卓越绩效管理

,*,实现目标,的,卓 越 绩 效 管 理,中华企管培训网特聘讲师，拥有,16,年的咨询顾问和职业讲师经验，曾任职于世界顶级咨询机构，是清华大学特聘教授、北京大学客座教授、中山大学兼职教授、英国威尔士大学特邀培训导师，中国十大培训师之一，全球华人人力资源讲师十强，中国,KPI,第一人！曾为,100,多家中外企业提供绩效管理咨询服务，涉及电信、电力、机械、家私、电子、化工、房产、银行、食品、航空、医药、,IT,、美容化妆品等,20,多个行业，服务的客户有曼秀雷敦、联想电脑、日立、富士康、中国移动、盼盼食品等知名企业；帮助全友家私、松川企业、真功夫、金轮股份等多家企业在,5,年内资产增长数十倍，成为行业第一名；高度的专业和专注创造了,100%,客户满意度的神话，使得咨询客户合同续签率高达,60%,，是中国最有成就的顶级咨询顾问之一！,作者简介,目录,什么是卓越绩效管理模式,1,目标管理,2,绩效考核,3,卓越绩效的管理工具,4,卓越绩效管理模式的实施,6,5,全面绩效考核,什么是卓越绩效管理模式,指企业设定合理且有挑战性的经营管理目标，按照组织层次来有效地分解，使之合理地分配到每个员工身上，形成,“,千斤重担大家挑，人人头上有指标,”,责任承担体系，再通过有效的过程管理、包括策略的分析、计划的制定、能力的辅导、士气的鼓舞、过程节点的控制等，运用绩效考核的方式实现见人见数考核，最终促成目标的完全实现。,保障目标百分百地实现，,就是卓越绩效管理模式！,是先有工作还是先有目标？,7,5,6,1,8,9,6,7,10,8,7,4,3,5,8,3,10,9,9,1,2,7,6,8,4,5,3,10,7,5,6,8,3,2,1,9,1,4,5,7,8,6,7,5,1,2,3,7,6,4,9,1,8,9,绩效游戏,目录,什么是卓越绩效管理模式,1,目标管理,2,绩效考核,3,卓越绩效的管理工具,4,卓越绩效管理模式的实施,6,5,全面绩效考核,目标管理的概念是管理大师德鲁克最先提出，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作,目标管理包括目标设定、目标实现过程与策略、目标分解、目标检查、绩效考核等。从目标制定到目标实现是一个完整的管理闭环。,管理者应该通过目标对下级进行管理，根据目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩,目标管理,先画靶子再射箭！,确定目标,制定策略,作好计划,作出预算,给出行动,完成目标,目标管理的步骤,你有没有玩过这样一个游戏？,在游戏的画面里，突然从某个洞中钻出一只小老鼠，你就拿着锤子赶紧打它。老鼠不断地从未知的洞中冒出来，有时候一只，有时候两只。,以目标为导向,以问题为导向，处处都是问题；以目标为导向，终将实现目标。,目标导向跟问题导向的最大区别在哪里？,目标管理注意点,每一个重要领域都需要设定目标,目标管理过程中需要不断修正目标,不能只关注单一目标,目标需要分解给每一个人,目标完成的情况需要考核、评价和奖惩,目录,什么是卓越绩效管理模式,1,目标管理,2,绩效考核,3,卓越绩效的管理工具,4,卓越绩效管理模式的实施,6,5,全面绩效考核,绩效考核绝对不是人比人，因为人与人的比较只有在各种客观条件,可用的资源、任务量、完成期限、领导的态度等,都相通的情况下，才能做到相对公平。,绩效考核源自西方，考核的时候，领导之所以觉得为难，很大原因源自于东方文化的,“,人情世故,”,，要把东西方文化结合去做绩效考核。,绩效考核是结果与目标的对比，目标是一件事情，结果也是一件事情，事与事相比相对而言简单许多，。,绩效考核,1,双方认同原则,2,少数服从多数,3,先民主后集中,绩效考核三大关键原则,绩效考核注意点,总裁不要轻易调整既定目标,中层领导在绩效中做双面人,避免绩效考核中的人为因素,绩效考核用数据说话,世界流行的绩效考核表,指标名称,指标值,权重,评分标准,实际绩效,得分,必保值,基本值,挑战值,计划完成率,85%,90%,100%,30%,必保值得,0,分，达到基本目标得,80,分，在比保值和基本值之间按,0,80,分进行线性评分,95%,27,存货,3,次,/,月,3.5,次,/,月,4,次,/,月,20%,机械效率,10%,制造不良率,20%,超耗率,10%,加,/,扣分项,绩效分数不是打出来的，而是算出来的,量化就是见人见数,最好的绩效考核结果,“,三笑,”,的绩效考核：老板笑、干部笑、员工笑,绩效考核的结果是,“,要他做,”,“,他要做,”,导向,行为,结果,收入,导向,行为,结果,收入,影响,影响,决定,产生,绩效考核循环,案例：管理驾驶员,原来状况：,驾驶员难管理，不愿出车,考核指标：,不迟到、不早退、不违章,考核导致的结果：,驾驶员不愿出车,企业拿,1200,元,/,月的工资换来的是驾驶员不迟到、不早退、不违章。,企业的,KPI,出现了问题,驾驶员的产出（,KPI,）：,1.,公里数,2.,准点率,3.,每百公里油耗,4.,货物损失率,5.,交通事故（或罚单）损失金额数,6.,汽车保洁保养情况,1200,元,/,月,1.,上班准时,2.,下班不早退,3.,没有交通事故,4.,没有交通罚单,目录,什么是卓越绩效管理模式,1,目标管理,2,绩效考核,3,卓越绩效的管理工具,4,卓越绩效管理模式的实施,6,5,全面绩效考核,5,个维度的目标分解,时间维度,将目标切成更小段，控制每段的完成时间，做到前紧后松,策略维度,找到实现目标的策略,计划维度,建立具体的行动计划,1,2,3,4,Part,1,Part,2,Part,3,Part,4,空间维度,从大到小，将目标分解到每个人头上,Part,5,预算维度,凡事预则立，做好预算,5,卓越绩效的管理工具,长短期目标相结合,卓越绩效的管理工具,愿景,长期目标,中期目标,年度目标,各部门的目标,员工的目标,绩效考核,个人利益,生活观,事业观,战略目标体系,年度策略研讨会,今日事今日毕,每周一次会，习惯成自然,月度碰面，质询结果,企业的季度,“,体检,”,年度总结，展望未来,将问题解决在,“,摇篮,”,里,例会不断原则,卓越绩效的管理工具,SWOT,分析,卓越绩效的管理工具,S,优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。,W,劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。,O,机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。,T,威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。,PLAN,(,计划,),：目标计划与方法计划,DO,（执行）,：教育训练与工作执行,CHECK,（检查）,：过程检查与结果考核,ACTION,（改善）,：改善与标准化,PDCA,P,D,C,A,PDCA,P,D,C,A,PDCA,P,D,C,A,PDCA,循环,卓越绩效的管理工具,2,3,公司战略,目标,绩效考核,面谈改善,目标,策略,计划,辅导,执行,过程控制,绩效计划,绩效过程,绩效考核,绩效面谈,一,二,三,四,PDCA,循环,卓越绩效的管理工具,P,D,C,A,目录,什么是卓越绩效管理模式,1,目标管理,2,绩效考核,3,卓越绩效的管理工具,4,卓越绩效管理模式的实施,6,5,全面绩效考核,基于结果的绩效考核（,KPI,）,基于素质导向的绩效考核（,KCI,）,基于过程行为导向的绩效考核（,GS,）,全面绩效考核的三种模式,关键素质指标,关键业绩指标,过程性、阶段性目标,全面绩效考核的主要内容,全面绩效考核主要内容,KCI,：关键能力、素质指标,GS,：过程、阶段性工作目标,KPI,：关键业绩指标,采,用,360,度,测,评,上级打分权重占,50,同级打分权重占,20,直接下级打分权重占,30,按评分标准算分,按评分标准算分,关键素质指标,KCI,KCI,即关键素质指标，包括责任心、团队合作精神、沟通协作能力、业务能力等。,考核,项目,分数,评分标准,优秀,良好,一般,差,服务,意识,2.5,主动挖掘客户，为客户排忧解难，解决问题。客户满意度高,根据客户需求，能够为客户主动提供服务，客户满意度较高,被动接受客户需求为客户解决问题，客户满意一般,被动接受客户需求，无法解决客户问题，客户满意度低,2.5,2,1.5,0,团队,精神,2.5,积极参加各类团队活动，服从上级各项安排，提前高效完成团队工作,积极参加团队活动，服从上级领导，能够按时完成上级交办的任务,积极参加团队活动，服从上级安排，偶尔出现不能完成任务情况,经常不参加团队活动，不服从上级安排，需要催促才能完成任务,2.5,2,1.5,0,过程、阶段性工作,GS,序号,工作目标,权重,评分标准,完成情况（自述）,考核分,折算分,1,3,月,15,日完成所有仓库产品,20,按时完成得,90,分，每缺一类产品扣,10,分，每错一类扣,20,分,15,日完成，没缺，没盘错,2,3,月,20,日前提交积压产品的处置方案,10,按时完成得,90,分，推迟扣,10,分,/,天；每否决一次扣,20,分,小计,30,GS,得分,GS,是对工作职责范围内的一些相对过程性、阶段性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。,通俗地说，,KPI,就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。,KPI,就是工作的多、快、好、省,KPI,维度,举例,多,数量,销售收入、产量、新上市产品数、客户量,快,时间,交货及时率、资金周转天数、库存周转率,好,质量,产品合格率、顾客满意度、设备完好率,省,成本,预算达成率、损耗率、成本降低目标达率,关键绩效,KPI,目录,什么是卓越绩效管理模式,1,目标管理,2,绩效考核,3,卓越绩效的管理工具,4,卓越绩效管理模式的实施,6,5,全面绩效考核,卓越绩效管理模式的建立,探讨、提炼企业级,KPI,探讨策略、分解到部门,探成立项目小组,转训,中高层正式考核,推行到岗位,明确、收集历史数据,中高层试考核,必要时进行组织和岗位职责优化,与薪酬制度对接,常态化,建立卓越绩效管理模式,卓越绩效管理模式建立流程,卓越绩效管理模式需要公司一起努力运行,公司总经理,部门经理,员工,人力资源部,部门经历是绩效管理的第一责任人,目标制定者,过程管控者,员工能力辅导者,绩效考核者,绩效改善方案制订者,员工为绩效的主人、直接责任人,计划执行者,绩效完成者,绩效被考核者,绩效改善方案执行者,绩效管理的全面组织及推动者,领导、支持和推动公司绩效管理模式向深入开展,绩效管理制度、流程制订者,绩效管理推行具体组织者,绩效管理操作技能辅导者,绩效管理实施监控者,绩效管理方案改善着,绩效管理的责任划分示意图,坚信,+,坚持，小绩效通向大卓越,三个月不怀疑，坚信卓越绩效管理模式！,毛毛虫过河,洪生的一位邻居小姑娘，曾经问过他一个问题：毛毛虫怎么过河？,洪生知道很多小朋友的思维比较独特，与大人们的常规想法不一样，因此他采用了不常规的思维来思考。他说是爬桥过去的，小姑娘摇头；他说是坐船过去的，小姑娘说不对；他就故意说是趴在树叶上漂过去的，结果也不对；他继续猜，是爬到树顶，让风吹过去的，也不对；最后实在想不出来了，就说是被小鸟吃了，然后在鸟的肚子里飞过去的。小姑娘说，飞过去也没用啦，因为毛毛虫已经死了。洪生实在想不出来，就请小姑娘告诉他。,小姑娘说，洪叔叔，毛毛虫知道自己会变成蝴蝶啊，这样，它才能轻快地飞到河的对岸。,小姑娘还说，洪叔叔，毛毛虫一直都知道自己会变成蝴蝶的。,坚信,+,坚持，小绩效通向大卓越,士光敏夫是日本经济界赫赫有名的人物。当年他在重整东芝公司时，曾经遇到了资金严重不足的困难。当时正是战后，要筹到资金非常困难。一天他去了一家最有希望能够贷到款的银行向他们申请贷款，但是主管贷款的部长对他十分冷淡。后来经过他的不断努力，虽然部长的态度稍微有所好转，但对贷款问题却绝不松口。终于到了最危急的时候,如果在两天内仍然没有资金投入，那么公司将不得不全线停工了。没有办法，士光敏夫决定破釜沉舟：“怎么也得迫使部长就范！”他让秘书给他找了一个大包，在街上买两盒盒饭放在里面，然后赶到银行。一见部长，他就开始软磨硬磨，希望给他贷款，但对方就是不松口。双方又展开了一场舌战，不知不觉已接近下午下班的时间了。当营业部的下班铃声拉响时，部长如释重负，提起公文包准备回家吃饭。然而令部长意想不到的是，士光敏夫像变魔术似的从袋子里拿出两盒盒饭，说：“部长先生，我知道你工作辛苦了，但是为了我们能够长谈，我特意把饭准备了，希望你不要嫌弃这寒酸的盒饭，等我们公司好转后，我们再感谢你这位大恩人。”面对他这份“无赖劲”，部长真是无可奈何，无话可说。但也正是他表现出来的这份执著态度和敬业精神，使部长对他的还贷能力有了信心，最终批准了他的贷款申请。,莫要,“,习惯性流产,”,，坚持卓越绩效管理模式！,共同学习，谢谢！,