全面薪酬福利管理

*,全 面 薪 酬 福 利 管 理,讲师 李庆远,薪酬体系设计,1,问题一：,精神激励和物质激励哪个更重要？为什么？,一、报酬的战略意义,2,一般术语,报酬、佣金、工资、固定工资、计时工资、计件工资、,奖金、福利、激励因素、报酬管理,报酬类别,报酬,直接报酬,工薪,奖励,间接报酬,福利,激励因素,物质激励因素,精神激励因素,3,薪酬的构成,基本工资,绩效工资,加班工资,福利,薪酬总收入,岗位工资,年 资,涨幅工资,保 险,津 贴,有薪假期,其 他,4,基本工资：,是指员工较稳定的那一部分基础收入。基本工资包括岗位工资、年资、涨幅工资等。,岗位工资：,岗位（职务）不同，岗位工资就不同。岗位工资受岗位的复杂程度、责任大小、劳动强度及岗位的价值等因素的影响。,年资：,根据年限的长短而计付的工资，年资的作用在于鼓励员工长期在企业中工作，减少人员流动。,涨幅工资：,根据企业经营业绩而计付的变动工资。涨幅工资将员工的基本收入与企业的经营业绩联系在一起，其作用在于增强并激励员工的危机感。,5,佣金：,是直接销售额的一定比例确定销售的报酬，佣金的优势是由于报酬明确地同绩效相关联，因此销售人员为得到更多的工资报酬，将更加努力。,加班加点工资：,法定节假日和公休日进行工作，称为加班。,福利：,为了吸引员工到企业工作或根据需要而设计的作为基本工资补充的一系列措施或实物的总和。,津贴：,作为员工基本工资补充的一系列费用或实物的总和，其作用在于激励员工。,6,津贴报酬观（日本企业） 业绩报酬观（欧美企业）,职责（按承担任务、责任付酬）管理、后勤人员,知识技能（按技能或胜任能力付酬）技术、技能人员,绩效（按业绩、绩效付酬）适合所有员工,报酬观,一线工人,计时（按工作付酬）,计件（按数量付酬）,7,实施绩效薪酬的四步骤,第一，确立目标。以结果为导向保证薪酬计划切实支持经营目标的达成；,第二，规范标准。避免具有众多层次的复杂设计，关注于一两个能真正促成经营目标的主要绩效指标；,第三，持续管理。保证员工理解目标完成对企业与自身的意义，同时分散对薪酬的注意力；,第四，沟通与回馈。确保员工理解公司、团队及个人目标，并使其了解自己在实现公司总体目标过程中的作用，理解和接受薪酬与不同层次绩效指标的联系。,8,公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的结合，被称之为“全面薪酬”。,外在：可量化的货币性价值：工资、奖金、期权福利等,内在：不能以量化的货币形式表现的：满意度、培训、提高、表彰等,全面薪酬战略,9,问题二：,贵公司的薪酬是保密的还是公开的？你认为各有哪些优缺点？,二：报酬管理,10,影响薪酬的因素,内部因素,个人因素,外部因素,企业负担能力,企业经营状况,企业远景,薪酬政策,企业文化,人才价值观,工作表现,资历水平,工作技能,工作年限,工作量,岗位及职务差别,地区及行业差异,地区生活指数,劳动力市场供求关系,社会经济环境,现行工资率价格水平,与薪酬相关的法规,11,内部因素,对薪酬的影响,企业负担能力：,如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平高且稳定；如果薪酬负担超过了企业的承受能力，那么企业就会造成严重亏损。,企业经营状况：,经营得越好的企业，其薪资水平相对比较稳定且有较大的增幅，而那些经营业绩较差的企业，其薪资水平相对较低且不具有保障。,企业远景：,企业处于行业的不同时期(导人期、成长期、成熟期、衰退期)，企业的赢利水平和赢利能力及企业远景是不同的，这些差别会导致薪资水平的不同。,12,薪酬概念,直接的,基本工资,加班工资,奖金,奖品,津贴等,间接的,公共福利,保险计划,培训,住房,餐饮等,其他,有薪假期,休息日,病事假等,工作,有兴趣的工作,挑战性,责任感,成就感等,企业,社会地位,个人成长,个人价值的实现等,其他,友谊,关怀,舒适的工作环境,便利的条件等,经济性的报酬,非经济性报酬,薪 酬,13,内部因素,对薪酬的影响,薪酬政策：,是企业分配机制的直接表现，薪酬政策直接影响着企业利润积累和薪酬分配的关系。一部分企业注重高利润积累，一部分企业注重二者之间的平衡关系，所有这些差别会直接导致企业薪资水平的不同。,企业文化：,企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同。,人才价值观：,人才价值观的不同会直接导致薪资水平的不同。,14,个人因素,对薪酬的影响,工作表现：,员工的薪酬是由个人的工作表现决定的，因此在同等条件下，高薪也来自于个人工作的高绩效。,资历水平：,通常资历高的员工比资历低的员工的薪酬要高，这主要的原因是要补偿员工在学习技术时所耗费的直接成本和机会成本，而且还带有激励作用，即促进员工愿意不断地学习新技术，提高生产力水平。,工作技能：,竞争激烈，使得企业愿意付高薪给两种人：第一种是掌握关键技术的专才，第二种则是阅历丰富的通才。,15,个人因素,对薪酬的影响,工作年限：,工龄长的员工薪酬通常高一些，主要是为了补偿员工过去的投资并减少人员流动。连续计算员工工龄工资的企业，通常能通过年资起到稳定员工队伍，降低流动成本的作用。,工作量：,不管按时计薪、按件计酬还是按绩效计酬，通常工作量较大时，薪资水平也较高。,岗位及职务差别：,职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。通常情况下职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪资水平相对也较高。,16,外部因素,对薪酬的影响,地区及行业差异：,企业所在地区和所属行业的不同对企业的薪酬水平影响很大。一般经济发达地区的薪资水平比经济落后的地区高，处于行业成长期和成熟期企业的薪资水平比处于衰退期的时候高。,地区生活指数：,不同地区的生活指数是不同的，企业在确定员工的基本薪酬时应参照当地的生活指数，一般生活指数高的地区，其薪资水平相对也较高。,17,外部因素,对薪酬的影响,劳动力市场的供求关系：,一般供大于求时，劳动力价格(工资)会下降，供低于求时，劳动力价格(工资)会上升。,社会经济环境：,在社会经济环境较好时，通常员工的薪资水平相对也较高。,现行工资率：,国家对部分企业，规定了相应的工资率，这些工资率是决定员工薪资水平的关键因素。,与薪酬相关的法律法规：,包括有最低工资制度、个人所得税征收制度以及强制性劳动保险的种类等。,劳动力价格水平：,通常劳动力价格水平越高的地区，薪资水平也越高，劳动力价格水平低的地区，薪资水平也较低。,18,高薪资水平,平均薪资水平,低薪资水平,工资成本负担,高,中,低,激励及吸引性,有,无,无,满意及忠诚度,高,低,低,工作效率,高,中,无,利润积累,高,低,低,结论,高薪资会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作,平均薪资并不能为企业降低成本，员工高流动性和低效率是企业最大的损失,低薪资并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机,19,报酬计划的目标：合法性，有效性，公平性,报酬系统模型,报酬系统,非金钱奖励,金钱报酬,职业性奖励,职业安全,自我发展,职业灵活性,晋升机会,社会性奖励,地位象征,表扬与肯定,喜欢的任务,交朋友的机会,非直接报酬,（福利）,公共福利,个人福利,有偿假期,生活福利,直接报酬,工资,奖,金,20,报酬系统的重要性,吸引人才，留住人才，激励人才，满足组织的需要。,台湾2001年最佳雇主福特六和的经验：,企业应提供具竞争性的薪资福利（前50%水准）,工作内容应充满挑战，避免工作弹性疲乏,保持工作环境和谐，主管领导模式优良,工作与生活品质兼具,升迁管道清晰畅通,经营目标明确,21,案例: 联想集团的激励机制,普通员工：奖金与个人表现有关，奖金相对较稳定,领导：奖金与公司总体业绩联系，“玩得就是心跳”,结论：“对不同的人员应采取不同的激励机制”,奖金派发,核心领导层,激励他们的事业心（认股多，培养主人翁意识）,中层领导,激励他们的上进心（设立高业绩标准，充分授权）,普通员工,激励他们的责任心（奖金刺激，,2,年后可认股）,22,盖洛普员工满意度调查表,1、我知道对我的工作要求。,2、我有做好我的工作所需要的材料和设备。,3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。,4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。,5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。,6、工作单位有人鼓励我的发展,。,7、在工作中，我觉得我的意见受到重视。,8、公司的使命目标使我觉得我的工作重要。,9、我的同事们致力于高质量的工作。,10、我在工作单位有一个最要好的朋友。,11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。,12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,23,报酬管理原则,公平、适度、安全、认可、成本控制、,平衡、刺激、交换,报酬管理政策,业绩优先与表现优先，需要优先与成本优先,工龄优先与能力优先，物质优先与精神优先,工资优先与福利优先，公开化优先与隐蔽化优先,24,员工自己与,他人的比较,公平,不公平,激励员工保持现在的情景,激励员工降低不公平,1、改变自己的收入,2、改变自己的投入,3、改变对自己的观念,4、改变对他人的观念,5、改变比较对象,6、离职,员工的反应,25,问题三：,对于高管层和基层员工或者对于高绩效和一般绩效员工，薪酬差别是应该大一些还是小一些？为什么？,三、薪酬制度的设计,26,薪酬设计的基本原则,公平原则,外部公平,内部公平,个人公平,过程公平,结果公平,薪资结构多元,薪资水平领先,薪资价值取向,个人能力激励,团队责任激励,企业业绩激励,薪酬总额控制,利润合理积累,劳动力价值平衡,法律法规,企业制度,竞争原则,激励原则,经济原则,合法原则,27,公平原则,当员工对薪酬系统感觉公平时，会受到良好的激励并保持旺盛的斗志和工作积极性。当员工对薪酬系统感觉不公平时，通常会采取一些消极的应对措施。,竞争原则,企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。,28,一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。,激励原则,经济原则,经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的，但实际上三者是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。,合法原则,合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。,29,薪酬四方图,3象限 加班薪酬,4象限 保险福利,2象限 绩效薪酬,1象限 基本薪酬,高差异性,高稳定性,低稳定性,低差异性,30,薪酬四方图,基本薪酬,处于第1象限，具有高差异性和高稳定性的特点。,绩效薪酬,处于第2象限，具有高差异性和低稳定性的特点。,加班薪酬,处于第3象限，具有低差异性和低稳定性的特点。,保险福利,处于第4象限，具有低差异性和高稳定性的特点。,31,“最佳雇主”的企业，比一般企业,对高管层和基层员工,薪酬差别要大得多,高绩效和一般绩效员工,它们善于将薪酬管理作为激励要素，并与绩效系统紧密相连结果，创造并维持高绩效的企业文化,32,报酬管理程序,职务分析,（职务说明和职务要求细则）,职务级别评定,报酬调查,报酬政策方针,报酬结构,工作表现考核,个人工薪,实施,传达,监测,33,某薪酬咨询公司选用的三个报酬要素：,所须技术和技能 所需解决的问题 所负责任, 职业专长 产生问题的环境 决策的自由度, 管理技能 挑战和难题 最终结果的影响力, 处理人际关系的能力 责任的重要性,职务级别评定依据：,该职务的相对重要性,与其他职务相比，该项职务所需的知识、技能和能力,与其他职务相比，该项职务的难度,该职务任职人员市场稀缺性,34,确立工薪结构的过程图,职务级别评定,报酬调查,（企业内部）,（企业外部）,制作点阵图,确定每项职,务的工薪,设立工薪等,级和间隔,35,常见的薪酬模型,基本工资,绩效工资,加班工资,福利,员工总的薪酬,岗位工资,年 资,涨幅工资,保 险,津 贴,有薪假期,其 他,通用薪酬模型,一级构成,二级构成,36,销售人员的薪酬模型,模式,底薪,业务提成,奖金,福利,纯基本工资制,A,0,0,V,基本工资+奖金,A,0,B,V,基本工资+业务提成,A,N%*业务量,0,V,基本工资+业务提成+奖金,A,N%*业务量,B,V,纯业务提成制,0,N%*业务量,0,V,采取哪种模式更好？,37,生产人员的薪酬模型,模式,计薪方式,简单计时制,月薪或工作天数日薪,差别计时制,工作天数日薪+加班小时数时薪,简单计件制,生产数量产品生产单价,差别计件制,标准产量部分产品生产单位1+超额产量产品生产单价2,计效制,完成标准产量部分的基本薪酬+超额奖金,38,管理人员的薪酬模型,层级,总工程师,副总经理,技术部,生产部,综合部,HR管理部,市场部,A1,A2,30万,29万,B1,B2,经理26万,经理14万,经理21万,B3,B4,经理30万,B5,经理16万,B6,副经理14万,实例：广东某大型集团企业,39,科技人员的薪酬模型,通常对专业技术人员的薪酬模型设计有两种做法：第一种是以职称高低为主要依据的“职称评定法”；第二种是以内部层级为主要依据的“评聘分离法”。,按“评聘分离法”建立专业技术人员薪酬模型的基础包含以下两个条件：第一是打破职称等级制度；第二是建立适合于企业需要的技术人员层级关系并实行聘用制度。,40,项目经理的总收入,基本工资,项目提成,福利,由于项目负责制的工作模式比较特殊。项目提成通常是以课题、工程或项目的标的额为基础，按标的额的一定百分比例提取作为工作的回报。,项目经理的总收入,基本工资,项目提成,福利,项目经理的总收入,基本工资,项目提成,福利,项目经理的总收入,基本工资,项目提成,福利,项目经理的总收入,基本工资,项目提成,福利,项目经理的薪酬模型,项目经理的总收入,基本工资,项目提成,福利,41,特殊人员的薪酬模型,企业聘用专家型人才，一般都是短期的，而且人数很少，所以大多数企业都采取简单原则，不会专门去设计薪酬模型。一般企业实行高薪打包制，付给对方的薪酬总额包括工资、福利津贴等全部内容。,42,工,资,等,级,职位等级,50P,X公司目前工资曲线,75P,25P,43,中小民营企业薪酬制定,考虑因素： 企业原有薪酬水平, 同行业，同地区薪酬水平（附件一）, 成本控制, 员工满意度, 市场状况,原则：,员工付出相当时，薪酬持平或微涨,员工付出增加时，薪酬有一定提升（与绩效管理挂钩）,每年作适度调整，逐渐达到合理水平，不宜变动太大,44,不同类型的人力资本和劳动对激励方法的影响,长期激励,中期激励,短期激励,劳动,高脑力低体力,劳动,高脑力低体力,体力脑力均衡,高体力低脑力,低职务低贡献,低职务高贡献,高职务低贡献,高职务高贡献,人力资本,45,公司发展阶段和治理模式对高层管理者激励方式的影响,长期激励,中期激励,短期激励,治理模式,两权分离,两权相对分离,两权合一,创业期,成长期,成熟期,公司发展时期,46,EX：年薪制、住房福利、期权等,倾斜工资,金,额,水平工资,时 间,工资倾斜,47,问题：,在目前国内企业中，在设计薪酬与激励政策时，高薪和期权哪个更重要？为什么？,48,两个上市公司案例：,用友高薪金碟期权,用友：连接几个业内资深人士，他们没有 任何期权和股分，只有高薪；金碟：几位高层相继辞职，“金手铐”失 效，一名留下的高层认为他留下是 为了发展而不是期权。,49,经营者年薪薪酬模型,年薪,基本薪酬,奖金,福利津贴,长期奖励,年薪制有如下几个重要特点：,(1) 以企业的一个生产经营周期为单位，一般为1年；,(2)年薪制是一种高风险的薪酬制度，依靠的是约束和 激励相互制衡的机制；,(3)年薪制将企业经营管理者的业绩与其薪酬直接联系 起来。,50,实行年薪制的基本条件：,(1)建立现代企业制度；,(2)用人机制；,(3)契约制；,(4)企业外在的评估机制；,(5)完善的企业家人才市场；,(6)健全的股市和股权制度。,51,某民营企业年薪制方案,是一种与公司签订一年以上合同为基本要求，建立在按月发放工资与年终发放奖金的基础上，结合绩效考核制度与程序的一种工资分配制度。它有三个要点：,A）合同期必须一年以上：享受年薪分配制度的高级主任级以上干部均需与公司签订至少服务一年的合约并服务到年终时，才能获得年终奖金。,B）按月发放工资与年终奖相结合：年薪制实行按月发放工资，年终发放奖金的形式，按月发放额与年终奖金额比例因不同级别定不同比例。,52,C）实行绩效考核：按月发放与年终奖金部分的实际额均与绩效考核的月等级与年等级挂钩。即：月实得数=工龄工资或岗位津贴+月度绩效考核工资,年终奖金实得数=年终考核奖金服务月数12（月）公共系数,（注：公共系数是指公司目标完成情况的反映比，,公共系数=全年销售额实际完成全年销售额计划额,若公共系数，由董事长决定是否取消年终奖。,53,考核：各级人员按绩效考核制度与程序实行月度考核，年终考核系数是按每月考核综合平均值计算。表现优异者，总经理可依据年度综合情况给予特别加权。,若月考核或年考核为C级或C级以下，将会被公司辞退或降级，辞退时年终奖将取消，降职时月薪和年终奖只能享受所降级别的待遇。,年薪总额=津贴与工龄工资+每月考基本额每月考系数+年终奖基数年考系数公共系数。,年薪制具体分配表见管理人员年薪制结构一览表,54,级别,基本月薪（79分）,年终奖基数（79分）,年薪总数,（79分）,备注,略,2万,12万,36万,该表假设经营系数为：,若经营系数不同时，年终奖应乘以经营系数。,若经营系数为0.6时，年终奖可能为0（由董事会决定）,1.8万,8.4万,30万,1.5万,7万,25万,1.2万,5.6万,20万,1.0万,5万,17万,0.8万,4万,13.6万,0.6万,3.2万,10.4万,0.5万,2.6万,8.6万,0.4万,1.8万,6.6万,0.3万,1.2万,4.8万,55,奖金浮动薪酬,1、佣金（提成）业务人员,某企业的业务提成公式：,佣金=当月回款额 A%区域系数,注：当月计划回款额制订时偏高，完成80%为正常。区域系数根据区域的市场容量制订。,当月计划回款额,当月回款额,2,56,2、超时奖（不应鼓励，以免造成效率低下）某企业规定：员工有，组长以上无，以控制加班。,3、绩效奖，一般与主管以上员工挂钩，一般半年或一年计算一次。可以利润率或销售额完成率计算。,4、职务奖（职务工资，职位工资）,57,5、建议奖（提案奖励制度的推行），受奖人数多。,6、特殊贡献奖，重大贡献（有根有据），受奖人数少。,7、节约奖：预算后对成本进行控制、节省有奖，例如：销售费用率的控制。,8、超利润奖（超任务奖）每年一次。,9、红利：干股：以技术、管理入股,优先股；以资金入股,长期股（期权）：510年后才能兑现,58,薪酬管理,在薪酬构成上增强激励的因素,薪酬水平高，而员工的工作热情低高弹性薪酬水平低，保持员工的稳定性高稳定,设计适合员工需要的福利项目,良好的保险福利系统能解除后顾之忧，增加员工对企业的满意度和忠诚度,薪酬支付的技巧,将经济性薪酬和非经济性的薪酬结合起来,让薪酬最大限度激励人：,59,选择具有激励性的计酬方式,计时、计件和绩效三种方式结合从事简单事务性工作计时生产一线人员计件承担管理职责的人员绩效,重视对团队的奖励,一是以节约成本的奖励二是以分享利润为基础的奖励三是在工资总额中拿出部分设立奖励基金,善用股票奖励形式,实行员工持股制度,让薪酬最大限度激励人：,60,让薪酬最大限度吸引人：,薪资调查，了解薪资市场价格,用市场价格去吸引人才,阐述清楚企业的薪酬文化,薪酬既有实质意义，又有象征意义,让薪酬制度透明化和公开化,组织对人来说是值得信任的,按能力、经历来定薪酬,61,问题四：,贵司有哪些员工福利? 对员工的激励效果如何？,四、员工福利,62,常见福利的类型,个人福利,强制性福利,非强制性福利,养老保险,失业保险,医疗保险,工伤保险,住房补贴,交通津贴,津贴,人寿保险,餐费津贴,节日补贴,劳保,工间休息,内部医疗,培训,旅游,有薪假期,国家公众假期,个人经济福利,公共福利,63,福利的优点,(1),节约成本。因为福利中的很多项目是免税或是税收递延的，所以企业可以通过发放福利达到合理避税。,(2),吸引人才。福利同时还是吸引人和留住人的一项措施。,(3),提升企业形象。公司通过提供各种福利和保险，可以获得政府的支持和信任，提高社会声望。,64,吸引优秀员工，提高员工士气,降低流动率，激励、凝聚员工,更好的利用金钱（避税）,影响企业中员工福利的因素：,BOSS（,高层管理者）的经营理念,政府的政策法规,企业的支付能力，成本的控制,市场的需求，同行的竞争,福利的重要意义,65,善待员工员工也是客户，而且是最重要的客户,企业利益相关者：员工、顾客、所有者，社区、社会 。,企业的利润应在利益相关者之间作分配，怎样分配是一个仁者见仁，智者见智的问题。,顾客是上帝，员工也是上帝。,66,公共福利,养老、医疗、失业、伤残保险,个人福利,养老金、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、人寿保险,有偿假期,脱产培训、病事假、公休假、旅游,生活福利：提供法律或心理健康咨询与服务,67,福利的管理非常重要,1、福利的目标：符合企业长远目标，满足员工需求,2、福利成本核算：设立福利基金，进行预算与控制等,3、福利沟通：问卷调查（前、中、后），利用各种途径宣传、培训。,4、福利实施：先制订实施计划，然后去实施，定期检查实施情况，防止漏洞，作适当的调整。,68,问题六,福利制度设计的要点是什么？,六、福利制度设计,69,福利制度设计要点,最大投入产出比。怎样以最少的投入获得员工最大的满意度和公司最大的回报。EX.意外险；福利避税,福利与公司效益挂钩。设计一套完整的福利方案，设立福利基金，不断启动新的福利方案,福利是员工自己“挣”来的。公司贡献越大的员工，应该享有更多的福利,福利也可类似工资倾斜设计成福利倾斜。EX.住房福利,福利也可设计成几套方案。让员工自选，以满足不同层次员工的需要,70,某民企福利制度,在广州市购买的员工为广州市户藉员工和总经理特批的部分外地员工，此类员工养老保险由公司按广州劳动局规定按主管以上级1200元/月，主任及办事员800元/月标准购买。,公司与员工签订聘用合同后，从当月开始员工可在户口所在地购买养老保险，以一年为单位。除（）之外的外地员工，可到原户藉地区购买养老保险，到人事行政部登记后，凭发票报销，但报销仅限为广州为员工购买的公司应出部分，超出部分自付。,如果员工在聘用劳动合同期间离职，则将未服务月数公司所支付的保险金额在工资中扣除。,71,中国人寿的吉祥卡,保险项目,付经理以上干部、业务员,办事员、主任、主管,办事员以下,意外伤害保险,30/300元,20万/200元,5万/50元,意外医疗保险,1万/90元,4000/36元,2000/18元,附加交通保险,30万/60元,10万/20元,10万/20元,保险费合计,450元,256元,88元,72,福利基金,公司每年或每月从销售收入提取一定比例作为员工福利基金。2000年为销售收入的1%，以后每月视当月销售额和公司财务状况面决定当月提成比例。员工福利基金的账目由财务部制作，每年由行政人事部公布收支情况。,以下的所有员工福利待遇的启动和维持资金都从员工福利基金中支出。福利基金不足时，福利待遇项目应相应延后启动。福利基金充足时，福利待遇项目应相应提前启动。,员工住房福利费用从员工福利基金中支出。,73,各级员工享受住房福利的标准见下表,类别,一类,二类,三类,四类,级别,十.九,八.七.六,五,四.三.二,职称,总经理、付总经理、中心经理,中心付经理、部门经理、付经理、区域经理,高级主任、区域高级主任,主任、高级文员、文员,享受住房福利的工作年限,一年以上,二年以上,三年以上,四年,住房福利类别,住房,住房,住房或房贴,房贴,住房房款总额,40万,30万,20万,/,享受住房福利的员工凡工作达到上表年限后，由总办会根据其对公司的贡献、工作业绩、工作态度和是否希望与公司长期发展等因素决定其福利住房启动时间。三类员工满足以上工作年限且表现突出，经主管将其材料整理上报，经总办会研究报总经理审批后方可享受住房福利。,74,原则上住房采取分期付款购买。首期付房款30%，其余70%分15年或20年按揭分期付款。但公司也会根据员工的贡献大小作适当调整，按揭分期付款的付款比例与员工考核的关系如下表：,付百分比,付款人,考核级别,X,A1,A2,B1,B2,C,D,公司,100%,90%,80%,70%,50%,30%,0,员工,0,10%,20%,30%,50%,70%,100%,享受住房福利员工的住房产权在一类员工(3年)、二类员工(4年)、三类员工(5年)后由公司转为员工名下。若员工在获得住房产权后离开公司，余下的分期房款自付，房子归员工所有；若员工在获得住房产权之前离开公司，员工补交已交房款的40%，将房产权转为员工名下，房子归员工所有。,该规定生效之日起，为A类员工购买太平盛世长健医疗保险，中心经理(含)以上级别和中心经理以下级别分别购买的保额为10万和8万。公司为员工每年缴一次保费，保单由公司保管。若员工离职时，必须从工资扣除未服务满的月份的保费后，将保单交给员工。,75,该规定生效之日起为B类员工购买太平盛世长发两全保险，购买的保额如下：,险种,经理(副经理),高级主任(主任),文员,工人,保额,身故,8万,5万,3万,2万,重疾,8万,5万,3万,2万,公司为员工缴保费，当员工离开公司时，公司即作退保处理。,76,福利项目优先考虑顺序,1、国家法规规定的项目：养老、失业、医疗等（必须做）,2、投入产出比大的项目：意外险、寿险、重疾险（投入少）,3、员工满意度较高的项目：聚餐、生日、节日、婚嫁、旅游（满意高）,4、长线项目：养老金、住房补贴等（效果久）,77,精 神 激 励,1、关心、重视、欣赏、称赞,2、严厉管理：“残酷的爱”,3、充分授权，让其有成就感,4、给予成长的机会和空间,78,薪酬激励的艺术：,在薪酬构成上增强激励性因素 设计适合员工需要的福利项目 在薪酬支付上注意技巧 选用具有激励性的计酬方式 重视对团队的奖励 善用股票奖励形式 在向员工沟通薪酬时注意技巧 厚待高层员工和骨干员工,79,80,