商务谈判策略与技巧

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,一、,目标与期望,仔细思考你真正想要的是什么,制定一个乐观、合理的目标,目标要具体,写下你的目标，并且坚守,谈判阶段不同，目标也不同,2,1、如何保证实现期望的谈判成果？,输入,工具技术,输出,INPUT TOOLS/TECH OUTPUT,外部环境因素,3,依据,工具/技术,成果,边界条件、资源、已经具备的知识、技能、态度、习惯、观念和解决问题的能力,现在的方法能否满足成果的要求？,谈判的目标与期望是否合理？,4,2、谈判必须明确的因素,目的Purpose：双方各自的真正意图,目标Objective：双方各自要到达的境界验收标准/要求,方法Solution: 所采用的方法,资源Resource: 所需要的资源人力、财力等,事实Facts: 提出基于的事实依据,请写出客户对我们的期望。思考，我们能做到这些吗？,5,二、关系信任风险,1、工作关系建立的心理效应,第一条建议：提升自身在对方心中的信任感,言辞表达清楚,慎重做出承诺,保持老实,第二条建议：在长期交往中树立良好的信用,第三条建议：信任不是以道德而是以风险作为评判根底,6, 互信并非谈判先决条件 - 如美苏限武谈判., 互信并不保证达成协议，尚要配合言行相符.,“当对方的行为越给我们一种“他在寻求这个问题的,共同解决方案时，仍然坚守其根本立场“的感觉时，,我们越觉得他的行为值得信赖，也越觉得彼此可达成,一个最好的协议., 互信是累积的，并非一蹴可及的.,2、谈,判时的,互信,7,凭过去的记录及表现来获取对方信任，它也是双向的.,表现出了解对方的问题，也愿意在解决自己的问题,时，一起解决对方问题.,能和对方分享资讯.,出“险招，在某些地方成心“受制于对方.,用“自私自利心来建立互信.,用“让步来建立互信.,3、,如何建立,互信,8,4、客户采购风险,单一供给商风险,仕途风险,质量风险,人际关系风险,道德风险,价格变动风险,库存与交期风险,供给商变动风险,9,GIVE,三、利益,WANT,MUST,10,1、利益层次,Like：喜欢的,Must：非要不可的,Want：可要可不要，拿来交换,Give：可以拿来与对方建立共识的,11,2、探究对方的利益,1确定决策者,2如何能够既效劳于对方的利益又帮助你实现自己的目标,3为什么对方会说“不？,4什么样的方案将排除对方的反对？,一个人对于自己所做的事总有两个理由：一个是,支持的,理由，另一个是,反对的,理由。,12,四、实力与优势,1、哪一方更需要达成协议以实现本方的目标,2、谈判协议的最正确替代选择,优势来源于谈判桌上表现出来的,自信,和,勇气,对方希望达成或需要达成协议的任何理由都可以转化为我的优势，前提是我知道这些理由是什么。,鲍勃伍尔夫,13,3、优势,资讯,时间,权力,控制资源,准那么约束,提升地位的策略,14,4、我方优势增强,对方需求迫切,我方有突出的解决方案,对方需要你超过你需要对方,你可以放弃此项谈判,你有其他选择,对方受到内部或外部的压力,你不断提高和对方组织的关系和信任,你得到内部的强大支持,对方参与和投入资源,你使对方相信你的可信度,15,5、优势的误区,1、优势等于能力、财富和地位,2、优势固定不变,3、优势取决于事实,16,他人需要,自我需要,竞争,合作,躲避,迁就,五、谈判风格,不合作的,合作的,非,坚,持,的,坚,持,的,妥协,17,1、,谈判风格,武断性高,武断性低,情绪化低,情绪化高,驾驭型,表现型,亲切型,分析型,18,2、各类型人际风格的冲突处理策略,分析型Conscientious,事先准备,分析利弊得失,关注任务,系统的方式,对事不对人,一致性的,有耐性的,驾驭型Dominance,直接、简短、重点式答复,关注业务,强调利益,提供挑战，自由及时机,问“什么？而非“如何？,亲切型Steadiness,诚恳的,耐心的引导出目标,保存弹性,关注人际关系,澄清事实,表现型Influence,亲切，友好,关注团体而非个人,重视整体而非细节,提供社交的活动,提供支持,提供发表意见的时机,19,六、权威的标准与标准,“一致性原那么,“标准性优势,准备好支持你方观点的标准和标准数据和论据,分析好双反的立场基调,预计对方可能提出的理由,20,1、谈判的含义与分类,谈判，就是有关组织或个人对涉及切身利益的分歧或冲突进展反复磋商，寻求解决途径和达成协议来满足各自需要的沟通协调活动。,“谈判是为了达成一个共同决定而来回沟通的过程，谈判是彼此对立的团体相互靠近，直到抵达双方都能承受的位置的一种行为。 Gavin Kennedy,一项双方都有最后否决权的交易。我们通过谈判做一个共同的决定。谈判必须获得谈判双方的同意。,21,2、谈判成败的评判标准,目标，自身的需要是否因谈判而获得满足？对方的需要是否得到满足？,效率,人际关系，谈判之后与谈判对手之间的人际关系是否良好？,22,3、,卓越的谈判者,耐性,心理透視力,良好的幽默感,勇氣,魅力,守口如瓶,技巧,略,策,審慎性,交際能力,電,腦,般,的,記,性,23,4、拙劣的谈判者,喜欢取悦别人,无法接纳被视为不合理,轻信别人,无法从他人的观点看事情,过度情绪化,太容易得罪别人,无法忍受情况之不明朗,24,七：谈判准备,1、评估自我,2、评估对方,3、评估形势,W,O,25,1、评估自我：四个问题,1我想得到什么？,2可供我选择的方案是什么？,3谈判情境、策略风格的匹配,4谈判沟通方式的选择,26,确立谈判目标,须做到,1列出谈判目标,。,2确定谈判目标,。,3明确,的谈判空间。,4 . 确定每个谈判,的目标。,清单,优先顺序,可承受,阶段,27,、怎样评估谈判对手,一般在谈判之前，要做以下几方面的工作：,1给予充分的准备时间,了解一个人，可以先了解他的生活习惯，知道他的需求，通过了解他的需求去说服他，最好知道他的弱点，让他有所畏惧。另外，还要知道对方的喜好、特点，如果有时机，可以到谈判对手的家里，到他的工作场所去看看。比方，看一看他办公室的整洁程度，整洁的办公室说明这个人的条理性非常好；如果杂乱无章，说明这个人的条理不强，同时也可以侧面了解他喜欢看哪些书籍，是偏向于文艺方面还是技术方面的书籍等等。这是我们在评估对手的时候需要做的，而要做到这些必须有充分的时间。,2调查和了解对方公司的情况,对谈判对象的公司进展全面了解，调查其是在盈利还是在开展，是一个问题型的公司，还是一个开展型的公司，同时还要了解他们想通过谈判得到什么。,28,3谈判者的个人情况及谈判风格,要对谈判者的个人情况以及谈判风格做如下了解：,对手曾经参加过谈判吗？,对手之间有什么分歧？,对手是否有取得谈判目标所需的见识和事实？,他们所准备的资料是否充分？,对手是否有能力和威信达成他们的目标？,来参加的人是否有做出决定的能力？,对手在压力下是否会速战速决？,如果给他足够的压力，他会不会在压力下跟自己签合同等。,29,4评估对方的实力,尽可能取得谈判对手更多的资料，这些资料包括：对方的谈判参与人员，参与人员的层次、职位，以及他们退出的余地有多大等。,5猜测对手的目标，分析对手弱点,对手想通过谈判到达什么目标，对手的优先级是什么，在谈判之前要仔细分析。当然，猜测不一定准确，但谈判者心中要有这一概念。然后再分析谈判对手的弱点，包括他的需求弱点，谈判人的弱点，谈判队伍之间的弱点等，要对谈判对手进展全面地分析，以获得最准确的资料。,30,3、谈判对手信息的收集,谈判对手的信息同样是由我和 对方两方面组成,1预估对方在谈判中的各项指标,2对方的谈判策略和最期望到达的利益以及最低能承受的底线,3对方的第一、第二替代方案分别是什么,4对方可能做出那些让步，幅度有多大,5哪些是绝不会妥协的原那么问题,6如果在某一问题上分歧过大，导致谈判被迫终止，这时对方的压力有多大，会对他们产生何种影响,31,4、如何取得双盈,1清楚共同利益的障碍,2在既定策略中建立创造性,3换位思考,4 扩大选择范围,5设计不同的解决方案,6找出彼此可承受的方案,32,双赢金三角,33,5、谈,判 模 式,采,取立场,维护,立场,让,步,采,取立场,维护立场,让,步,妥协,或破裂,- 对,手为敌人,-,不信任对手,-,目标为胜利,-,自身利益为唯一考量,赢,输,34,协议,或破裂,-,对,手为问题解决者,- 对对,手采审慎的态度,-,探寻共同利益,谈,判 模 式,认,定自身需要,了解对手需要,寻求解决之道,认定自身需要,了解对手需要,寻求解决之道,赢,赢,35,6、如何制敌占先,1谈判前 的收集与管理。,2事先充分掌握 规那么。,3选择有利的谈判 。,4做好 与 上的准备。,5合理安排谈判布局( ) 。,信息,竟争,环境,物质,精神,首尾相应,36,谢谢！,