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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/11/3,*,QCC,品管圈推行实务培训,2020/11/3,1,培训大纲,一、,QCC,品管圈基础知识,二、如何推行,QCC,品管圈活动,三、,QCC,品管圈实战,2020/11/3,2,一、,QCC,品管圈基础知识,1,、品管圈的概念,2,、品管圈的产生和发展,3,、品管圈的分类,4,、推行品管圈的意义,2020/11/3,3,1,、品管圈的概念,QCC:QUALITY CONTROL CYCLE,由同一工作现场、工作性质相类似的基层人员,自动自发地进行品质管理的活动,所组成的小集团称之为,“,品管圈(,QCC,),”,。,我们三人一组,把球投进去,一定要拿冠军!,前锋,中锋,后卫,+,+,=,2020/11/3,4,1,、品管圈的概念,QCC,活动:,此小集团,作为,TQM,的一部分,在自我启发、相互启示下,运用各种,QC,手法、,IE,手法,全员参与,对自已的工作现场不断地进行维持与改善的活动,称之为“,QCC,活动”。,2020/11/3,5,2,、品管圈的产生和方法,品管圈活动是由日本石川馨博士于,1962,年所创,至今已有,38,年的历史。,石川馨博士名言,:“,只要有人的地方就适合实施品管圈活动。”,2020/11/3,6,2,、品管圈的产生和方法,1960,年日本科技联盟(,JUSE,)引发“现场与,QC”,1963,年日本仙台第一次,QCC,大会,正式定义,QCC,1970,年台湾举行第一次,QCC,大会,邀请日本石川馨博士到台北讲授,QCC,。,1975,年,QCC,被台湾“经济部”工业局中心卫生工厂全面导入并命名“团结圈”。,1996,年国际品管圈联盟成立,并定义从,1970,年起每年轮流举办国际品管大会(,ICQCC,),1997,年中国北京召开第,22,届,ICQCC,大会。,2020/11/3,7,3,、品管圈的分类,现场型:,主要以班组、工序、服务现场职工为主组成,以稳定工序,,改进产品质量,降低物质消耗,提高服务质量,为目的。,特点:,这类小组一般选择的活动课题较小,难度不大,是小组成员力所能及的,活动周期也较短,比较容易出成果,但经济效益不一定大。有利于提高班组的活力和改善习惯的养成。,2020/11/3,8,3,、品管圈的分类,攻关型:,一般由主管、工程技术人员和员工三结合组成,解决,有一定难度,的质量关键问题为目的。,特点:在我国的,QC,小组中所占比例较大,选题比较侧重于技术性,课题难度较大,活动周期长,需投入较多的资源,通常技术经济效果显著。,2020/11/3,9,3,、品管圈的分类,管理型:,以管理人员为主组成,以提高工作质量,改善与,解决管理中的问题,,提高管理水平为目的,.,特点:课题、难度、取得的效果有大有小,取决于涉及的范围的大小。,2020/11/3,10,3,、品管圈的分类,服务型:,由从事服务性工作的员工组成,以提高服务质量,,推动服务工作标准化、程序化、科学化,、提高经济效益和社会效益为目的。,特点:,这类小组一般选择的活动课题较小,难度不大,是小组成员力所能及的,活动周期也较短,比较容易出成果,但经济效益不一定大。社会效益比较明显,有利于社会风气的改善。,2020/11/3,11,4,、推行品管圈活动的意义,它促使了从传统的管理 现在品管的根本转变,管理核心的转变: 物,-,人,管理重点的转变: 管結果,-,管因素,管理方法的转变: 监督管理,-,自主管理,管理心态的转变: 被动接受,-,主动参与,2020/11/3,12,QCC,活动与人性管理,4,、推行品管圈活动的意义,人类的,5,种需求与,QCC,之关联,需求,实施,QCC,活动可。,生理,可以改善企业体质、繁荣企业,是企业获利成长,员工自然获得更优的待遇与福利,安全,可以不断改善,,消除现场不良,扑灭现场意外事件,使企业永续经营,员工不会有朝不保夕之感。,社会,实施,QCC,活动最重视的就是圈员的团体活动,相互启发及意见之沟通等,使个人与现场溶为一体。,自我,QCC,活动活用脑力激荡、全员参与、全员发言,提出创意及构想(,ESP,)进而满足自我需求,自我实现,QCC,活动中,时时刻刻发掘现场问题,提出改善,之对策,当提出之对策获得上司或公司认可时,所享受的成就感,就满足自我实现之需求。,2020/11/3,13,4,、推行品管圈活动的意义,我是谁,我要干什么?,2020/11/3,14,QCC,之目的,4,、推行品管圈活动的意义,QCC,活动,优秀管理人才之摇篮,创建,QCDMS,更佳效应,促进沟通消除本位主义,自主自发提升积极性,全员参与全员品管,提升员工品质意识,提升干部管理能力,健全,TQM,现场改善,2020/11/3,15,品管圈的成果,提高素质、提高效率,-,既出优品又出人才,改变工作态度,-,职业道德、責任感、团对精神,改善管理,-,綜合运用,目标管理技术,人性管理技术,重点管理技术,问題分析技术,鼓舞士气,-,纵、橫向沟通,关系和谐、开朗而有干勁,降低成本,增加效益,4,、推行品管圈活动的意义,美國著名管理,学,家戴明說:,“,我,认为,日本,产,品,质量,迅速地,进,步,日本人民生活水平,飞,快提高,,这,都是,QCC,起了巨大作用而,获,得成果吧,”,!,这,是,对,QCC,的中肯,评,价。,2020/11/3,16,5,、品管圈之独特特点,独特一,:,中坚以上干部不组圈,但一定要参与,即应扮演如支持、鼓励、关心辅导等之角色;,独特二,:,组圈时应由同一工作现场、工作性质类似的基层人员所组成;,独特三,:,不同现场或工作性质截然不同的员工最好不要组成一个圈;,2020/11/3,17,独特四,:,有时所谈谈问题牵涉其它部门时,可合并为两个圈一起讨论,称之为“联合圈”;,独特五,:,圈员们的自动自发精神,如购买一些书籍相互研讨、轮读、报告;,独特六,:,涉及品质管理的活动:,Q,(品质)、,C,(成本)、,D,(交期)、,M,(士气)、,S,(安全),5,、品管圈之独特特点,2020/11/3,18,独特七,:,小集团,:,一般以,4-8,人为佳,;,独特八,:,作为,TQM,的一部分:,独特九,:,活动改善手法:最常用的是,QC,七大手法。,检查表 层别法 柏拉图 散布图,鱼骨图 直方图 管制图,独特十,:,全员参与,共同讨论,产生集思广益之功效。,5,、品管圈之独特特点,2020/11/3,19,二、如何推行,QCC,专案,1,、,QCC,之组织架构与职责,1,),QCC,之组织架构,2,),QCC,之职掌界定,3,)各阶层人员扮演的角色,2020/11/3,20,QCC,之组织架构,QCC,活动推行组织,(,参考,),总经理,经理,部,/,课,作业员,班,/,组,QCC,推委会,主任委员,副主任委员,执行委员,执行委员,执行委员,执行委员,顾问师,(推行干事),品管圈,2020/11/3,21,QCC,之职掌界定,1,)主任委员,:,由总经理或副总经理担任,明确,QCC,活动之方针与办法,核定活动经费,圈活动之评估与考核,2 2,)副主任委员 由副总经理或管理代表担任,协助主任委员顺利推行,QCC,在主任委员缺席时,代理之,2020/11/3,22,3,)执行委员,:,一般由部,/,课级主管担任,制定,QCC,活动计划,研拟,QCC,持续活动促进方案,4,)顾问师,:,外部内部,QCC,活动全过程之推动以及各阶段的教育训练,5,)圈长,:,由上级主管指任或由圈员互选,领导,QCC,之各项活动之执行,主持圈会,办理,QCC,相关事务性之工作,QCC,之职掌界定,2020/11/3,23,各阶层人员扮演的角色,TOP,所扮演的角色,正确了解并认同,QCC,活动精神与目的,制造全公司,QCC,活动之气氛及环境,明确公司为何要推行,QCC,活动的方针,高度评价,/,鼓励及支持,QCC,活动,参与全公司,QCC,发表大会,既重视有形成果,也重视无形成果,2020/11/3,24,中坚干部(辅导员)所扮演的角色,在部门方针目标中纳入,QCC,活动,彻底了解并认同,QCC,活动,营建部门,QCC,活动自动自发之气氛,经常性关心所属,QCC,之活动状况,适度评价及鼓励所属,QCC,认真阅读,QCC,之会议记录,召开并主导所属之圈长会议,各阶层人员扮演的角色,2020/11/3,25,圈长所扮演的角色,了解,QCC,活动之精神,/,意义及流程,一定要有”我要把,QCC,带好”的心态,领导,QCC,进行各项流程活动,主持圈会,圈活动工作之分配及追踪,关心圈员并做好人际关系,学会并活用,QC,七大手法,做好顾问师和主管及圈员的沟通桥梁,各阶层人员扮演的角色,2020/11/3,26,圈员应扮演的角色,了解,QCC,活动的意义及精神,积极参加者,QCC,各项活动并踊跃发言,确实执行圈长分配之工作,工作时,一定要遵守标准书,发现标准不妥,或有更好的方法,一定要提报圈长,与其它圈员情感交流,互助合作,.,各阶层人员扮演的角色,2020/11/3,27,2,、制度建设,二、如何推行,QCC,专案,制度名称,内容概要,目的,QCC,活动管理办法,说明各项,QCC,活动目的、步骤、窗体,让员工有一标准方式可循,知道如何的运作,QCC,活动经费管理制度,说明活动经费的放发、结算、监督、报告等,确保,QCC,活动获得充分的财务资源,提案改善管理办法,说明提案申报的各项流程自有提案、到写提案书、提案审查、立项等流程。,让员工了解提案改善制度是如何的运作。,5,S,管理办法,说明5,S,活动的方法、周期、评分方式。,让员工了解5,S,活动是如何的运行。,员工激励办法,可以和上述三个办法相结合或另外写。,让员工能够主动自发的推行上述三项活动。,2020/11/3,28,2,、制度建设,制度建设的工作流程,咨询师提供概念想法模板,咨询师协助拟定制度草案,制度审查,批准发布,2020/11/3,29,二、如何推行,QCC,专案,3,、教育训练,1,)基础教育,2,)技能培训,2020/11/3,30,基础教育,课程名称,授课时数,参加人员,QCC,的概念,1,课主管以上人员,QCC,的由来和发展,1,课主管上人员,QCC,的意义,1,课主管以上人员,2020/11/3,31,基础教育的做法,中高层人员,由顾问公司培训,以身做则,认同这些方法,基层人员,由贵公司的课长级人员进行宣导,从而建立公司的共识,2020/11/3,32,技能培训,课程名称,课程内容,时数,参与人员,QC,七大手法,掌握品管七大手法的应用方法,6,全员,5,S,方法,5,S,实施的基本方法,6,全员,新,QC7,手法,了解新品管七大手法的应用,6,班组长以上人员,QCC,活动方法,说明整个,QCC,的执行步骤,18,全员,圈长辅导员研讨会,了解如何的领导一个,QCC,团队,如何发挥团队效用,18,班组长以上人员,品管圈活动辅导,对各个品管圈各活动阶段进行辅导,每个圈每个阶段1小时,品管圈员及圈长,成果发表辅导,掌握成果发表的要求和方法,3,品管圈员及圈长,2020/11/3,33,技能培训活动步骤,顾问公司培训班组长以上人员,效果评估,班组长培训基层人员,效果评估,2020/11/3,34,4,、品管圈的登录和注册,1,)品管圈档案的建立,圈名,所属单位,圈长,圈员,2,)各品管圈活动进度的登录,二、如何推行,QCC,专案,2020/11/3,35,二、如何推行,QCC,专案,5),QCC,活动氛围的建立,方式,内容,参与人,标语比赛,说明各项活动的好处,各种注意事项,推动的步骤等,各阶层员工,以部门别来进行竞赛或生产线来进行竞争。,海报比赛,推出活动看板,张贴海报,,各阶层员工,以部门别来进行竞赛或生产线来进行竞争。,圈徽设计比,赛,设计代表本圈的徽章标志,以品管圈为竞赛单元,圈歌比,赛,改编歌词,代表本圈的活动精神,全体圈员演唱,以品管圈为竞赛单元,网上论坛,让员工来表达他们对这些活动的认知、对这些活动的期望、对这些活动的理解。,IT,人员架设网页,开于论坛园地,让人们可以畅所欲言,充份参与。,2020/11/3,36,5),QCC,活动氛围的建立,活动策划,活动执行,效果评估,氛围宣导活动步骤,2020/11/3,37,6,)活动经费的管理,加强发放管理,建立经费管理制度,定期核算,透明、公开,进行稽核,杜绝虚报行为,减少浪费,将钱用在关键处,二、如何推行,QCC,专案,2020/11/3,38,二、如何推行,QCC,专案,7)网络支持方案,2020/11/3,39,8,),QCC,发表大会,QCC,发表大会是,QCC,活动发展以来的传统。,QCC,发表大会的重要性和必要性,QCC,发表大会的组织、装备、实施和总结。,二、如何推行,QCC,专案,2020/11/3,40,三、,QCC,品管圈实战,12,周,1,、,Q-PAT,法,(QC Circle Practical Activity Training Method),称为先锋品管圈实际演练法。,2,、,Q-PAT,法,12,周,2020/11/3,41,2,、,Q-PAT,法,12,周,第一周 组织品管圈,第二周 命名、选圈长,第三周 发掘问题,第四周 选定题目,第五周 现状分析,第六周 目标建立,第七周 追查原因,第八周 选择对策,第九周 实施对策,第十周 成果比较,第十一周 标准化,第十二周 成果整理,2020/11/3,42,第一周 组织品管圈,形成外部环境,領导,-,重視、支持、參与、对,QCC,之认识,培訓,-,统計品管手法,推动活动方法,參加人員須知,种子圈,-,遍地开花,按,ISO9000,要求形成管理体系,组织,启发,-,報名,-,选择,2020/11/3,43,第二周 命名、选圈长,通过第一次会议,-營造共,知的气氛赋予,QCC,个,性生命,-,对号入座,确定类型。,QCC,的類型:在建立,QCC,時,可以根据工作性質和內容的不同,把,QCC,大致分為四大類型:1,、,現場型;2、攻關型;3、管理型;4、服務型,2020/11/3,44,圈长,:,产生,-,圈內选举,圈員同意,領导提名,圈长是圈会的发起,(,召集,),人,圈长責任、任务,-,培训圈員,激发成員积极性,帶头學习,運用,TQM,方法,搞好基本工作,组织协调。,条件,-,具有一定領导及专业能力,有凝聚力和约束能力,2020/11/3,45,1,2,任何事都听,收取資訊,時常听取圈員的,意見,說服力接受性,幽默,常帶笑容,会,做事,有速度,亲,和性,包容性,有,变,通性,开会,時能通情,达,理,能事先掌握內容,不以感情,用,事 = 理性,手法等,知识,有,条理,能,沉着判断,事物,能在工程內,发现,問題,能,观察,細微,有責任感,精神,饱满,肯,关,怀,有,礼,貌,不衝動,与,圈員打成一片,肯收集資訊,积,极行動,2020/11/3,46,取圈名,脑力激蕩法,1),什么是脑力激蕩法,2),脑力激蕩法的原则和规则,3),脑力激蕩法的练习,2020/11/3,47,什么是脑力激蕩法,美国,奥斯朋,博士于,1941,年所倡导。,几个人集合在一起,围绕着一问题,动用集思广益的方法,自由奔放地互相提出意见、构想,以招集众人构想的一种思考活动。,2020/11/3,48,脑力激蕩法的原则和规则,原则:,拒绝任何批评,自由奔放,构想越多越好:先求量再求质,鼓励构想之改进与合并、搭便车,2020/11/3,49,脑力激蕩法的原则和规则,规则:,让每一成员均参加此活动,轮流每次提出一个意见,如此次轮到之成员无意见可提供,他(她)可以说,PASS,。,持续进行轮流发言活动,直到每一个人都,PASS,在开始提出意见的过程中,对所有的意见,均须先予以接受,不可修改、讨论、评估、补充、批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。,记录所有之意见。,鼓励踴跃发言者多提意见,鼓励沉默者开口。,轻松有趣。,2020/11/3,50,脑力激蕩法的练习,步骤,了解脑力激蕩法的原则和规则,推选一位笔记,利用脑力激蕩法,提出各种可能的名字,并将所有的提议记录下来。,由许多的名字中决定你的名字,2020/11/3,51,第三周 发掘问题,可以从下列方面寻找:,品質,(,產品、工作、服務,) 3N,效率,(,失敗或返工,) 4M,原輔料消耗,其它改善活動如,5S,Tool:,脑力激蕩法,2020/11/3,52,第四周 选定题目,如何选定题目,:,上级经常要求的,下级经常抱怨的,自认为碍手碍脚的,大家开心的,可以自己动手的,可以产生绩效的,有达成可能的,2020/11/3,53,选题评估方法,问题点评价矩阵图,1,2020/11/3,54,选题评估方法,问题点评价矩阵图,2,OK,2020/11/3,55,第五周 现状分析,调查现状,为了解课题或问题的目前状况,必须认真做好现状调查。,在进行现状调查时,应根据实际情况,尽量对现有的数据、资料整理,包括一段时间的数据资料。,对现实工作、现场、产品作详细的观察与分析。,掌握现状与现实课题目标之间的关系,.,应用不同的,QCC,工具,(,如调查表、排列图、折线图、柱状图、直方图、管理图、饼分图等,),,进行数据的搜集整理。,2020/11/3,56,第五周 现状分析,数字,表格,控制图,文字,标准执行程序,因素清单,图形,定位地图,流程图,X,UCL,LCL,2020/11/3,57,第六周 目标建立,真正目,标,=,该,做到的 + 能做到的,目,标,管理的,SMART,原則:,Specific:,清晰明确,Measurable:,可,衡,量(,数,据),Attainable:,通,过,努力可以,达,到,Relevant:,与主要工作相关,Time Table:,目,标,的,达,成、衡量是有時程的,目,标经,全体圈員同意方可成立,,申請注冊,2020/11/3,58,第六周 目标建立,依上级年度政策,/,目标为依据,若无部门目标,可改善现状数据之,50%,或,80%,作为目标值,.,目标值不宜太松及太严,但初期改善时可采用,50%,较为恰当,.,目标值的设定要获得所有,QCC,圈员的共识,以及主管们的认同,.,若未达成目标值,亦不可以灰心,此时须检讨是何原因,未达成目标,再将此留下为作下期,QCC,改进,.,2020/11/3,59,第七周 追查原因,对调查后掌握到的现状,要发动全体组员动脑筋,想办法,依靠掌握的数据,集思广益,选用适当的,QC,工具进行分析,找出问题的原因。,找出主要原因,经过原因分析以后,将多种原因,根据关键、少数和次要多数的原理,进行排列,从中找出主要原因。,能用统计方法或实验确定主因最好,.,工具使用,:,因果图、关联图、系统图、相关图、排列图、散布图。,2020/11/3,60,第七周 追查原因,5W1H,法,WHO,何人,WHEN,何时,WHER,何处,WHAT,做什么,WHY,为什么,HOW,如何,4M1E,法,man,人,Machin,机器,Material,材料,Method,方法,Environment,环境,2020/11/3,61,品,质,管理圈最常用的工具,1,、调查表,(例:,对,插,头,焊接缺陷調查表),2020/11/3,62,2,、排列图,(柏拉多,图,),2020/11/3,63,因果,图,:是用來分析某一品,质,問題,发,生原因,时,所用的,图,。(一,张,因果,图,只能解決一,个,主要品,质问,題,如果有几,个,主要品,质量问,題,那么就,画,几,张,因果,图,),人,料,法,環,机,主要問題,3,、因果图,(,鱼刺图,),基本形式,2020/11/3,64,4,、系统图的基本形式,系统图,:是将所要解决的问题作为一个系统,逐层分解为子系统 ,,直至可以实现管理和控制要素为止的图形,因形状像树故称树图。,主题 主要类别 组成要素 子要素,宝塔型树图 侧向型树图,主題,主要類別,組成要素,子要素,2020/11/3,65,5,、关联图的基本形式,关联图,:是用箭头线表示各项存在问题及其要素和要素之间、各项目,的实施手段之间错综复杂的逻辑关系的图形。,(是,用,語言文字,表示,的,一种方法),箭头只进不出为问题框,箭头有进有出为中间原因,箭头只出不进为,末端原因。,問題3,問題1,問題2,2,4,5,6,7,3,因素,1,2020/11/3,66,第八周 选择对策,1,)改善对策的定义:,马上可执行的,不需花太长时间的,不必很大成本的,2,)思考方向:,5W1H,3,)工具:特性要因图,4,)对策评鉴 :,可行性、效果、经济性、实现性,5,)对策计划表的提出,2020/11/3,67,原因,相應的解決措施,經濟性,可行性,預估效果,人員疏忽,1.對所有的相關人員召會議,說明目前的問題,要求其以後不可以再犯,否則將和績效獎金掛鉤。,3,3,2,2.進行二核對以及三核對,以避免如果有第一個疏失時,在二核對時可以發現,必要時可以再加上三核對。,2,3,2,3.設法改造系統,將所有的制程全部集成化,只要設定好就可以從頭到尾設定好,減必核對的疏失。,1,1,3,序号,要因,现 状,目 标,措 施,负责人,完成,时间,1,溜管设计不合理,料无缓冲,溜管磨损快,增加缓冲设计,改进溜管设计,A,99. 10,2,除铁器选型不佳,料中有铁屑,,对溜管冲击大,除铁率,90,以上,对除铁器进行换型,B,99.10,2020/11/3,68,第九周 实施对策,圈员将,QCC,分配的任务按照,PDCA,的运作方法转,化为相关范围内员工的共同行为,按措施计划分工实施。小组长要组织成员,,定期,(,一周,),或不定期地研究实施情况。,随时了解课题进展,发现异常或无效,新问题要使用改善方法,及时召开会议,确定补救方法,.,活动实施期间,一定要定时召开会议,并 追踪中间措施执行的成效,.,2020/11/3,69,第十周 成果比较,用控制,图,、直方,图,、柱狀,图,、推移,图,对比活动前后情况,(,数据,),如未达到预期效果,,,就应将对策,“,重新检讨,“,返回,“,追究原因,”,的步驟,,耐心地再来过一次,PDCA,循环,。,正确对待,“,失败,“,从中获得,”,财富,“,试用,活动评价标准,进行评价,.,2020/11/3,70,第十周 成果比较,2020/11/3,71,第十一周 标准化,达到了预定的目标值,说明该课题已经完成。但为了保证成果得到巩固,小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准,经有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。,标准的起草,可由措施执行人员书写为好,以加深对标准的印象及重视,.,标准化作业后,一定要说明标准前后修改补充的差异,并明确弃旧立新的时间,.,2020/11/3,72,第十二周 成果整理,小组将活动的成果进行总结,是自我提高的重要环节,也是成果发表的必要准备,还是总结经验、找出问题,进行下一个循环的开始。,2020/11/3,73,
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