生产计划与物料控制实战方法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产计划与物料控制,金刚石工具物流部,培训是最大的福利,不断地掌握新知识，不断地充实自己，以应对一日千里，飞速发展的世界，而培训是 最直接、有效且收效最快的方法！,抓住来之不易的学习机会，,提升个人能力造就自己的未来！,滚石不生苔，转业不聚财,不要过多的考虑过去和将来,先把 做好！,现在,正确的面对每一天的工作！,1、用自己的诚实劳动为社会创造财,富，为自己创造美好人生！,2、养成审慎准备的习惯；,3、规划好自己的工作；,4、养成不断学习的习惯；,5、投入多少，收获多少；,如何对待工作压力？,1、天底下没有100%正确的人；,2、有些事情是可以改变的，有些事情,是不可以改变的；,3、不要太在意别人对你的看法，因为,有各式各样的人，就有各式各样的看法，,你不可能一一去满足；,4、做你所学，只要你认为是正确的，从容,地发挥最佳水平。,人格三层次,行为,感觉,思想,知识、技巧、经验与态度,知识、技巧和经验可以从别人那里学会。,唯独态度无法从别人那里学到，因为它完全由人的主观意识控制。,请端正你的工作态度。,结 论,思想与行为相互作用并影响,选择有益的朋友,防人之心不可无,要有强烈的好奇心,凡事都得乘早,保持高度的自信心,要懂得照料自己,经常保持微笑,学会和各种人愉快的相处,学会宽恕他人,常和别人保持合作,并从中获得乐趣,用快乐面对每一天的工作！用宽容打动每个人的心灵！ 用理解塑造美丽的世界！,第一讲：,生产基础理论,生产计划的内涵,“生产计划”就是生产的 综合进度安排，根据各种不同的生产作业流程而在投入生产前，就设定的生产任务完成时间的序列，并设定生产所需的人力、物力和财力，所需生产的品种、质量、数量、规格等产出要素。,简言之，生产计划是一种决策，决定何时、何地，生产何物及其产量。,生产计划工作关系到一个生产系统能否在一段时间内充分发挥其应有的作用。生产计划寻求的是一种生产力，它既能满足用户需求，又降低人工和物料成本。,1,.2 物料控制的内涵,“物料控制”（,MM, Material Management; MC, Material Control; PMC, Production Material Control,）就是对生产所需物料的采购、物流、储存和陪送进行科学合理的关六和控制，以达到有效、节省和安全的目的。,物料控制管理的最高目标是：在确保生产时有足够物料可用而不中断供应的前提下，使物料的储存、运输、陪送和搬运诸项成本降到最低的限度（即挑战物料零库存的极限）。,物料控制的好坏直接影响到生产能否顺利实施，也影响到生产周期和销售的交货周期。,1.3 当代生产计划与物料控制面临的挑战,都说中国将成为世界的加工中心，享受发展机遇的同时我们也要正视面临的挑战。,主要挑战来自全球竞争，竞争的成功关键是以比竞争对手更低的成本、更高的质量和更快的速度，满足拥护的现时和潜在需求。,也就是说生产的成本要低于竞争对手，这就对物料成本的合理控制提出了更高要求。而更快的速度则要求生产计划与销售计划的有效甚至无缝衔接。,其实生产管理的重点在于生产计划的合理性和物料的科学控制。,第二讲,三大生产计划模式,2,.,三大主要生产计划模式,订单拉动型生产计划,预测推动型生产计划,订单和预测混合型生产计划,2,订单拉动型生产计划的主要特征,每次安排生产计划时，都是按照拥护所需求的式样、品质、规格、数量等进行生产的计划、组织、协调与控制。,订单拉动型的生产计划多为多品种、少批量的生产，工作量不太稳定，生产计划变更频繁，机械运作效率较低，所需的物料除了部分通用件和标准件外，需要每次订购，因而对生产计划和作业人员的熟练程度要求较高。,但由于是接到订单再安排生产，从而有效地避免了物料的库存积压，很有利于有限资金的健康流动。,2,.2.1 预测推动型生产计划的主要特征,依据历史数据，对不确定的市场需求，对产品的式样、品质、规格和数量等先做预计，再进行生产的计划、组织、协调与控制。食品、服装业尤为明显。,预测推动型生产计划多为大批量、少品种生产，产品的设计在一定期间内是定型的，所使用的机械设备大多数是专机、单功能机。,工厂的布局也基本上是依产品类型来进行。加工过程所采用的流程作业 方式是专业化、细分化。物料的采购难度也不大。关键是需求预测的准确度。,2,.3.1 订单和预测混合型生产计划特征,这种生产计划主要针对的是规格个性化、品种多样化、交期要求短的产品，在订单拉动型生产计划的基础上，将共同的零配件、半成品、原材料进行预估生产。,其作业流程图如下：,生产,计划,库存数据,销售,订单,快速出货,2.3.2 订单和预测混合型生产计划示意图,计划模式,MTO+MTS,批次生产,品种,批量,适中,第三讲,清除生产计划障碍,3,.1影响生产计划顺利实施的两大障碍,影响生产计划顺利实施的两大障碍是：,物料品质,物料交期,清楚障碍的解决方法：,物料品质控制九大原则,确保物料交期的六大措施,3,.2 确保物料交期的六大措施,分批生产，首次的批量（,Lot,）可少些，以确保周期,根据生产进度表（如甘特图,Gannt,Chart,）早期发现,巡视生产现场，调查将要延误的货品及其解决方案,设定标准交货期并任命交货期管理的具体负责人,确定供应商有足够能力按期交货（不超过实际能力）,确认生产计划与供应商的足够沟通与计划 的一致性,3,.3 生产计划的两大子计划,生产量计划,生产量=计划生产量（订单量-库存量）/（1-不良品量）,合格率,生产日程计划,第1工位 第2工位 第3工位 第4工位 第5工位 第6工位,负荷工时,100 120 110 130 125 130,能力工时,85 120 100 140 120 135,差异工时,-15 0 -10 +10 -15,+5,3,.5 生产计划决策的信息来源,市场需求信息（用户订单、需求预测等计划的驱动）,制造资源信息（生产能力；机械设备等约束条件）,供应链各相关节点企业的库存、生产、采购、储运、包装、交货、财务等与生产计划有关的信息,总之，生产计划的信息是上述三大信息源的集成，并通过增加信息共享与信息交流来协调控制生产的进度，即通过生产计划的制定与实施来建立生产信息的跟踪机制，一个适合供应链集成化管理要求的生产计划控制模式，并不断提高生产计划的可操作性。,第四讲,长中短期生产计划管理,4,.1 生产计划系统包含了哪些内容？,生产需求预测,中期生产计划,生产作业计划,生产物料计划,生产能力计划,生产设备计划,新品研发计划,生产信息反馈,4,.2 生产计划对经营有何作用？,能充分利用生产能力和其他相关资源,保证按质、按量、按品种、按交期完成订单,4,.3 长期生产计划有哪些主要任务？,产品决策,生产能力决策,选择竞争优势,4,.4中期生产计划有哪些主要任务？,需求预测,年度生产计划,确定品种、质量、数量、进度指标,4,.5短期生产计划（生产作业计划）有哪些主要任务？,安排每一个生产细节,生产作业计划就是生产计划的具体实施计划，就是把生产计划规定的任务一项一项地具体分配到每个生产单位、每个作业中心和每个操作工人，规定他们在月、周、日以至每一轮班的工作任务。,如何确定不同品种的优先生产次序？,将生产的多种产品按销售收入和利润优先列表排序。,对于销售收入高、利润大的产品给予优先安排生产。,同时必须充分考虑到,PLC,（,Production Life Circle,，产品生命周期）。,生产计划的四个最基础概念：,批量：就是相同产品一次性投入和产出的数量。,生产间隔期：又称生产重复期，就是前后两次生产投入或产出的时间间隔。,生产提前期：产品在各生产环节出产的时间同成品出产的时间相比所要提前的时间。,在制品：企业从原料、外购件等投入生产起到检查合格办理入库手续之前，存在于生产过程中各个环节的零部件，就是在制品。,为何要做生产进度的预计分析？,在规定的生产计划期结束前，根据生产进度统计资料所反映的计划完成进度，对本期生产计划指标可能完成的进度，作一种科学的预测，再根据预测结果，采用不同的生产调度措施，适时做出增加或减少投料的决策。,5,.1 生产物料控制主要有哪些任务？,编制物料采购计划,搞好物料仓储管理,保证生产技术进步,促进生产技术进步,努力提高物料周转率,努力降低物料供应费用,库存状态信息包含了哪些主要内容？,当前库存量,计划入库量：正在执行的采购订单或生产订单，在未来某个时间周期的入库量。,订货和生产提前期,订购批量,安全库存量：防止因需求或供应波动引起缺货或停工待料，经常在仓库中保持一定数量的计划库存量。,我国企业常面临哪些生产计划混乱现象？,客户天天催货,计划部门频繁更改生产计划,生产部门时而待料、时而通宵加班,品质老是上不去,生产制造率低下,造成生产计划混乱的原因是什么？,销售部门未能及时进行 销售预测和销售计划的更新,销售部门未能及时进行订单评审以防订单取消,生产部门未能进行完善的产能分析,/,按生产能力接单,计划部门的生产计划与销售部门的销售计划未能同步,物料计划与生产计划未能协调同步进行,物料进度经常延迟或品质经常不良（不达标）,造成生产计划混乱的原因是什么？,关键机器设备保养不善，经常出现事故修理时间长。,生产过程中品质不稳定，频繁出现返工或返修。,生产进度控制不好，未能与生产计划同步。,紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。,实际生产能力未能达到预定的标准生产能力。,什么是生产与物料控制(PMC)?,生产及物料控制(Product material control),一般它分为二个部分一为PC,二为MC.,PC:即生产控制或生产管制,简称“生管”主要功能是,生产的计划与生产的进度控制.,MC:即物料控制(简称:物控)主要功能为物料计划请购调度控制以及查核采购部是否少采购多采购等.,6.2. 良好的生管与物控做那些工作?,生管与物控在一个公司生管与销售运转中是举足轻重的部门不管是计划控制协调等方面都一一到位应做到那些,（1）. 要建立完善的生产与物控,体系(即从接单到出货的整体运作程序).,（2）. 要与销售部门研讨较合理的短中长期销售计划.,例如,a.外销(外贸)的公司这是以订单接单方式而大部分的客户都会有季节性的问题因此就有淡旺季这时生管必须与销售做研讨如何来平衡把淡旺季差异到最少以及下年度的产品新旧比率是多少来做长期计划的规划才不会饿的很饿饱的吃不下.,b.内销的公司是以计划生产(成品)这种公司的销售是以库存来做调整此时的生管与物控在掌控上更须精确掌控。,（3）. 要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析并建立相关数据.,例: a.公司的设备有多少部(台),b. 每个工序的工时(标准工时).,c. 生产车间的配合问题.,d. 生产车间的人员是否足够.,e. 供应商的配合问题.,f. 模具的问题.,（,4）. 要在生产前做好所有的生产排程(月.周).,例a.所有排程必须经过产销协调后的信息.,b.内销滚动式的排程要依据销售状况的协调.,c.插单的协调都须在生产前做沟通与协调在安排,排程.,（5）. 要做好生产计划必须做好物料控制.,例: a.良好的计划没有好的物料控制也是 没有用的.,b. 物料控制在计划前必须查清楚所有物料而且,所查出的物料必须确认是良品以及要亲自去,看到摸到.否则会有问题采购后生产前要追,踪掌控进料状况,才不会停工待料.,（6）. 要掌控生产进度一但有落后或质量问题要及时沟通.,例:a.进度落后的解决.,b.技朮上的问题.,c. 质量的问题.,d. 设备机器故障时的问题.,（,7）. 要掌控新品生产的一切数据与追踪.,例: a.技朮部的图纸BOM模具等.,b.业务部的说明书纸箱唛头条形码菲林等.,c.设备科的机器工具等.,d.人员的培训问题.,6.3. 生产与物控做得不好会造成什么后果?,（,1）. 生产计划排的不好全公司跟着乱会变成头痛医,头脚痛医脚成三不像.,（2）. 生管计划排的不好会造成物料仓库爆满现场没,有空间.,（,3）. 生管计划排的不好会增加成本浪费人力资金,非常大的压力甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨.,（4）. 生管计划经常变更品质会跟着下滑而且也会经常返工直接对员工士氣受影响外生产循环乱成一团.,（5）. 生产计划时常变更采购部与供应商无法跟上脚步而我们乱供应商也乱因此停工待料即不断发生.,（6）. 物控做不好会产生料不足与过多造成重工停工等状况过多造成呆滞料增加成本严重资金紧张.,（7）. 物控信息提供不对量的错误或交期的错误会造成公司莫大的麻烦.,（8）. 物控跟催采购物料进厂状况于查核时疏忽,责任没到位会造成停工待料延误交期使公司损失与成本增加.,（9）. 生产计划与物控都没做到位那公司只有瘫痪这种损失是非常非常大.,（10）. 生产计划对自己的负荷超过N倍没有适当的处置与反应这样会把公司的利润因你的心软与不知状况全部赔掉甚至得罪客户明年或下次即不再给单配合.,（11）. 生产计划生产单位不按照计划生产由生产单位自行安排生产不听指挥那么公司不乱,谁都不信这种没有组织关念的单位只会害公司。,6.4生产控制部门的主要性有那些方面,1.对销售部门答应客人的订单可以做出合理的月周计划以及做业务部的后盾让业务部无后顾之优的往前沖.,2.让业务部在对客人需求变更订单(紧急插单增加或减少)能提供最好的信息并保障公司权益.,3.生产控制部门在生产负荷上可以掌控一切精确的数据.,4.可以准确地控制生产进度并督促物控人员要 随时提供最佳的进料状况使公司在生产进料品质等方面都能是最佳的状态.,5.在生产落后时能即时主动地与相关部门做协调并做补救措施用最佳的方法来弥补赶上进度不让公司损失无法全力换救也要损失最少.,6.在业务接单超出许多时即知道无法准时交货状况下而且以不能不接的时候即要与相关部门做研讨提出方法与对策让公司给客人的信赖度与认知刮目相看.,7.在生产全程中各半成品加工的时效性准确性之进度掌控必须恰到好处才不会造成 “缺东缺西”所以每天每批的掌控与统计分析是重要的课题.,7-1. 生产进度控制.,生产进度控制是生管单位最重要的课题,它从产品下达生产指令到产品制成的全部生产过程都必须要掌控,所以我们来看看生产进度控制可分为那几个方面,1. 事务进度控制从接单到产销协调生产计划的安排物料的分析物料的请购订购等.,2. 采购进度控制采购从接到请购单即要必须选择配合的供货商然后比价议价采购跟催等进度控制并且外协加工的进度也要追踪控制.,3. 进货检验进度控制物料入厂后进行检验与试验还有异常情况必须在限定的时间内完成.,4. 生产进度控制生产时的进度由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员作为适当调整进度.,以上4种方式的进度控制要做到位责任感,积极度协调合作等须完全发挥.才能达,到好的成果.,7-2. 月出货计划与月生产计划应如何协调：,限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与生管部门的月生产计划往往不可能完全一致的，生管部门根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素，进行适当的调整与安排，来满足销售部门对客人的须求，因此出货计划与生产计划协调的方面主要有：,1. 要出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出那些订单.,2. 要出哪些客户的订单：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些是客户协调.,3. 要出哪些产品：选择出哪些产品最有利.,4. 产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排.,5. 总数量是多少.,6. 须有保留的时间，以利于紧急插单使用.,7-3. 周出货计划与生产计划应如何协调：,一般周生产计划的准确性非常高，否则没有充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划基础上进行充分的协调，并且要考虑到以下因素：,1. 人力是否充足，不能的话加班、倒班、增加临时工、直落加班是否可解决.,2. 机器设备、模具是否备好，负荷量是否可满足与超出，产能是否可达到，无法达到，外包是否可解决.,3. 物料是否全部到位，未到位是否可在把握的时间里到位.,4. 工艺流程是否有问题，有问题是否在规定时间内解决.,5. 环境是否影响生产品质的要求.,7-4. 生产排期应注意什么原则：,1. 交货期先后原则,2. 客户分类原则,3. 产能平衡原则,4. 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点给予关注.,7-5. 日程计划如何安排：,从接到订单到成品出货中间阶段的时间，可以安排成一 个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当的调节。,它包括以下几个方面：,1. 产品设计的时间（已设计的不考虑）,2. 接到订单到物料分析须要的时间,3. 采购物料须要的时间,4. 物料运输须要的时间,5. 物料进货须要的时间,6. 生产须要的时间,7. 成品完成到出货准确时间,7-6. 生产排程包括那些要素：,1. 工作部门（车间、线、组）的种类与名称。,2. 从零件到成品的制造程序。,3. 制造产品所须要的时间。,7-7. 什么是前置时间，它包括那些要素：,前置时间就是总的制造时间，它包括：,1.操作时间 2.设置时间 3.等候时间 4. 延误时间 5. 搬运时间 6.采购入厂的时间.,8. 交期延误改善,交期延误对目前中小企业可能司空见惯,很明显的任何事务想要得到改善就必须找出对策而产生交期延误的原因可能错踪复杂例如少量多样临时插单技朮高的产品又品质要求特严因此想要加以改善应认真的从内部管理上下功夫现我们来探讨那些是我们时常见到的原因:,1. 接单管理不良紧急订单太多.,改善对策,a. 业务要接单须了解公司的产能与设备.,b. 要接过剩的订单必须要透过专案会议共同来研究增人增设备增模具或委外或用其它方式.,c. 生管必须在接单统计上资料要掌控产能与目前人机状态当业务超过产能时应反应不该照单签收.,d. 紧急插单不是正常的有时一二次没问题时常要变更会造成大乱最后有可能关门.,e.,这种紧急插单的次数要愈少愈好老板固然喜欢订单让公司赶快拥有一片天但不能逞勇须知公司之状况一般公司超负荷的订单约10%可突破超过10%订单会人马仰翻,虽让你完成我想员工的累品质的不稳定客户的报怨以及成本的增加最后也是白忙一场.,2. 产品技朮变更频繁:,改善对策,a.技朮单位的图纸BOM 在做样品时即要有草图与记录,不可做好再量测,当然在时效上质量上会有问题.,b. 主管审核要确实.,c. 新品要发表与说明會.,d. 修改的工序应与相关单位说明.,3. 物料计划不良:,改善对策,a. 对物料的进厂日期要掌控.,b. 对在制品的移转要有好的规定制度.,c. 对所需的物料数量要精确.,d. 要确认BOM的用料是否准确.,e. 要把停工待料消减到最少或零.,4. 制程品质控制不良:,改善对策,a. 对制程的相关技朮与模具要能防呆法处理.,b. 对不良的分析与改善要即时.,c. 对员工的认知与教导培训要到位.,5. 设备维护保养欠缺,改善对策,a. 该要每天保养的必须设置点检表.,b. 工夹具使用完后应归位并做好规定的制度.,c. 对TPM的认知要给培训.,d. 对重要的设备保养要有专人并要有追踪.,6. 排程不佳,改善对策,a. 对生产的产能计划人员要清楚不可随意排多少就多少要依据生产单位产能做有效的计划所以要建立相关生产单位的生产量.,b. 对安排的订单应要有记号注明才不会有漏排的现象所以要分类与颜色管理.,订单处理,:,订单处理应分为业务与生管两个单位本章节主要探讨 “生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环节.,一生管接单的条件,1. 要评估公司机器设备是否有能力生产,2. 要衡量目前人机接单状况是否饱和,3. 要确认是否有模具,4. 要对材料是否能即时适时准时到生产线,5. 要评估供货商是否有能力满足需求量与时间,.,二,生管接單的處理,当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意,a. 该订单的交期数量品名与技朮要求是否可以做到,b. 该订单的BOM图纸技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完成,c. 该订单的模具是否可以满足此批量与时间,d. 该订单的配件是否由客人提供几时会到,e. 该订单的材料配件供货商是否没问题,f. 该订单是否有特殊材料配件与要求;我们是否可以做到以上都没问题即可签名同意.,2.生管确认该单无法满足客人需求如何处理,a. 立即在订单审核上说明原因并把最快交期或相关条件注明后把该单退给业务部.,b. 业务看到该单必须与客人联系并告之此讯息待客人回覆后把结果告之生管部.,c. 有问题的订单客户同意依照生管所提之条件业务把订单修改后交给生管确认签名.,d. 客人无法同意的条件业务与生管必须立即召开,相关单位的会议共同探讨以专案处理一但取得共识就要无条件的追踪完成生管在订单上注明 “重要”.,三生管接单后的处理,1. 生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单生管单位是背书人无论如何都必须全力以赴准时交货没有理由给业务跳票,只有全力以赴.,2.接单后生管单位计划人员第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本。,3. 计划人员在登记时电子文件查询可依客户别时间先后顺序別.等查核于登记本依出货月份登记之.,4.计划人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。,7.,计划人员第二步骤要依据所接到的订单做周生产计划所做的生产计划必须依照交期做顺序排列另有些同机型同规格但不同订单交期的可以一起生产尤其小批量的订单才会降低成本大的订单交期较长即不用差几天的可以一起排配总的来说一定要依成本做第一考量.,8.当排单生产的订单必须在登记本上做记录以颜色标示已排单才不会漏排订单,.,9.当计划人员,接单的同时生管 “物控人员”也同时启动作业做查核订单的成品半成品配件原料库存的扣单做请购作业的申请给采购部.,10.当然物控的请购单必须满足客户交货的交期所以当请购单提出时需求日期要比生产日期提早5天左右。,11.计划人员第三步骤要依加工类别做提前周生产计划例如铁线置物架黑身要提早14天计划生产,装配7天周计划即可.,12.当然各类别的加工时间长短不一所以排生产人员务必要做到配,套恰恰好不会有任何加工件欠缺延误交期而停工待料.,13. 所有的订单都必须依客户别分类存放.,