或影响力的分销商客户、终端客户、直至典型消费者，建立长期互利的联盟关系；,使企业营销链的质量强于竞争对手，保证客户覆盖率和占有率的质量，同时有效降低市场维护管理费用，提升分销商客户、终端客户获利能力，直至节省消费者的消费本钱。,5、未访问客户为零原那么,深度营销强调区域市场的密集开发和精耕细作；,通过市场普查建立区域分销商客户、终端客户、直至消费者数据库；,在商业推广中要与所有分销商客户、终端客户、消费者建立良好的沟通渠道与信任关系；,加强营销链构成、优化的动态管理。,6、方案优化原那么,分销商客户、终端客户、消费者运营业务流程方案、管理流程方案、营利模式方案、产品方案等需要动态的不断优化，以适应市场竞争的需要。,运营流程方案优化,运营管理流程优化,营利模式方案优化,产品方案优化,结束语：深度营销+Solution,消费者,终端客户,次级分销商,一级分销商,制剂公司,Solution,利益分配,操控程度,信任元素-信任通路-信任度,