企业财务预算管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,?财务会计学?第四讲 企业财务预算管理,中央党校经济学部 陈宇学,本讲主要内容,一、预算管理是确保企业战略贯彻落实的有效工具,二、全面预算管理体系,三、全面预算管理应注意的一些问题,一、预算管理与企业战略,“知天知地,“知己知彼,“不战而屈人之兵，善之善者也,孙子兵法,约公元前 360年,企业家要答复的三个问题,目标是否明确,战略是否正确,战略能否执行,如果回答“否”,如果回答“是”,什么是战略,？,战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。,重点在于行动的适应性、专一性和统一性。,目标,战略,环境,资源和能力,企业成功的根底,3分战略,7分执行,不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。,?基业长青?,战略执行,：缺失的一环,重战略而疏执行；,70的首席执行官CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。,执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力,我国企业预算管理中的问题,轻预算的观念,预算制定问题,预算执行问题,轻视预算的观念,认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、开展目标和年度方案的进展状况进行细化；,认为预算是财务部门的事情，并不能有效地提高本部门的运营效率；,认为预算编制中基于市场的因素不断变化，可能使预算流于形式。,预算制订问题,各部门的经营目标定的过低；,各部门编制的方案比较零散，相互之间缺乏协调性，容易造成资源分配的冲突；,预算确定的目标与各负责人的职责不相匹配；,无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长。,预算执行监控问题,各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况；,预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制；,部门绩效考核缺乏根底和比较对象。,二、全面预算管理体系,预算,分析,反响,报告,预算,调整,预算,执行,预算,编制,组织,保障,全面,预算,管理,公司远景与战略的数量化和价值化,“只有当你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对它有所了解；如果你不能用数字评价并表达你所讲的内容，那你只有模糊不清的认识。威廉汤普森，18241907,“如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么实际上你所知无多；如果你所知无多，就无法管理企业。韦尔奇,预算管理过程,编 制,计 划,控 制,业绩评价,将计划用数量和表格形式反映出来形成预算,将企业的总体目标和规划用文字说明,经理使用预算指导、监督和调节经营活动,经理使用实际数与预算相对比的报告作评价,反馈,反馈,全面预算管理体系,组织保障,预算的形式及其编制依据,预算的编制程序和方法,预算的执行与控制,预算的调整,预算的分析与考核,一组织保障,1、企业法定代表人,2、预算委员会,3、企业财务管理部门,4、企业内部生产、投资等职能部门,5、企业所属基层单位,1、企业法定代表人,对企业预算的管理工作负总责。,企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。,2、预算委员会,主要拟订预算的目标、政策；,制定预算管理的具体措施和方法；,审议、平衡预算方案；,组织下达预算；,协调解决预算编制和执行中的问题；,组织审计、考核预算的执行情况；,催促企业完成预算目标。,预算委员会的作用,核心作用：,提出预算要求；,对预算进行规划和管理。,经理人员应该熟悉：,预算委员会的组成,预算委员会的活动,预算委员会的组成,预算委员会由3局部人员组成：,公司最高管理层,高级管理人员部门经理,会计部门,预算委员会的组成,大公司设有预算经理或专职人员，协助财务经理或财务总监做好预算工作，其职责为：,启动预算程序；,协调各部门间的业务；,提供部门预算的咨询意见；,召集或主持预算工作会议；,预算执行中的指导预算的监督、修改和检查。,预算管理委员会的活动,确定预算周期,确定分期预算的周期,确定各部门收入和费用工程的内容,确定预算分工程的具体内容,公布预算指南,表格格式和内容设计,所使用的假设条件,编码,预算管理委员会的活动,审查部门各项预算数据和内容是否符合公司经营目标；,审查部门各项预算数据和内容的真实性和可行性；,向各部门提出各种问题；,计算各种可能出现问题的影响程度，并提出和评估问题的解决方案；,汇总并编制公司总预算；,协调解决预算汇总中出现的各种问题。,预算管理委员会的活动,出现重大问题时，预算委员会必须立即给予明确指示，或召集会议讨论研究具体解决方案；,如果问题仍然无法得到满意解决，必须立即修订预算；,之后，预算管理委员会将按照年度或业务周期继续从事下一个阶段的预算工作。,3、企业财务管理部门,在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业预算的编制、审查、汇 总、上报、下达、报告等具体工作；,跟踪监督预算的执行情况；,分析预算与实际执行的差异及原因；,提出改进管理 的措施和建议。,4、企业内部各职能部门,具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、 分析、控制等工作；,配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作；,其主要负责人参 与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。,5、企业所属基层单位,是企业主要的预算执行单位；,在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项本钱费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核；,其主要负责人对本单位预算的执行结果承担责任。,二预算的形式及编制依据,编制形式,业务预算、资本预算、财务预算,编制依据：,经营目标,全面预算体系,销售 预算,生产预算,直接人工预算,现金 预算,生产成 本预算,销售及管理费用预算,制造费用预算,长期销售预测,资本预算,期末存货预算,直接材料预算,利润表,资产负债表,现金流量表,长期战略目标,自上而下,战略观念、集权思想,自下而上,作业根底、民主思想,自上而下、自下而上,上下博弈、集权为主,三预算的编制程序、方式和方法,下达目标.董事会在企业战略和财务预测的根底上，于每年九月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售目标、本钱费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策。,编制上报.,各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位详细预算方案，于10月底前报公司财务部。,财政部规定,审议批准.,12月底以前董事会审议批准企业年度总预算。,下达执行.财务部将年度总预算，在次年1月底以前，分解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行单位。,审查平衡.,财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在11月底提出修正方案,财政部规定,预算的编制方式,预算起点的几种模式,销售起点模式,本钱起点模式,现金预算模式,资本预算模式,利润起点模式,期间费用预算,预算起点,销售预算,成本预算,现金预算,预计资产负债表,预计损益表,长期销售预测,资本预算,销售为起点,目标销售额的测算,增长率法,销售利润率法,盈亏临界点法,市场占有率法,总资产周转率法,预算起点,平衡,目标成本,直接人工,目标成本分解,直接材料,制造费用,预算平衡,销售收入预算,利润预算,本钱为起点,预算的编制方法,可以根据不同的预算工程，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：,固定预算,弹性预算,滚动预算,零基预算,固定预算,是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算工程。,弹性预算,是在按照本钱(费用)习性分类的根底上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执 行单位业务量有关的本钱(费用)、利润等预算工程。,根据可预见的不同业务活动水平,分别规定相应目标和任务的预算。,弹性预算的根本特征,它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额，或可按其实际业务活动水平调整其预算额；,待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行比照，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比的根底上，更好地发挥预算控制作用。,泰和公司制造费用弹性预算,预算机时：,50000,预算产量：,25000,件,单位：元,机,时,制造费用,单位变动成本,（元,/,每机时）,30000,40000,50000,60000,变动成本：,人工,0.8,24000,32000,40000,48000,润滑剂,0.3,9000,12000,15000,18000,电费,0.4,12000,16000,20000,24000,变动成本合计,1.5,45000,60000,75000,90000,固定成本：,折旧,100000,100000,100000,100000,管理人员工资,160000,160000,160000,160000,保险,40000,40000,40000,40000,固定成本合计,300000,300000,300000,300000,制造费用总额,345000,360000,375000,390000,滚动预算,性质:又称 “连续预算，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。,根本特点：凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。,滚动预算图例,滚动预算的优点,能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的方案，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不致于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行。,滚动预算的缺点,预算期较长，因而难于预测未来预算期的某些活动，从而给预算的执行带来种种困难；,事先预见到的某些活动，在预算执行过程中往往会有所变动，而原有预算却未能及时调整，从而使原有预算显得不相适应；,受预算期的限制使管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活动，缺乏长远的打算，不利于企业的长期稳定有序开展。,零基预算,零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为根底，而是一切以“零为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供给的实际可能，在预算中对各个工程进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。,零基预算的根本做法,划分基层预算单位,对基层预算单位的业务活动提出方案，说明每项活动方案的目的性以及需要开支的费用,由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并提出“一揽子业务方案,零基预算的根本做法,对每项业务活动方案进行“费用-效益分析权衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级；,根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供给的实际可能，判定纳入预算中费用工程可以到达几级，并对已确定可纳入预算中的费用工程进行加工、汇总，形成综合性的费用预算。,零基预算的优点,合理、有效地进行资源分配；,有助于企业内部的沟通、协调，鼓励各基层单位参与预算的积极性和主动性；,目标明确，可区别方案的轻重缓急；,有助于提高管理人员的投入产出意识；,特别适用于产出较难识别的效劳性部门，克服资金浪费的缺点。,零基预算的缺点,业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受；,工作量较大，费用较昂贵；,评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾；,易于引起人们注重短期利益而无视企业长期利益。,四预算的执行与控制,预算运作方案体系,预算执行评估体系,1、预算运作方案体系,公司战略,战略行动,计划,战略行动,计划,战略行动,计划,年度公司经营计划,年度部门,经营计划,年度部门,经营计划,年度部门,经营计划,年度预算目标,部门预算,部门预算,部门预算,公司预算,各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运作方案编写本部门的部门运作方案，作为预算编制的依据；,部门预算编制小组依据部门运作方案编制详细预算；,部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作方案；,确保预算与运作方案协同一致，克服凭经验编制预算的问题,2、预算执行评估体系,组织实施,协调经营活动,强化现金流量的预算管理,按照授权审批程序执行预算,1组织实施,将财务预算指标层层分解，落实 到各部门、各单位、各环节和各岗位，,形成全方位的财务预算执行责任体系。,预算指标层层分解,总经理,营销中心总经理,网络中心总经理,业务单位1经理,业务单位2经理,2协调各项经营活动,将年度预算细分为月份和季度预算，,以分期预算控制确保年度预算目标的实现,。,1,2,6,9,12,3,1月预算,2季度预算,3季度预算,4季度预算,3强化现金流量的预算管理,按时组织预算资金的收入；,严格控制预算资金的支付；,调节资金收付平衡，控制支付风险。,3强化现金流量的预算管理,预算内的资金拨付,按照授权审批程序执行,预算外的工程支出,应当按预算管理制度标准支付程序,无合同、无凭证、无手续的工程支出,不予支付。,4按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算,日常控制中：,健全凭证记录，完善各项管理规章制度，,严格执行生产经营月度方案和本钱费用的定额、定率标准，,加强适时的监控。,对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决方法。,五预算调整,预算调整的性质：,刚性但不僵化；灵活而不失控,预算调整的内容, 调整申请文件化, 调整审批流程化, 调整责任明确化,批准文件,发票,业务行为,入库单,发票,请购单,合同副本,付款申请,部门授权批准,预算审核通过否？,是否属高级审批？,分管领,导审批,CFO审批,财务会计,联合审批,扣预算,报销付款,会计转帐,采购业务,其他业务,NO,NO,NO,NO,NO,YES,合同副本,1、预算调整原那么,下达的预算，一般不予调整。,预算调整的根本条件：,市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制根底不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差。,2、预算内调整：内部授权机制,对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行；,鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。,3、预算外调整的程序,由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告,阐述预算执行的具体情况；,客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度；,提出预算的调整幅度。,3、预算外调整的程序,财务管理部门,对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析；,集中编制企业年度预算调整方案；,提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准；,下达执行。,4、预算调整应遵循的原那么,不能偏离企业开展战略和年度预算目标；,调整方案应当在经济上能够实现最优化；,调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。,六预算分析与反响报告系统,1、定期召开预算执行分析会议,2、开展预算执行分析,3、定期组织预算审计,4、预算报告制度,5、预算考核,1、定期召开预算执行分析会议,预算委员会负责；,全面掌握预算的执行情况；,研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施；,纠正预算的执行偏差。,2、开展预算执行分析,由财务部门及各下属单位执行；,针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因；,提出相应的解决 措施或建议；,提交董事会或经理办公会研究决定。,3、定期组织预算审计,纠正预算执行中存在的问题；,发挥内部审计监督作用，维护预算严肃性；,形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的重要参考。,4、预算报告制度,年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况；,依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。,5、预算考核,预算的有关数据是关键业绩考核指标的数据来源和根本参照，预算的执行情况纳入绩效考核管理体系；,将预算执行情况与预算执行单位负责 人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。,6、预算分析与评估系统,目前存在的问题：公司管理层只能从财务数据看到最外表的征兆，而没有进行有效的预算分析。,解决方案：对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层；结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源,预算分析与评估方法,因素分析法,沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效地为管理决策提供支持。,月度经营分析会议制度,预算分析与经营分析的有机结合,月度经营分析,月度经营分析,目前存在的问题：由财务人员分析很难发现问题的症结。业务部门最了解业务开展情况，让不了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。,解决方案月度经营分析,月度经营分析,各部门需要根据财务部门提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因，并生出解决方案；最终，各部门的经营分析报告有专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对的管理行动方案。,预算评估,目前存在的问题：编一套，做一套。,原因：,未将预算完全纳入考核体系,没有真正追溯预算的合理性及必要性,对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施,预算分析与评估体系,设计一套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。,收入完成；费用节省；预算编制错误；预算调整次数等进行全面、系统考核。控制和降低“实际数与预算数大相径庭的可能性，提高预算的严肃性。,三、预算成功的关键因素,高层持续重视一把手工程,预算模型与经营模型的吻合度,全员的参与和认同,根底数据相对准确和完整,先进科学的信息系统的支持,预算实施的严肃性,考评与报酬方案能挂钩,谢谢大家！,