高效项目管理办公室PMO读书分享(113页)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,高效工程管理办公室PMO,读书分享,汇报人：王辉,日期：二一三年一月,PMO,的介绍,PMO的根本职能,PMO,的其它重要职能,如何在组织内建立,PMO,职能,一,二,三,四,目 录,的根本定义,的主要作用,在组织结构中的位置,PMO,的介绍,的干系人,1,2,PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时工程成功的机率是上升的。PMO是组织内部工程管理最优实践的中心，是组织提高工程分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。,1.确保通过工程实施，实现组织的战略目标,2.让组织在有限的资源发挥最大的价值,3.提高组织成功实施工程的整体能力,说明,不同公司对,PMO,的定义不同，公司不同阶段对,PMO,的需求也不同,说明,PMO,定义,PMO,作用,初级的PMO对工程团队提供单项的支持工具模板、培训等,高级的PMO对工程的结果负责选择、监控、纠偏、停止、绩效评价,3,3,组织级PMO：直接向组织最高管理层汇报，负责组织所有工程的选择、监控、收益评价。,根本作用：建立流程、标准、规那么和方法论，通过资源管理、优先级管理、系统思考等手段提高所有工程的绩效，从而保证组织战略的实现。,组织级PMO：存在与部门之内，直接向部门经理报告，负责部门内部所有工程选择、监控和绩效评估。,根本作用：通过资源优化等手段，追求最正确的投入和产出比，支持部门及组织战略目标的实现。,说明,组织级,PMO,可能存在与任何形式的组织结构中,说明,PMO,位置,PMO,位置,部门级PMO主要存在与大型的职能型组织中，这些职能型组织的主营业务是日常运作型工作IT行业存在，部门下属工程较多,4,4,的直接领导是组织的总经理或部门经理。PMO从他们那里获取组织战略、工作方向、职能要求等指导方针，向他们报告所辖工程的整体情况，提供足够的信息，帮助他们做出正确的决策,2.工程的发起人、工程经理和工程团队,3.其它职能部门,PMO组织很多工程评审活动都需要相关职能部门的参与和支持.,4.工程客户,说明,PMO,干系人,PMO,干系人,工程客户由工程经理和工程团队负责管理，PMO并不直接面对客户。工程完成后的满意度调查由PMO直接负责,PMO直接为工程团队提供支持，也直接监控他们的工作绩效，提出建议或启动纠偏措施,说明,PMO在工程生命周期各个阶段的的职责,在工程选择阶段的职责,在工程启动和方案阶段的职责,在工程实施阶段的职责,对危机工程的整改,在工程总结和评价阶段的职责,在工程选择阶段的职责,在工程选择阶段的职能综述,通用的工程选择过程,内部工程选择阶段的职责和评审工作,客户工程选择阶段的职责和评审工作,在工程选择阶段的职能综述,主要目的：选择正确的工程，阻止错误的工程。,主要工作：,1.当工程发起人提出立项申请后，PMO按既定的流程召集工程评审会议，并对评审过程进行监控。,2.邀请相关人员参加相关部门代表及专家。,3.负责宣布会议决策、解释决策，并且记录决策及决策依据。,识别新项目,新项目分类,评审和初选,按照优先级进行排序,对项目组合进行平衡,批准新项目,PMO应完善工程列表并记录工程的相关信息，供后续选择的决策之用。,不同的工程类别支持不同的战略目标，不同的类别的工程其选择和批准的标准和流程也不相同。,组织评审会议,分析新工程的相关信息。,当多个工程同时出现，应对工程优先级进行排序，有助于组织在资源约束条件下对工程取舍快速合理的决策。,主要依据为组织战略方案，及年初工程组合方案，当某类工程已经完成指标时，应停止开展。,正式宣布批准新工程，通知相关责任人，为新工程分配资源及预算。,更新工程清单，及时通告,拓展市场,到达利润,对工程取舍做出初步判断,优先级评估标准的建立,工程组合方案不应随意更改,启动和方案的筹备工作开始,通用的工程选择过程,1,2,分析内容：市场信息、技术信息、用户信息、供给商信息、客户资信、客户的招标文件等,说明,新工程评审,信息分析,把工程的得分及评审意见与组织既定的工程选择标准进行比照，即可对工程取舍进行初步的判断。,评审内容：工程建议书、可行性研究报告、投标文件、工程定价方案、商务合同文本等。,评审方法：多因数加权的评分模型,通用的工程选择过程-对新工程的评审和初选,优先级的规那么提现了工程对组织的价值，也反映了组织对工程的态度。,说明,优先级评估标准,把工程的得分及评审意见与组织既定的工程选择标准进行比照，即可对工程取舍进行初步的判断。,影响评估标准的主要因素：,工程对组织战略的支持程度、工程实施期的长短、工程风险收益比等。,通用的工程选择过程-按优先级对工程进行排序,说明,优先级的排序对后续解决工程内部冲突有重要的意义,优先级评估标准,内部工程选择阶段PMO的职责与评审工作,内部工程是指组织自己出资、自己实施或者分包实施、工程最终产品归组织自己所有或使用的工程。,客户工程是指组织根据与客户签署的商务合同、为客户实施工程、工程最终产品需要交付给客户的工程。,内部工程选择阶段,工程发起人及团队职责：前期调研工作，依据调研结果完成工程建议书及可行性研究报告。,PMO职责：组织及监控工程建议书和工程可行性研究报告的评审和批复过程。,PMO与工程团队在此阶段的关系和主要职责如以下图所示：,工程选择阶段工程团队的职责,编写工程建议书,编写可行性研究报告,工程启动和方案阶段,S,E,工程建议书评审,工程可行性研究报告评审,PMO,的职责,PLC,S,工程开始点：,工程发起人产生的构思,E,阶段性结束点：,可行性研究报告得到批准,可行性研究报告被否决,工程建议书被否决,注：PLC-Project Life Cycle，工程生命周期,1,2,内部工程选择阶段PMO的职责与评审工作,内部工程评审,PMO组织两次关键评审：工程建议书评审和可行性研究报告评审,工程建议书的评审,评审对象：工程建议书,评审组织者：PMO,评审参与者：PMO、公司相关决策层、工程发起人、财务部门、采购部门、以及其它相关部门,评审关注的主要区域：,1.工程预期收益；2.战略相关度；3.工程的必要性；4.本钱效益分析,5.实施能力分析；6.工程风险分析；7.工程组合平衡。,实施能力：资金能力、技术能力、资源能力、运行能力等多方面,评审结果：立项或不立项。立项后开始可行性研究；不立项那么停止投入资源,内部工程选择阶段PMO的职责与评审工作,工程可行性研究报告的评审,评审对象：可行性研究报告,评审组织者：PMO,评审参与者：PMO、相关领域专家、公司相关决策层、工程发起人、财务部门、采购部门、以及其它相关部门,评审关注的主要区域：,1.工程预期收益；2.工程方案技术的可行性；3.工程组织的可行性；4.工程的经济可行性；5.其它方面的可行性评审；6.工程整体风险评估；7.工程的平衡。,评审结果：通过或不通过。通过后正式启开工程；不通过那么停止投入资源,内部工程选择阶段PMO的职责与评审工作,可行性研究报告评审关注的主要区域,工程方案技术的可行性-专家评审-提供有价值的意见和的建议,关注的主要问题：,1.技术架构是否正确、稳定、先进、具有前瞻性；,2.方案是否包含新技术、新技术是否可以获取；,3.组织中现有人员是否具有方案实施所需要的技能和经验；,4.如果需要外包，市场上是否具有合格的供给商；,5.技术风险的识别和应对。,工程的组织可行性评审：主要评估组织中的所有成员对工程所持有的态度,其它方面可行性评审：是否符合当地的法律法规、是否符合行业道德标准,内部工程选择阶段PMO的职责与评审工作,常用的评审和决策的方法：一票否决法和多因素加权评分法,一票否决法：PMO组织专家对以上各个方面技术、经济、组织等的可行性和工程整体风险进行评估，只要一个方面不符合组织要求，这个工程就被否决。,多因素加权评分法：关键因素及其所占的权重,方面,因素,权重,专家打分,专家打分,专家打分,财务,IRR,原始分,加权分,原始分,加权分,原始分,加权分,利润率,回收期,组织,战略的相关度,.,.,的行政工作,如工程未获批准，PMO负责此工程所有文档和信息的收集和保存，被否决工程的信息也是资产的一局部，对组织日后的工程决策和工程运作都有一定的参考价值。,如工程获得批准，那么进入启动和方案阶段。,客户工程选择阶段PMO的职责与评审工作,客户工程是指组织根据与客户签署的商务合同、为客户实施工程、工程最终产品需要交付给客户的工程。,客户工程选择阶段,工程发起人及团队职责：准备投标文件、提交工程建议书、与客户签署合同。,PMO职责：制定各个评审环节的流程，针对具体工程，PMO负责评审活动的组织和监控,PMO与工程团队在此阶段的关系和主要职责如以下图所示：,工程选择阶段工程团队的职责,发现工程时机,S,E,工程时机评审,合同条款风险评审,PMO,的职责,PLC,S,工程开始点：,发现工程方案,E,阶段性结束点：,工程建议书未被客户选中,获得客户合同,失去客户合同,注：PLC-Project Life Cycle，工程生命周期,准备投标文件,提交工程建议书,方案被客户选中,与客户签署合同,工程启动和方案阶段,工程建议书评审,工程建议书未被选中,1,2,3,客户工程选择阶段PMO的职责与评审工作,客户工程评审,PMO组织三次评审：工程时机评审、工程建议书评审、客户合同条款评审,对工程时机的评审,评审对象：工程时机说明,评审组织者：PMO,评审参与者：PMO、销售经理、拓展经理及工程实施部门,评审关注的主要区域：,1.工程预期收益；2.战略相关度；3.客户的资信；,4.实施能力分析；5.工程组合平衡。,评审结果：通过或否决；通过后进入投标准备阶段；否决那么停止投入资源,客户工程选择阶段PMO的职责与评审工作,对工程时机的评审的对象-工程时机说明,工程时机评审的发起人是销售经理,工程时机说明主要内容包括：工程内容、预期收益、工程预计金额、预计工期、所需资源、主要风险、客户名称、客户主营业务、客户合作历史等信息。,对工程时机的评审关注的主要区域-客户的资信,客户资信方面是选择工程时需要考虑的重要因素之一。客户资信存在问题可能导致工程中途夭折，或者工程结束后，无法拿到合同款项，从而给公司带来重大的损失。,客户工程选择阶段PMO的职责与评审工作,对投标文件的评审,评审对象：工程建议书、工程损益方案、工程整体风险评估报告,评审组织者：PMO,评审参与者：PMO、投标小组、销售经理、工程经理、相关技术领域专家、工程实施部门、法务部门、采购部门,评审关注的主要区域：,1.工程技术方案是否可行；2.工程实施方案是否合理；3.工程本钱估算是否合理；4.工程预期收益是否符合公司要求；5.工程现金流方案是否符合公司要求；6.工程整体风险评估结果是否在公司接受范围内；7.工程组合平衡。,评审结果：通过、修改后后再评审或放弃工程,客户工程选择阶段PMO的职责与评审工作,对投标文件的评审,评审对象：工程建议书、工程损益方案、工程整体风险评估报告,工程建议书：工程技术方案、工程实施方案、工程报价等内容,工程损益方案：工程本钱详细估算、客户报价、工程预期利润和利润率、工程现金流分析等内容,工程整体风险评估报告：投标小组提交或邀请专家对工程进行评估,客户工程选择阶段PMO的职责与评审工作,对合同条款的评审,评审对象：合同文本草稿通用条款、专用条款、技术条款、商务条款；如合同内容与招标文件中工作范围、价格存在差异，招标小组应重新提供本钱估算和工程损益方案。,评审组织者：PMO,评审参与者：PMO、投标小组、销售经理、工程经理、相关技术领域专家、工程实施部门、法务部门、采购部门、合同管理部门,评审关注的主要区域：,1.比较合同中的技术局部是否与投标文件的技术局部存在差异；2.比较合同的商务局部；3.评审合同条款中的潜在风险；4.评估是否可以通过合同条款转移或降低乙方风险；5.工程整体风险评审报告；6. 工程组合平衡。,评审结果：通过、修改后后再评审或放弃工程,的行政工作,如工程未获批准，PMO负责此工程所有文档和信息的收集和保存，被否决工程的信息也是资产的一局部，对组织日后的工程决策和工程运作都有一定的参考价值。,如工程获得批准，那么进入启动和方案阶段。,项目名称,项目发起时间,机会评审,投标文件评审,客户选责,合同条款评审,客户选择,特殊原因说明,项目,1,2013.1.1,通过,通过,否决,错过投标时间,项目,2,2013.1.1,通过,通过,通过,否决,没有盖章,项目,3,2013.1.1,通过,通过,通过,通过,否决,选择另外一家,某公司工程数据库摘录,在工程启动和方案阶段的职责,在工程启动和方案阶段的职责综述,在工程启动和方案阶段的行政支持工作,在工程启动和方案阶段的主要监控环节,在工程启动和方案阶段的主要评审活动,工程启动和方案阶段工程团队的职责,发布工程章程,S,E,1.分配工程编号,2.确定工程优先级,3.委派或推荐工程经理,评审工程方案,PMO,的职责,PLC,S,工程开始点：,内部工程：工程可行性研究得到批准,客户工程：合同签订,E,阶段性结束点：,工程管理方案发布,工程启动会议召开,组建工程初始团队,编制工程管理方案,召开工程管理启动会议,1,在工程启动和方案阶段的职能综述,过程监控,过程监控,过程监控,注： 仅适用于高优先级工程,在工程启动和方案阶段的行政支持工作,分配工程编号，建立工程账户,评估并确定工程的优先级,序号,因素,权重,得分,1,战略重要性,0.2,2,总金额,0.15,3,总工期,0.1,4,预期收益,0.1,5,项目团队,0.1,6,同地办公,0.05,7,新技术应用,0.1,8,风险评估,0.2,总计,1.0,多因素加权平均法,在工程启动和方案阶段的行政支持工作,评估并确定工程的优先级,评估优先级的主要作用：,1根据工程优先级，为工程委派级别适宜的工程经理。,2根据工程优先级，选择适宜的团队组织方式和适宜的团队成员。,3根据工程优先级，PMO的监控方式也不相同。,4工程优先级是解决多工程冲突的依据之一。,在工程启动和方案阶段的行政支持工作,委派或建议工程经理,PMO主要作用：,1依据工程的具体情况，委派或建议适宜的工程经理。,2监控整个委派过程，确保工程经理委派的合理性。,3PMO负责工程经理在实施过程中的绩效评价。,在工程启动和方案阶段的主要监控环节,PMO主要三个监控环节：,工程章程发布、工程管理方案发布、工程启动会议,监控环节1：工程章程发布,三个方面对这一环节进行监控：,工程章程是否按时发布,工程章程内容是否完整,工程经理委派是否合理,在工程启动和方案阶段的主要监控环节,PMO主要三个监控环节：,工程章程发布、工程管理方案发布、工程启动会议,监控环节2：工程管理方案发布,PMO为管理方案提供模板,PMO采取抽查的方式，如有问题，PMO直接与工程团队进行沟通并催促其进行整改。,针对高优先级别应召开评审聚集，对方案的合理性进行全面的评审。,在工程启动和方案阶段的主要监控环节,PMO主要三个监控环节：,工程章程发布、工程管理方案发布、工程启动会议,监控环节3：工程启动会议,PMO监控工程团队是否按时召开并发布会议纪要。,对高优先级工程，PMO将对启动会议的准备工作提供建议，并列席会议。,在工程启动和方案阶段的主要评审活动,PMO工程管理方案评审高优先级工程,评审会议主要内容：,1评审方案的完整性,2评审方案的合理性,常见问题：,任务在逻辑上是否正确、是否清晰？,任务各个分解层级是否漏项？,进度方案是否切实可行、其中历时估算是否合理？,编制进度方案时是否为了满足强制日期而采用了倒推法？是否有相应的风险应对方案？,沟通方案是否建立在干系人分析的根底上？,人力资源方案是否考虑了组织人力资源的可获取性，是否得到了工程责任人确实认？在关键人员的获取上面是否存在不确定性？,工程整体风险评估的过程和结果是否可靠？,方案是否考虑了合理的时间和本钱预留，预留是否和工程风险程度相匹配？,工程的重大风险方案是否都有应对方案，剩余风险是否和工程的风险程度相匹配？,给客户的程度是否得到了潜在供给商的支持？,工程管理方案是否得到了潜在供给商的承诺？,工程管理方案中是否有需要客户配合的事项，如果有是否得到了客户确实认？,在工程启动和方案阶段的主要评审活动,PMO工程管理方案评审会议的结果高优先级工程,评审会议三种结果：通过、带着意见通过、不通过,在工程实施阶段的职责,在工程实施阶段的职责综述,确定工程绩效管理方法,在工程实施阶段的主要监控环节,在工程实施阶段的主要审查活动,在工程实施阶段的其他工作,召开工程绩效审查会议,工程启动和方案阶段 工程团队的职责,S,E,1.编制并发布工程组合绩效报告,2.整改危机工程,绩效报告审查,PMO,的职责,PLC,S,工程开始点：,工程管理方案发布,工程启动会议召开,E,阶段性结束点：,工程交付物得到正式验收,与PMO文档同步工程文档,向,PMO,提交月度绩效报告,1,在工程实施阶段的职能综述,过程监控,过程监控,第,1,月,第,2,月,第,N,月,第,N+1,月,2,工程走查,3,注：,PMO,监控周期一般为,1,个月,确定工程绩效管理方法,确定工程绩效管理方法的两个原那么：,1.充分考虑组织环境的因素,例：工程经理负责的范围，如不包括本钱那么不需要提供 本钱绩效方面的信息。,2.考虑各方面对工程绩效的期望,例：干系人对工程如果再进度、本钱、质量等方面都有期望，那么工程绩效管理应涵盖干系人期望的全部指标。,确定工程绩效管理方法,常用的几种工程绩效管理方法：,1.信号灯方法,(1)绿灯,绿灯表示工程实际进展与工程方案没有偏差，工程正按照方案进行，工程不需要PMO的指导和建议。,(2)黄灯,黄灯表示工程实际进展与工程方案相比出现了一定的偏差，但是偏差范围在干系人容忍范围内。根据预测该偏差不会影响工程成果的最终验收，常见的情况有：,非关键路径上的工作出现了进度偏差，但对总工期没有影响, 工程出现了技术问题，但是找到了适宜的解决方案,工程中间交付物验收不顺利，但是通过整改可以迅速得到验收等,确定工程绩效管理方法,常用的几种工程绩效管理方法：,1.信号灯方法,(3)红灯,红灯表示工程实际进展与工程方案相比出现了明显的偏差，而且偏差范围在干系人容忍范围外。常见的情况有：,工程干系人投诉，明确表达了他们对工程过程的不满情绪, 工程出现了严重的技术问题，工程团队无法找到解决方案,根据预测该偏差可能影响工程成果的最终验收,项目整体绩效,成本方面严重超支,客户满意度,暂无客户投诉,质 量,暂无问题,安 全,暂无问题,进 度,整体计划超出,3,天,成 本,成本方面严重超支,红,绿,绿,绿,红,黄,确定工程绩效管理方法,常用的几种工程绩效管理方法：,1.信号灯方法,补充说明：工程整体绩效与各方面绩效的关系,(1)取最差值，如果存在一方面亮红灯，那么整体绩效亮红灯，比较保守,(2)根据工程绩效指标的优先级确定，按优先级别最高的指标定。,项目整体绩效,优先级,成本方面严重超支,客户满意度,高,暂无客户投诉,质 量,高,暂无问题,安 全,中,暂无问题,进 度,中,整体计划超出,3,天,成 本,低,成本方面严重超支,绿,绿,绿,红,黄,绿,确定工程绩效管理方法,常用的几种工程绩效管理方法：,2.挣值分析方法主要用于本钱绩效，较复杂，略,3.里程碑图法只能反映进度，比较清晰,合同签订,工程启动,产品筹划,工程开工,工程开盘,目前进展,报告时间,工程整体情况：严重延误,进度偏差：-20工作日,工程公司提交里程碑的同时应提交里程碑偏差分析报告，分析原因，并提出整改方案。,确定工程绩效管理方法,常用的几种工程绩效管理方法：,4.电子表格法适用于工程经理只对工程进度负责、同时工程较多,项目,里程碑,合同,签订,项目,启动,产品,策划,项目,开工,项目,开盘,项目,交付,项目,1,计划完成,项目,1,实际完成,在工程启动和方案阶段的主要监控环节,PMO主要两个监控环节监控周期为1个月：,工程团队是否按时向PMO管理的工程数据库同步工程文档；,工程团队是否按时向PMO提供绩效报告。,监控环节1：对文档的同步监控,工程团队同步实施工程文档的有点：,为工程团队的文档备份,保证工程资料的完整性,提高工程管理过程的透明度,促进团队之间的信息共享,PMO监控文档同步情况，抽查文档内容,发现问题发出限期整改通知,在工程启动和方案阶段的主要监控环节,监控环节2：对工程绩效报告的监控,PMO发布工程绩效报告管理制度，规定报告内容、格式、提交频率和日期,报告内容：整体绩效情况、偏差原因分析、趋势分析、纠偏措施、风险分析、工程绩效预测、需协调事项等,提交频率：一般为一个月，对于危机整改工程为一周,注：PMO对不能提交工程绩效报告的工程定义为黑盒状态，PMO无法了解工程目前状态，PMO将此类工程列入失控工程区域,在工程启动和方案阶段的主要审查活动,审查工程绩效报告,例：比较完整的工程绩效报告框架,序号,提 纲,1,项目整体绩效：,进度绩效：,成本绩效：,质量绩效：,客户满意度：,2,项目其他方面状况,人力资源：,沟通：,销售回笼：,3,项目重大偏差：,偏差说明：,偏差原因：,纠偏措施：,效果预测：,4,项目十大变更列表,附,项目变更登记手册,5,项目十大问题列表,附,项目问题登记手册,6,项目十大风险列表,附,项目风险登记手册,7,项目完工情况预测,8,项目收益预测,在工程启动和方案阶段的主要审查活动,审查工程绩效报告,对上述绩效报告也可以在一定程度上做一定的简化：,(1)工程绩效信息+十大问题清单,问题编号,问题描述,解决方案,预计解决日期,上榜时间（周）,责任人,1,二层玻璃破坏,更换,5.19,1,王五,2,三层渗漏水严重,维修,5.19,6.19,2,张三,(2)工程绩效信息+TOP10清单风险、时机、问题,(3)工程绩效信息+存在偏差的任务清单,偏差顺序,任务名称,任务状态,进度偏差,偏差影响,偏差原因,责任人,纠偏措施,1,封顶,完成,15,天,工期,15,天,天气,2,景观设计,完成,50%,10,不影响,设计,在工程启动和方案阶段的主要审查活动,审查工程绩效报告,对工程绩效报告的审查，PMO通常给出下面几种结论：,(1)PMO认为绩效报告没有提供充分的、准确的工程信息，因此要求工程团队限期重新提交绩效报告；,(2)PMO认为工程没有偏差，暂时不需要采取进一步的措施；(3)PMO认为工程存在一定的偏差，但偏差程度不大，处于黄色区域；,(4)PMO认为工程偏差很大，处于红色区域，需召开工程审查会议后，进一步采取措施；,(5)PMO任务某些工程应不在成立，应纳入终止区域。,在工程启动和方案阶段的主要审查活动,审查工程绩效报告,列入终止区域的工程一般具有以下特点：,组织战略目标发生了改变，工程不支持组织的新战略,市场发生了变化，工程产品完成后在市场上的表现和预期有出入,技术发生变革，工程采用的技术已被市场淘汰,工程发生的偏差太大，无法纠正,在工程启动和方案阶段的主要审查活动,工程审查会议,(1)确定工程审查会议名单,根据工程绩效报告的审查情况确定参与工程审查会议的名单，列入审查名单的工程包括：处于红色区域的工程，处于黄色区域但是PMO认为工程制定的整改措施不力的工程，处于黄色区域停留三个月以上的工程，高优先级别工程，以及PMO提议终止的工程。,(2)召集工程审查会议,(3)确定参会人员名单,(4)工程经理应做的会前准备,工程经理应详细分析问题原因及整改措施，不能仅仅把问题仍给专家,在工程启动和方案阶段的主要审查活动,工程审查会议,(5)审查会议上审查的主要事项,PMO专家团队主要的审查事项有：,工程当前绩效、工程完工预测,工程偏差是否在干系人容忍范围内, 工程管理过程是否符合标准,工程经理和团队成员行为是否符合标准,工程中的主要问题区域,(6)审查结果的种类及应做的工作,工程处于绿色区域，不需要启动整改行动高优先级别,工程处于黄色区域，工程团队有能力通过整改纠正偏差,工程处于红色区域，工程团队的整改方案得到了确认和批准，工程绩效报告由月度报告变为周报告，PMO进行进一步的紧密监控,工程处于红色区域，工程团队的整改方案未得到批准，PMO将委派专家对工程进行现场走查，获取详细信息，帮助团队制定新的整改方案,工程处于终止区域，PMO根据情况决定走查还是直接召开工程终止评审会议,在工程启动和方案阶段的主要审查活动,工程审查会议,(7)独立审查与内部审查的比较,独立审查过程中不涉及情感上的牵连，而工程团队内部审查可能牵涉工程成员与工程的情感，以及工程成员互相之间的情感,外部专家可以从多个方面分析，而工程成员在工程中待的时间过长，很容易形成角色定式和思维定式，很难全面客观地分析问题，很难清晰判断问题所在, 独立审查过程可以借鉴多方的经验教训和智慧，而不仅仅局限于工程团队的智慧。专家可以把多个工程的经验专递过来,在工程启动和方案阶段的主要审查活动,工程走查,PMO每月都应该制定走查工程方案的名单，并完成这项工程的走查，走查时，PMO的专家走入工程现场，走进工程团队，对工程中间交付物进行检查，对工程资料进行审查，对其工程成员进行访谈，以发现工程问题，并与工程团队制定一起解决问题的方案。,通常列入PMO走查的方案的工程包括：,1.处于黄色区域和红色区域的局部工程,2.优先级别高的工程,3.有些处于终止区域的工程,PMO走查结束后，应总结走查结果，发布走查报告。,在工程启动和方案阶段的主要审查活动,文档审查,工程本身应建立三本登记册：工程风险登记册、工程变更登记册、工程问题登记册。PMO应坚持各个登记册是否记录详细、准确、符合事实，并根据里面具体内容对工程整体情况进行分析。,干系人访谈,工程绩效审查过程总结,项,目,绩,效,报,告,审,查,终止区域,红色区域,黄色区域,绿色区域,重新提交报告,失控区域,项,目,绩,效,报,告,审,查,终止区域,红色区域,黄色区域,绿色区域,高优先级,局部,全部,全部,项,目,绩,效,报,告,审,查,终止区域,红色区域,黄色区域,绿色区域,高优先级工程,工程整改方案未或批准,部 分,高优先级工程,工程整改方案未或批准,无须整改,工程团队整改,工程团队整改PMO密切监控,红色区域,PMO,采取整改行动,终止评审会议启动,在实施阶段的其它工作,PMO除了以上的监控环节和审查活动外，还有两项非常重要的工作：编制和发布工程组合报告和对危机工程的整改,1.编制和发布工程组合报告,目的：,(1)使工程干系人了解工程状态、及时为工程提供必要的支持,(2)可以促进团队之间的合作和组织资源的优化利用,(3)可以使组织决策层和管理层及时了解组织战略的实现情况，并根据实际情况采取措施,(4)还可以为选择工程、确定工程优先级、评估是否终止工程、调整组织战略方向提供依据。,在实施阶段的其它工作,1.编制和发布工程组合报告,PMO编制组合报告时主要依据以下信息来源：,(1)工程团队提交的绩效报告,(2)工程审查会议得到的结论,(3)工程走查得到的结论,(4)来自工程干系人的投诉、意见和建议,在实施阶段的其它工作,1.编制和发布工程组合报告,对处于实施阶段的工程来说，PMO通过组合报告向干系人报告： 工程目标实现的可能性,为了提高工程可能性，PMO和工程团队将采取的行动方案,在工程组合报告中，PMO按照绩效情况把工程分为6个区域，每个区域向干系人传达的信息如下。,(1)绿色区域,工程特征。工程没有出现偏差，一切按照方案进行。,PMO的行动方案。常规监控，不采取特别措施。,工程团队的行动方案。按方案管理工程，不需要采取整改措施,工程完工预测。工程目标可以实现，干系人期望可以得到满足,对干系人的要求。一如既往对工程提供支持,在实施阶段的其它工作,1.编制和发布工程组合报告,(2)黄色区域,工程特征。工程存在偏差，但是偏差处在干系人的容忍范围内，PMO没有收到干系人的投诉，工程团队表示有能力通过执行整改方案来纠正工程绩效误差。,PMO的行动方案。常规监控，根据工程团队需要，为整改正程提供支持和指导。,工程团队的行动方案。制定和执行整改方案，根据需要，获取PMO的支持,工程完工预测。工程目标可以实现，干系人期望可以得到满足，但工程目前存在问题。,对干系人的要求。密切关注工程进展，主动为工程提供支持。,在实施阶段的其它工作,1.编制和发布工程组合报告,(3)红色区域,工程特征。工程偏差超出了干系人的容忍度，收到了干系人投诉，或者收到了工程团队的问题升级报告。,PMO的行动方案。委派责任专家与工程团队一起制定工程整改方案。责任专家对工程整改正程进行持续的、紧密的监控，并根据需要提供现场支持和指导。,工程团队的行动方案。和PMO专家一起制定工程整改方案，并执行整改方案，及时报告整改进展，及时获取PMO和专家的支持。,工程完工预测。工程目标实现存在威胁，如果不采取行动，干系人期望可能难以得到满足。,对干系人的要求。密切关注工程进展，主动参与工程整改。在允许的范围内，调低对工程目标的期望。,在实施阶段的其它工作,1.编制和发布工程组合报告,(4)危机区域,工程特征。除了具备上述红色区域的工程特征外，处于危机区域的工程还具备以下特征：,工程团队对工程失去信心，士气低迷，关键成员纷纷离开工程组,客户怨声载道，甚至表示通过法律渠道解决问题工程问题,工程经理迷失方向，对工程管理工程失去信心,工程整改方案难以得到干系人的认可,PMO的行动方案。成立专门的工程整改小组，委派责任专家担任整改小组组长。整改小组进驻工程团队，带着工程团队一起寻求并落实工程整改方案，把工程绩效挽回到关系人可以接受的范围内。,工程团队的行动措施。在工程整改小组的带着下，完成工程整改行动。,在实施阶段的其它工作,1.编制和发布工程组合报告,工程完工预测。工程目标实现存在重大威胁，如果不执行整改行动，干系人期望难以得到满足。,对干系人的要求。密切关注工程进展，积极配合工程整改小组的工作。在允许的范围内，调低对工程目标的期望。,在实施阶段的其它工作,1.编制和发布工程组合报告,(5)终止区域,工程特征。工程批准的理由已不复存在，工程对组织失去了价值。,PMO的行动措施。召开工程终止会议，对是否终止做出决策。如决定工程终止，那么工程团队启动终止流程，PMO对终止过程进行监控，如决定不终止工程而对工程绩效进行整改，那么PMO启动危机工程整改流程。,工程团队的行动方案。根据PMO评估结论采取相应的行动。一旦决定终止工程，大局部的工程实施人员将离开工程团队，只有少局部人员完成工程终止和收尾程序，并根据干系人的要求完成相关的商务或法律程序。,工程完工预测。即使工程按原方案完成，仍然不能为组织和干系人带来价值。,对干系人的要求。在PMO的领导下，完成工程的终止程序，并根据评审决策，配合完成工程收尾程序。,在实施阶段的其它工作,1.编制和发布工程组合报告,(6)失控区域,工程特征。失控工程是指不遵循组织工程管理制度、不及时向PMO报告工程状况信息、不配合PMO监控和管理，导致PMO对其失去了控制的工程。例如：,(1)工程团队不按时向PMO提供工程绩效报告，或者提交的报告不符合PMO的要求；,(2)工程团队不及时在工程管理信息系统中更新工程进展信息；,(3)工程团队不及时向组织工程数据库同步工程文档,(4)工程团队对PMO举行的审查会议或现场走查不予配合,(5)工程团队对PMO的整改措施不予配合,PMO的行动措施。PMO无法判断工程的实际绩效情况，因而无法采取应有的行动措施，PMO向工程经理发出限期整改通知。,在实施阶段的其它工作,1.编制和发布工程组合报告,(6)失控区域,工程团队的行动措施。根据PMO的要求，迅速向PMO提交工程状况信息。,对干系人的要求。加强与工程团队的沟通，推开工程管理过程的透明化。,对危机工程的整改,确定危机工程，委派整改组长,成立整改小组，召开启动会议,调查工程情况，确定主要问题,重新修订工程目标，制定详细整改方案,执行整改方案，重树团队信心,完成整改，建立工程新基线,在工程收尾和评价阶段的职责,在工程收尾和评价阶段的职责综述,在工程收尾和评价阶段的主要监控环节,在工程收尾和评价阶段的主要审查和评价活动,在工程收尾和评价阶段的行政支持工作,在工程收尾和评价概述,在工程收尾和评价阶段的概述,工程收尾从工程最终成果得到发起人或客户正式验收之时开始，收尾阶段的主要工作包括5项：,(1)进一步完善产品移交；,(2)文档整理和度量值收集与提交；,(3)干系人的满意度调查,(4)工程经验教训总结,(5)工程团队成员绩效评价,工程启动和方案阶段 工程团队的职责,S,E,PMO,的职责,PLC,S,工程开始点：,工程交付物得到正式验收,E,阶段性结束点：,发布工程结束通知,工程团队成员内部总结,工程成员绩效评估,在工程收尾和评价阶段的职责综述,过程监控,过程监控,工程收益评价,3,注：PLC工程生命周期,提交工程结束申请,干系人满意度调查,提交工程资料文档,工程完工绩效审查,1,工程经理绩效评价,2,工程资料文档入库,收尾和评价阶段的主要监控环节,PMO的两个监控环节：开始收尾流程和关闭收尾流程,监控环节1：开始收尾流程,工程团队向PMO正式提出?工程结束申请?，并同时提交工程验收证书和工程完工绩效报告。PMO对申请和文档进行审查，从而决定是否可以启开工程收尾流程。,监控环节2：关闭收尾流程,工程团队根据PMO的要求，完成收尾工作，同时向PMO提交相关的文档，文档内容包括：,干系人满意度调查结果, 工程成员绩效评价,工程团队经验教训总结,PMO要求的度量值, 工程管理文档, 工程技术文档等,在收尾和评价阶段的主要审查和评价活动,PMO主要有一项审查和两项评价工作,1.工程完工绩效审查,2.工程经理绩效评价,3.工程收益评价,在收尾和评价阶段的行政支持工作,PMO主要有三项行政工作,1.冻结工程的财务账户,2.冻结组织工程的数据库,把从工程团队收集的相关资料进行存档，以备将来使用,建立组织工程管理体系,管理组织工程数据库,工程监控,PMO,的其它重要职能,工程经理和工程团队成员绩效评价,建立工程管理能力框架,工程管理文化建设,建立组织工程管理体系,组织工程管理体系的根本框架包括基于工程生命周期的工程管理流程、与之配套的模板、工具和方法，以及相关的工程管理制度等。在组织中建立工程管理体系通常包含以下几个主要步骤。,把工程分类,工程选择阶段，分类的依据是所支持的开展战略,PMO建立组织工程管理体系时也对工程进行分类，分类的依据是工程生命周期PLC，PLC是建立工程管理流程的根底。,确定各类工程的通用工程生命周期模板,生命周期模板中需明确的内容,1.工程的开始点和结束点,2.各阶段名称,3.确定各阶段的工作及各项工作的责任者,建立组织工程管理体系,确定各类工程的通用工程生命周期模板,1.工程的开始点和结束点,工程开始点通常有以下几种情况：,批准立项 可行性研究报告得到批准,投标团队成立 分包客户签署, 客户合同签署 工程章程发布, 工程启动会议召开,工程结束点通常有以下几种情况：,合同中规定的工作全部完成 可行性研究报告得到批准,工程交付的产品具备运行条件 获得初验证书,建立组织工程管理体系,生命周期模板中需明确的内容,2.各阶段名称,工程生命周期由假设干阶段组成，划分阶段的目的是为了便于管理，通常按关键的里程碑划分，阶段划分的越细，对工程的监控越严密。,3.确定各阶段的工作及各项工作的责任者,建立基于PLC的工程管理流程,工程管理活动通常包括对工程工作的规划、组织、监控、评审、检验、支持、指导等，同时，也包括对工程问题的解决、对工程冲突的处理、对工程偏差的纠正、对工程成员绩效的考评等，与日常运作型的工作相比，工程具有独特性和临时性的特点，工程充满了更多的不确定性，因此人们很难把工程管理活动用典型的流程图表示出来。管理工程时，除了那些顺序的，可事先方案的工作之外，还包含了大量的突发的、方案外的工作。因此，工程管理流程通常不用流程图来表示，而是采用工程生命周期的模板来表示，PMO以各类工程的生命周期模板为根底，定义各个阶段的工程管理活动及整个生命周期的管理活动。,建立组织工程管理体系,为工程管理流程配备工具,PMO为基于PLC的工程管理流程所配备的工具包括以下几个方面：,1.模板。PMO通常为工程中的关键文档交付物提供模板、如工程启动会议纪要模板、工程WBS模板、工程进度网路图模板、工程变更登记册模板等,2.查对清单。PMO通常为工程中的重要工作提供查对清单，以确保该项工作在完成过程中没有遗漏事项，如“筹备工程启动会议查对清单、“识别工程风险查对清单、“主机安装过程检查查对清单等,3.方法。PMO为工程团队提供完成工程工作的具体方法，比方，召开问题解决会议时可以采用头脑风暴法，选择供给商可以采用加权评分法，评审工程方案可以采用多数表决法等,建立组织工程管理体系,为工程管理流程配备工具,建立模板。PMO提供模板的目的是为了提高工程团队的工作效率和质量，而不是为了限制团队的创造力和主观能动性，因此，,PMO在编制模板时，不能闭门造车，而应广泛征集工程团队的意见，融汇来自各个团队的实际经验。,为了更好的说明PMO编制重要模板的过程和步骤举例如下：,PMO发出公开建议，说明活动目的，邀请所有工程经理和工程成员参与；,PMO主动与某些资深的工程经理接触，确保他们的参与；,请工程经理分享在以往同类工程中使用过的WBS文件；,PMO把收集到的WBS文件公布在组织内网上，邀请所有的工程经理和成员阅读并发表意见；,PMO召开意见征集会议，邀请所有工程经理和成员投票选择最具代表性的模板,建立组织工程管理体系,为工程管理流程配备工具,PMO举行集中评审会议，邀请局部工程经理参与，对所选择的模板提出修改意见，并完成模板草稿；,公布草稿并限期征集意见；,PMO再次举行集中评审会议，根据征集的意见修改草稿，形成模板第1版并正式发布。,查对清单,查对清单是PMO为工程团队提供的另一项有用的工具。工程团队在完成一项重要工作时可以按照查对清单进行逐项检查，从而防止工作漏项或考虑不周的情况，PMO可以根据以往工程的经验教训来编制查对清单，因此查对清单是组织新旧工程之间的桥梁。,建立组织工程管理体系,查对清单,以风险查对清单为例说明查对清单的编制和使用过程：,？,建立组织工程管理体系,常用方法,借助科学的方法，工程团队可以快速高效地完成工程工作，因此PMO还需为工程管理流程配备相关的方法，通常，PMO建立工程管理方法库，对常用方法进行介绍，有时还需要针对某些具体的方法组织课堂培训。,常用的工程管理方法及适用情形,方 法,适用情形,1.,关键路径法,制定进度计划,2.,关键链法,制定进度计划,3.,自上而下估算法,项目成本估算,4.,头脑风暴法,识别风险、解决问题,5.,德尔菲法,识别风险、解决问题,6.,访谈技术,征询意见、信息或数据,7.,加权评分法,选择分包、选择解决方案,建立组织工程管理体系,常用方法,常用的工程管理方法及适用情形,方 法,适用情形,8.,平衡计分卡,人员绩效评估,9.,情景领导模型,管理团队成员,10.,力场分析法,干系人识别及应对,11.,鱼骨图法,分析问题原因,12.SWOT,分析,方案的选择与评估,13.,亲和图法,团队的意见收集和整合,14.,逐对比较法,方案的选择、优先级的评估,15.,决策树法,方案选择,建立组织工程管理体系,设置PMO监控点,建立工程管理制度,工程管理体系的持续改进,定期的流程改进主要依据以下两个方面的信息：,来自工程团队的反响；,来自与业界同行的比较。,管理组织工程数据库,1.工程的资料收集和管理,组织工程管理数据库,工程的组织架构,工程管理方案,工程问题清单,工程风险清单,工程变更清单,工程日报周报,工程经验教训等,组织工程管理体系,PLC模型,工程管理流程,查对清单,方法库,工具,工程管理制度等,旧工程,新工程,工程数据库与工程管理体系的关系,PMO,管理组织工程数据库,工程的资料收集和管理,优点：,1.可以建立统一的索引目录或搜索引擎，便于工程团队的查阅；,2.可以实行严格的权限管理，保证工程资料的信息平安；,3.对正在执行中的工程含处于启动和方案阶段、实施阶段及收尾阶段的工程，PMO可以通过抽查这些工程的文档，判断工程管理过程是否符合标准，工程过程是否存在问题或风险，从而及时对工程团队进行指导；,4.可以促进工程团队之间的信息共享，提高组织整体工作效率；比方A工程的技术难题可以在B工程的资料中获知解决方案；,5.通过分析工程资料，PMO可以不断改进组织管理体系。例如通过分析工程的问题登记册，PMO可以对该工程的风险查对清单进行补充。,管理组织工程数据库,工程度量值的收集和管理,工程度量值是工程估算的重要依据，常用的工程估算方法有类比估算法、参数估算法、三点估算法、自上而下估算法等，而这些方法都需要以历史工程的相关度量值为依据。收集工程度量值的作用可以概括为以下几方面：,1.提供估算依据,2.为制定相关的标准提供依据,3.为工程干系人设置合理的期望,4.为与同行进行标杆比较提供依据,3.3工程监控,单工程监控,PMO对所辖的各个工程都要进行监控，在工程生命周期的每个阶段都设有固定的监控环节和审查活动；,多工程协调,PMO除了对单个工程进行监控外，还需要对多工程之间的冲突进行协调，任何组织的资源都是有限的，多个工程之间经常会因为资源的稀缺而发生冲突，比方两个工程同时需要一名技术员，同时需要一间实验室等，PMO有责任在组织内部建立处理工程间冲突的规那么和制度，同时PMO还有责任直接参与工程冲突的处理过程。,工程监控,工程间冲突解决的常用措施,工程间的资源冲突大局部由于资源的缺乏、方案不周或环境的变化造成的，如果使用简单的，呆板的的处理规那么，不仅影响工程目标的实现，同时还会挫伤工程团队的积极性，甚至有可能伤害客户感情。因此，PMO事先要制定规那么，降低冲突发生的可能性，同时面对具体的冲突，还要仔细调研、谨慎处理，不能生搬硬套规章制度，下面是PMO处理多工程冲突的一些常用措施：,1.为稀缺资源建立资源日立；,2.先到先得；,3.建立工程优先级规那么；,4.制定风险应对措施；,5.工程经理之间要充分沟通；,6.适时将问题提交至PMO,工程经理和工程团队成员绩效评价,工程经理绩效评价,工程团队成员绩效管理,建立工程管理能力框架,国际工程管理协会推出的工程经理能力框架ICB,工程管理协会推出的工程经理能力框架PMCDF,对工程管理人员的能力评测,建立组织工程管理人员资源库,制定工程管理能力提升方案,工程管理文化建设,PMO根本职能总结,PMO,基本职能,工作分解,1.,建立和维护项目管理体系,建立项目管理流程,提供模板、查对清单、方法等,建立管理流程推广和培训,项目管理制度建立,流程持续改进,建立和管理项目管理信息系统,2.,建立和维护组织项目数据库,建立组织项目数据库,项目资料收集和管理,项目度量值收集和管理,建立估算标准,3.,项目监控,项目选择阶段监控,项目启动和计划阶段监控,项目实施阶段监控,危机项目整改,项目收尾和评价阶段监控,多项目协调,根本职能总结,PMO,基本职能,工作分解,4.,项目经理和项目团队成员绩效评价,建立项目经理绩效评价体系,评价项目经理绩效,建立项目团队成员绩效评价体系,管理项目团队成员绩效评价,5.,建立和维护组织项目管理能力框架,建立组织管理能力框架,评估项目经理能力,规划并实施项目管理提升计划,制定项目从业人员职业发展计划,6.,组织项目管理文化建设,建立项目管理民间协会,开展项目经理活动,出版项目经理杂志,普及项目管理知识,设置项目经理奖项,如何在组织内建立,PMO,职能？,在组织中建立一个PMO本身也是一个工程，工程最终交付的是一种组织能力，该工程复杂程度高且难度大，复杂程度高，是因为工程的过程和结果几乎涉及组织各个层面、各个部门直接、间接参与，影响人数众多，且彼此之间存在错综复杂的关系，难度大，是因为这个工程从本质上讲是一种组织文化的变革，涉及人们既定思维和行为习惯的改变，甚至涉及对人员即得利益的影响，因此变革过程中无疑会遇到层层的阻力，基于以上特点，该工程在实施过程中除了需要使用通常的工程管理方法外，还需要格外注重人的因素，工程发起人与工程团队应当积极主动与工程干系人进行沟通，及早开展PMO理念的普及，在实施过程中，工程团队需要高超的人际关系处理能力，可以有效的化解阻力、处理冲突，这样才能保证工程最终成功完成，并且保证工程所交付的成果可以真正被组织接受。PMO建设工程主要分为5个阶段具体内容见PMO建设工程生命周期模板。,PMO,建设生命周期模板,阶段名称,各阶段主要工作,阶段一：项目论证阶段,1.,完成项目论证文件,2.,审批项目,阶段二：项目启动和计划阶段,3.,发布项目章程,4.,组织项目团队,5.,编制并发布项目初步计划,6.,召开项目启动会议,阶段三：组织现状调研和,PMO,概念普及,7.,干系人访谈,8.,问题总结与分析,9.,细化项目目标和项目计划,10.,大范围的项目管理普及培训,阶段四：,PMO,筹建阶段,11.,确定,PMO,职能并招聘人员,12.,建立,PMO,运作之初所需的项目管理体系,阶段五：,PMO,试运阶段,13.,选择