EPC工程总承包项目管理实务（二稿）

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,讲课人：胡德银,中国勘察设计协会工程总承包工作委员会 专家,中国成达工程公司高级参谋,原副院长、总工程师,成都寰达工程管理咨询董事长、总经理,地址：四川省成都市人民南路四段 28号,：610041,：02885521525O,02885520550H, ,：02885521575,电子信箱：hudeyinchengda,授课主题与对象,业主,代表,工程公司,DAB,业主,工程公司经理,工程工程经理,部室主任,设计经理,采购经理,施工经理,开车经理,工程控制经理,质量经理,财务经理,IT工程师,进度工程师,费用工程师,平安工程师,工程秘书,E,P,C,T,E,V,C,管理主体：,授课对象：,授课内容：,1工程总承包工程管理,的根底知识。,2 工程总承包工程管理,的关键内容。,3工程总承包工程管理,的根底工作。,活动,80%,价值,80%,20%,80%,20%,现代 EPC工程总承包,工程管理实务,第一局部：工程总承包工程管理根底知识,第二局部： EPC工程总承包工程管理实务,第三局部： 工程总承包工程管理根底工作,中国成达工程公司 胡德银,2004年 4月 成都,前 言,EPC 工程总承包是工程建设工程组织实施方式之一，,目前在国际工程建设市场中大约占有30%40%的份额。,在我国，EPC工程总承包市场还不够发育，随着我国改,革开放政策的不断深入和我国参加WTO的推动，工程总,承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。EPC工,程总承包工程管理涉及的面很广，内容很丰富，本课程,讲解其中最能创造价值的局部，即三个20项内容。,本次授课三局部内容之间的关系,一工程总承包工程管理根底知识,二工程总承包工程管理,三工程公司的根底工作,1工程报价管理,2工程初始阶段工作,3设计管理,4采购管理,5施工管理,6开车管理,7工程启动过程,8工程筹划过程,9工程实施过程,10工程控制过程,11工程收尾过程,12工程综合管理,13工程范围管理,14工程进度管理,15工程本钱管理,16工程质量管理,17工程人力资源管理,18工程信息沟通管理,19工程风险管理,20工程合同管理,工程管理内容,产品实现过程,工程管理过程,1组织机构CSOBS,2部门职能,3岗位职责,4人力资源,5物力资源,6财力资源,7技术资源,8程序文件,9作业指导文件,10?工作手册?,11质量管理体系,12工程管理体系,13CSWBS,14编码系统,15设计工作包辞典,16人工时定额,17合格供货商名单,18施工工作包辞典,19工程管理软件PMIS,20公司信息管理系统,第一局部,工程总承包工程管理根底知识,工程总承包工程管理根底知识,1.1 什么是工程,1.2 工程的根本特性,1.3 什么是工程工程,1.4 两类工程过程,1.5 工程阶段和工程生命周期,1.6 什么是工程管理,1.7 工程管理的主要内容,1.8 工程管理过程组及子过程分布,1.9 什么是 EPC工程总承包,1.10 什么是 Turnkey交钥匙工程,1.11 什么是 D-B 合同工程,1.12 工程工程管理模式 的演变和开展,1.13 什么是工程管理承包 PMC,1.14 什么是工程管理效劳 PM,1.15 什么是工程公司,1.16 工程公司以工程管理为中心,1.17 工程公司以专业部室管理为根底,1.18 工程的矩阵管理,1.19 工程经理负责制,1.20 工程总承包和工程管理的市场准入,1.1 什么是工程,美国 PMI 定义:工程是为完成某一独特的产,品或效劳所做的一次性努力。,* 工程是一个过程。工程不是指目的物；建设一座工厂是一个,工程，工厂本身不是一个工程。,* 工程可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。,* 工程也可以是一项效劳。例如组织一届奥运会。,* 工程是一次性的任务。工程有明确的开始时间和明确的结束,时间。也可说是临时性的任务，任务,完成工程就不再存在。,* 工程所完成的产品或效劳是独特的。任何工程的产品都,各不相同；生产完全相同产品的任务如一条生产电视机或汽车,的生产线不能称为工程。,* 工程是非重复性的。任何工程都不能重复。,讨论：重点掌握工程是过程，工程是一次性、渐进地完成的。,1.2 工程的根本特性,1工程的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主,的工作构成业主的一个工程，承包商的工作构成,承包商的一个工程等。,2工程的临时性。工程完成，工程不复存在，工程组随即解散。,3工程的目标性。工程都有确定的目标，如功能、特性 、效益等。,4工程的约束性。工程都有一定的约束条件如，资源、环境等。,5工程的一次性。工程是渐进地一次完成的，不能推倒重来。,6工程的系统性和整体性。工程是一个系统工程，不能打打停停。,7工程的相对独立性。在一个组织内，工程运行要求相对独立。,8工程的生命周期性。工程有起始、实施、终结过程，即周期。,9工程的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使工程,具有多变性区别于一条汽车生产线。,10工程的相对重要性。工程不是常规任务，要求组织重点保证。,讨论：对工程特性的无知，造成工程管理的的盲目性。,1.3 什么是工程工程,1工程工程的产品或效劳对象是工程。,2工程工程以形成固定资产为根本特征。,3工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个工程。,4 通常是一个合同就是一个工程。,5不同的管理主体构成各自的工程。,讨论：工程总承包工程哪些管理主体构成各自的工程？,OM,E,P,C,T,OM,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,OM,E,P,C,T,OM,BOT,1.4 两类工程过程,工程过程可分为两类：,1创造工程产品的过程EPC，亦可称产品实现过程。, 此类过程，工程产品不同，过程也不同，例如工程工程、,软件开发工程、医药开发工程，它们的创造工程产品的,过程各不相同。, 此类过程，具体描述设计和创造制造和安装项,目产品。, 此类过程，关注产品功能、特性和量质。,2工程管理过程PEC。, 此类过程，对大多数工程都适用，都有相同的管理过程。, 此类过程，描述方案和组织管理和控制工程的,各项工作。, 此类过程，关注工程的效率和效益。,讨论： 1把生产过程混淆为管理过程。,2重视生产过程，无视管理过程。,3结果是效率和效益差。调概率达43%,工程工程两类工程过程的对应关系：,讨论：上图产品实现过程以下图工程管理过程。,(1) 创造工程产品的过程产品实现过程,立项过程 F可研、批准,设计过程 E文件、图纸,采购过程 P设备、材料制造供给,施工过程 C建筑、安装,开车过程 T产品,2工程管理过程对产品实现过程进行管理,实施过程 EExecution),组织实施、绩效,筹划过程 PPlanning) 控制过程 CControlling) 收尾过程,(筹划、方案 偏差、纠正 检验、接收,启动过程,招标、委托,1.5 工程阶段和工程生命周期,1为便于管理和控制,复杂工程往往划分为阶段进行管理。,2每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、,工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。,3为提高工程的整体效率和效益，在 的前,提下，阶段之间实施交叉；交叉是工程公司的经验和优势，,也是工程总承包的优势。PE装置从40个月缩短为24个月,4工程阶段的全体被称为工程生命周期。,讨论：1怎样掌握时机 威险？ 2 合理交叉与“三边的区别？,F,E,P,C,T,工程工程的生命周期,交叉,“时机威险,交叉,交叉,1.6 什么是工程管理,两份权威性“指南对工程管理的定义：,1ISO 10006 ?工程管理质量指南?， 1997 。,“工程管理是在工程连续过程中，对工程的各方面进行筹划、,组织、监测和控制等活动，以到达工程的目标。,2美国 PMI 的PMBOK?工程管理知识体系指南?，2000。,“工程管理是将工程管理的知识、技能、工具和技术，运 用,于工程活 动中，以便满足和超过工程干系人对工程的需求,和期望 。,讨论： ISO 10006 从工程管理内容角度定义； PMBOK 从项,目管理方法角度定义。,1.7 工程管理的主要内容,工程管理的 39 个子过程，按知识领域划分，可归纳为九个方面。,工程管理,工程综合管理,工程范围管理,工程进度管理,工程费用管理,工程质量管理,工程人力资源管理,工程信息管理,工程风险管理,工程采购管理,工程方案编制,工程方案实施,工程综合变更控制,工程启动,工程范围筹划,工程范围定义,工程范围验证,工程范围变更控制,工程活动定义,工程活动排序,工程活动周期估算,工程进度方案编制,工程进度控制,工程资源筹划,工程费用估算,工程费用预算,工程费用控制,工程质量筹划,工程质量保证,工程质量控制,工程组织筹划,工程职员获得,工程团队开发,工程信息沟通筹划,工程资料分配和传递,工程效绩报告,工程信息管理收尾,工程风险管理方案,工程风险识别,工程风险定性分析,工程风险定量分析,工程风险应对方案,工程风险监控,工程采购筹划,工程采购文件编制,工程采购招标,工程采购评标定标,工程采购合同管理,工程采购合同收尾,1.8 工程管理过程组及子过程的分布,工程管理过程按属性被划分为 5 个过程组，它们是：,1启动过程组 核实工程或阶段可以启动，并批准实施。,2筹划过程组 对工程或阶段进行筹划，并形成工程方案。,3实施过程组 协调人员和其他资源，执行工程方案。,4控制过程组 测量和监控，必要时采取纠正措施。,5收尾过程组 工程或阶段的正式接收，并到达有序结束。,讨论：1 科学的工程管理应按 5个过程组的规律进行组织。,2 5个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。,启动过程,方案编,制过程,实施过程,控制过程,收尾过程,启动过程组,方案编制,过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程,收尾过程组,各过程组的联系,各过程组的重叠,返馈,返馈,1.8 工程管理过程组及子过程分布续,PMI 研究结果，工程管理九个方面的内容 39 个子过程，,分布在 5个过程组中。如以下图：,工程开始,工程结束,时间,启动过程组,筹划过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程组,1启动过程,11工程方案编制,10费用预算,9费用估算,8资源筹划,7进度方案编制,6活动周期估算,5活动排序,4活动定义,3范围定义,2范围筹划,核心过程,22采购文件编制,21采购筹划,20风险对策开发,19风险定量分析,18风险定性分析,17风险识别,16风险方案,15职员获得,14信息沟通筹划,13组织筹划,12质量筹划,辅助过程,30合同管理,29评标定标,28招标,27资料分配和传递,26团队开发,25质量保证,24范围验证,23工程方案实施,37风险监控,36效绩报告,35质量控制,34费用控制,33进度控制,32范围变更控制,31综合变更控制,39管理收尾,38合同收尾,1.9 什么是 EPC工程总承包,1 业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家,工程总承包商，总承包商对工程的平安、质量、,进度和造价全面负责。,2总承包商可以把局部设计、采购和施工任务分包给,分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之,间签订。,3分承包商对工程工程承担 的义务，通过总承包商对,业主负责。,4 业主对工程总承包工程进行整体的、原那么的、目标,的协调和控制，对具体实施工作介入较少。,5业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完,成工程，最终按合同规定验收和结算。,讨论： 1 EPC工程总承包是业主工程管理风险的转移。,1.9 什么是 EPC 工程总承包续, 工程管理主体之间的关系,雇主,业主,雇主代表,争端裁决,委员会,总承包商,E,C,T,V,E,P,C,T,EEngineering,Pprocurement,CConstruction,TTest,VVendor,讨论：1业主角色。,2雇主代表角色PM、,PMC、工程师。,3争议裁决委员会角色。,4总承包商角色。,5分承包商角色。,1.9 什么是EPC工程总承包续, FIDIC推荐的工程管理模式,1999年版 FIDIC 合同条件,FIDIC 合同条件名称 承包模式,1 施工合同条件红皮书 平行承包,Conditions of Contract for Construction,2 生产设备和设计-施工合同条件黄皮书 工程总承包,Conditions of Contract for Plant and,Design-Build,3 EPC/交钥匙工程合同条件银皮书 工程总承包,Conditions of Contract for EPC/Turnkey,Projects,4 简明合同条件绿皮书 适用简单工程,Short Form of Contract,讨论：FIDIC 推荐的 3 种模式中有 2 种属工程总承包性质。,1.9 什是工程总承包续,1创造工程产品过程的综合管理,2工程管理过程的综合管理,讨论：工程综合管理的重要性。综合创造价值和效益。,M,E,P,C,T,工程经理负责综合管理,设计经理负责设计管理,采购经理负责采购管理,施工经理负责施工管理,开车经理负责开车效劳管理,工程经理负责综合管理,设计经理负责设计管理,采购经理负责采购管理,施工经理负责施工管理,开车经理负责开车效劳管理,M,E,P,C,T,1.9 什么是EPC工程总承包续,关于工程总承包和施工总承包,1工程总承包是指 EPC、D-B、TURNKEY承包。,2施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工,工作，然后把局部施工工作分包给假设干施工分包,商来完成。,3如果施工单位有能力承包 EPC、D-B、,TURNKEY工程，同样也属工程总承包；不能称,为施工总承包。,讨论：1工程总承包能否把设计分包出去？,2工程总承包是否可把全部工程分包出去？,3区别：, “皮包公司；, PMC。,1.10 什么是Turnkey交钥匙工程,1是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研,究，向后可延伸到开车操作。,2承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设,施齐全，“转动钥匙即可投入使用的工程。,3适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量,保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用,的工程工程。工程实施的大局部风险转移给承包商。,4 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验,收，对工程实施过程介入较少。,5业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC,工程总承包相同。,讨论：1交钥匙承包是工程总承包的模式 之一。,2什么工程适合于交钥匙承包？,1.11 什么是 D-B合同工程,1 D-BDesign-Build)模式是工程总承包模式之一。,2要求采购设备较少的工程采用D-B模式合同，例,如建筑类工程。要求采购设备较多的工程采用,EPC模式合同。,3 成套设备供给商负责设计和施工的工程，例如成套,锅炉设备，采用D-B模式合同。FIDIC Condition,of Contract for Plant & Design-Build)。,4业主、总承包商、分承包商之间的关系与 EPC工程,总承包相同。,5美国 Design-Build Institute 报告，D-B合同占全部,建设合同的份额，已由1995年的25%上升到1999年,的35%，预计到2005年将进一步上升到45%。,讨论：1D-B承包是工程总承包模式之一。,2哪些工程适用于D-B承包？,1.12 什么是工程管理承包 PMC,1工程管理承包Project Management Contractor-,PMC 性质上属于代理型的工程管理效劳。,2 PMC的效劳范围、效劳方式由业主与承包商约定，,通常 包括可行性研究，业主要求，工程定义，招标,代理，设计、采购、施工管理，开车效劳；融资效劳，,进度、费用、质量控制；平安管理，合同管理等。,3工程管理承包商可以是工程公司也可以是工程管理公司。,4PMC比咨询型的工程管理效劳PM要承担更多的,管理 责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。,5 PMC的报酬设计通常采用；本钱+利润+奖罚系统。,讨论：1PMC与PM的区别。,2 PMC与工程监理的区别。,3哪些工程适合采用PMC？大型复杂工程，平行承包工程。,1.12 什么是工程管理承包 PMC续, PMC与EPC工程管理的范围,讨论：工程定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大。,工程启动,工程定义,设计阶段,采购阶段,施工阶段,开车阶段,业主工程管理,PMC,EPC,E,P,C,T,时机研究,可行性研究,立项,PMC选择,工程定义,EPC选择,对工程费用的影响力曲线,工程费用曲线,1.12 什么是工程管理承包 PMC续, EPC与PMC的不同点,EPC 工程总承包 PMC 工程管理承包,1 性质 承发包 咨询效劳,2 契约 合同 协议书,3 风险 承担工程承包风险 承担管理责任风险,4 活动 实施工程、完成工程 筹划、监督和控制,5 角色 卖方角色 代表业主,1PMC的收费标准由于效劳范围差异很大，很难用合同价的百分比来,计算。有的资料介绍工程管理收费为合同价的 3%，不够合理。,2 PMC 通常采用：本钱 + 利润 + 奖罚进行计酬合理并风险较少。,3本钱 = 人工时估算 X 费率根据岗位分别计算。,4利润通过谈判确定常加到人工时费率中去。,5奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进,度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。,讨论：工程公司既能承担EPC，也能承担PMC；工程管理公司只承担PMC。,1.13 什么是工程管理效劳 PM,1工程管理效劳是专业化的工程管理公司，根据与业主签订,的协议，为业主提供的管理效劳。,2工程管理效劳的内容，可以是全过程的效劳，也可以是分,阶段的效劳；可以是全方位的效劳，也可以是单项内容的,效劳。,3工程管理效劳的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型,的，如以下图。,4工程管理效劳可以解决非专业机构管理工程和非专业人员,管理工程的问题。,咨询型工程管理效劳 代理型工程管理效劳,业主,业主,设计,设计,采购,采购,施工,施工,工程管理效劳,工程管理效劳,2 工程公司工程管理体系,工程工程管理模式的演变工程公司和工程总承包的开展,业主,PM,P,T,业主,业主,OM,OM,OM,E,E,V,V,C,C,DAB,PMA,PMC,PMA,PMC,V,C,P,T,E,P,C,T,工程公司,2 工程公司工程管理体系,工程工程管理模式的演变工程公司和工程总承包的开展,比照要素 模式 1 模式 11 模式 111,1业主机构 大 中 小,2工程管理专业化 低 高 高,3设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥,4EPC的协调 别离、外部协调 别离、外部协调 统一管理、内部协调,5工程管理经验 一次性 能积累 丰富,6工程管理技术 水平低 水平高 水平高,7进度 难交叉 难交叉 能合理交叉,8费用 难控制 较难控制 能控制,9质量 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量,10投资效益 差 较差 好,11业主管理 事繁效益差 事较繁效益较差 省时、省钱、省力,业主,业主,业主,工程公司,OM,E,E,E,P,P,P,PM,V,V,V,C,C,C,C,T,T,T,OM,OM,PMA,PMC,PMA,PMC,DAB,1.14 工程工程管理模式的演变和开展,比照要素 模式 1：业主或指挥部管理 模式 11：业主加PM 模式 111：业主加EPC,1业主机构 大 中 小业主，大PMC,2工程管理专业化 低 高 高,3 设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥一个主体,4EPC的协调 别离、外部协调 别离、外部协调 统一管理、内部协调,5工程管理经验 一次性 能积累 专营，经验丰富,6工程管理技术 水平低 水平高 水平高,7进度 难交叉 难交叉 能合理深度交叉,8费用 难控制 较难控制 能主动控制,9质量 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量,10投资效益 差 较差 好,11风险 业主大承包商小 业主大承包商小 业主小承包商大,12业主效果 事繁，效益差 事较繁，效益较差 省时、省钱、省力,业主,业主,业主,OM,OM,OM,PM,P,P,E,E,E,T,T,V,C,C,C,P,PMA,PMC,PMA,PMC,V,V,C,T,DAB,工程公司,Dispute,Adjudication,Board,1.14 工程工程管理模式的演变和开展续,工程总承包的经济增长点,讨论：1工程总承包业主是最大的受益者。包括费用、进度和质量。,2“假业主更多关心自身利益。,设计费用,施工费用,开车费用,材料费用,业主管理费,承包管理费,业主管理费,管理费,管理费,设计费用,材料费用,施工费用,开车费用,协调费与浪费,协调费与浪费,投资节省,业主管理模式,总承包管理模式,1经济增长点：,1工程公司经验；,2内部协调；,3深度交叉；,4综合质量控制。,5费用控制的主动性。,2效果：,1协调费用减少；,2返工减少；,3工期缩短；,4质量提高；,5浪费减少。,承包商利润,1.15 什么是工程公司,1工程公司是以工程技术为根底，具备设计、,采购、施工或施工管理、开车效劳、工程管,理效劳全功能，为业主提供工程建设效劳的,专业化社会组织。,2工程公司的根本特征可归纳为：,1专营或主营工程建设工程。,2具备MEPCT全功能。,3专长工程技术集成。,4专业技术人员齐全。,5有完善的工程管理体系。,6以工程管理为中心。,7实行矩阵式管理。,8根底工作扎实。,9具备相应的融资能力。,我国与兴旺国家工程公司发育程度的比较,工程咨询公司,兴旺国家现状 我国现状,推进转变,建设指挥部,监理公司,建筑安装公司,单一功能设计院,工程管理公司,工程公司,专业施工公司,?美国新闻记录?杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料,世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：,A-建筑设计-Architect,E-工程设计-Engineer,EC-工程设计、承包-Engineer/Contractor,AE-建筑设计、工程设计- Architect/ Engineer,EA-工程设计、建筑设计-Engineer/ Architect,ENV-环保设计-Environmental,G-岩土工程-Soils or Geotechnical engineer,P-规划设计-Planning,O-其他-Other combinations,总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O,国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2,全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0,国际顶级 30 11 17 2,全球顶级 30 1 8 18 1 2,?美国新闻记录?杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料,世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：,A-建筑设计-Architect,E-工程设计-Engineer,EC-工程设计、承包-Engineer/Contractor,AE-建筑设计、工程设计- Architect/ Engineer,EA-工程设计、建筑设计-Engineer/ Architect,ENV-环保设计-Environmental,G-岩土工程-Soils or Geotechnical engineer,P-规划设计-Planning,O-其他-Other combinations,总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O,国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2,全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0,国际顶级 30 11 17 2,全球顶级 30 1 8 18 1 2,?工程新闻记录?杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料,世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：,A-建筑设计-Architect,E-工程设计-Engineer,EC-工程设计、承包-Engineer/Contractor,AE-建筑设计、工程设计- Architect/ Engineer,EA-工程设计、建筑设计-Engineer/ Architect,ENV-环保设计-Environmental,G-岩土工程-Soils or Geotechnical engineer,P-规划设计-Planning,O-其他-Other combinations,总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O,国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2,全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0,国际顶级 30 11 17 2,全球顶级 30 1 8 18 1 2,续,THE TOP 25 INTERNATIONAL THE 25 INTERNATIONAL,DESIGN FIRMS IN PETROLEUM CONTRACTORS IN PETROLEUM,1 ABB Lummus Global Inc. 1 Bechtel Group Inc.* *多数 顶级承包商同时,2 Brown & Root Inc. 2 The Kvaerner Group* 是顶级设计企业,3 Foster Wheeler Corp. 3 Fluor Daniel Inc.*,4 Bechtel Group Inc. 4 JGC Corp.*,5 The Kvaerner Group 5 TECHNIP*,6 Nethconsult 6 Brown & Root Inc. *,7 Fugro NV 7 ABB Lummus Global Inc. *,8 Parsons Corp. 8 Foster Wheeler Corp. *,9 SNC-Lavalin International Inc. 9 Toyo Engineering Corp.*,10 Fluor Daniel Inc. 10 McDermott International Inc.*,11 Toyo Engineering Corp. 11 Snamprogetti SPA*,12 McDermott International Inc. 12 The M.W.Kellogg Co.*,13 Raytheon Engineers & Constructors Int,l 13 Bouygues SA,14 The M.W.Kellogg Co. 14 Consolidated Contractors Int,l Co.SAL*,15 Samsung Engineering Co.Ltd. 15 Techint Group of Construction,16 Pipeline Engineering GmbH 16 Groupe GTM*,17 TECHNIP 17 Daelim Engineering Co.Ltd.*,18 AGRA Inc. 18 Tecnimont SPA*,19 LG Engineering Co.Ltd. 19 Chicago Bridge & Iron Co.,20 Daelim Engineering Co.Ltd. 20 Stone & Webster*,21 Black & Veatch 21 Samsung Engineering Co.Ltd.*,22 dar AI-Handasah Consults.(shair & Partners) 22 Heerema Fabrication Group BV,23 Mustang Engineering Inc. 23 CEGELEC,24 Tecnicas Reunida SA 24 Raytheon Engineers & Constructors Int,l *,25 Snamprogetti SPA 25 Odebrecht SA,EPC全功能工程公司的业务范围,序号业务范围 可行性研究 招标代理 设计 采购 施工管理 开车效劳,1 咨询效劳,2 E/P/C/T,3 EP,4 EC,5 PC,6 EPC,7 EPCT,8 交钥匙,9 BOT,10 PM,11 PMC,1.16 工程公司以工程管理为中心,1工程公司专营工程工程。,2工程是工程公司实现利润的载体。,3组织机构按工程的需要设置。,4资源设计和储藏按完成工程的需要保证。,5按工程管理的需要建立企业管理体系。,6程序和方法按工程需要设计并持续改进。,7政策和措施支持实现工程目标。,1.17 工程公司以专业部室管理为根底,1按专业设置部室，形成专业技术的中心。,2专业部室是根底工作的中心。,3专业部室是人力资源调度的中心。,4专业部室是质量保证的中心。,5专业部室是人员培训的中心。,6行政、后勤管理的中心。,1.18 工程的矩阵管理,1工程经理从履行合同的角度对工程实行连,续的管理和控制。,2各专业部室对工程实施提供支持。,3双向保证合同目标的实现。,4工程公司对工程和部室进行双向考核。,工程管理组织形式,1职能型 2矩阵型 3工程型,事业部型,工程经理,公司经理,公司经理,公司经理,工程经理,专业部,职能部,职能部,职能部,职能部,职能部,职能部,专业部,综合部,综合部,综合部,工程经理,参加工程工作的人员,工程公司工程管理矩阵图,公司经理,公司常设的,职能部室,公司临时的,工程组织,工程 A,工程 B,工程管理部,质量保证部,工程控制部,设计部,各设计室,采购部,施工管理部,开车效劳部,工程经理,工程质量经理,工程控制经理,工程设计经理,各专业负责人,工程采购经理,工程施工经理,工程开车经理,工程经理,工程质量经理,工程控制经理,工程设计经理,各专业负责人,工程采购经理,工程施工经理,工程开车经理,工程矩阵管理的职责分工,专业部室的职责 工程部的职责,1向工程组派出合格的专业人员 1合同实施的管理,2调度人力资源，保证工程进度 2制定工程方案,3确定采用的标准、标准 3落实人力、资金、物质资源,4确定工程的专业技术方案 4组织、协调，实施工程方案,5校审工作成果，保证成果质量 5进行进度、费用、质量的监测,和控制,6指导和支持专业人员的工作 6确保实现工程目标,7管理专业人员，总结提高 7考核评价工程组成员的业绩,讨论：技术方案中涉及技术保证问题专业室负责，涉及费用控制问题工程经理负责。,工程矩阵管理的优越性,1有利于有效利用人力资源。,2有利于提高公司和工程的技术水平。,3有利于保证设计质量。,4有利于根底工作和经验的积累。,5有利于