药品招商规划与策略执行

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,药品招商规划与策略执行,大 纲,招商的基础概念,招商规划、策略制定与实施,客户维护与管理,政府事务管理,2,第一单元,招商的基础概念,3,广义概念：,为了更充分的,利用社会资源,开拓市场，并向市场提供商品和服务，把处于价值链不同环节各自经营的生产商、经销/代理商、零售商通过构建一种相对稳定的,谋求双赢,的伙伴关系，如同一个虚拟的企业，以实现优势互补、风险共担、利益共享的战略联盟，最终,占领和把控终端资源,，创造更大利益，人们习惯把这种通路伙伴联盟关系的构建简单称为招商，包含通路规划、建设、运行及通路管理等系统工作。,4,狭义概念：（对处方药而言）,制造企业提供产品，与广泛的社会资源合作，建立产品从制造企业向最终使用者流动的通路，弥补现有流通主渠道在流通功能上的部分缺失，对流通主渠道的一种有效补充，并实现利益共享的一种商业模式。,5,招商模式产生的历史背景,国家医药相关政策的调整与规范,医药市场的发展：流通渠道中对主渠道的功能补充的需求,生产行业竞争加剧,资源短缺，降低成本,规避风险，企业获利可控,产品的特性：低技术含量的复制,6,招商模式产生的历史背景,企业发展阶段性需要,快速扩张的手段,资源区域化,成功模式的可复制性降低,对管理品质与能力要求相对较低,7,招商的SWOT分析,机会：,国家政策、法规的尚不完善,区域化的社会资源,渠道客户资源的不断壮大,渠道客户的销售队伍、销售能力、管理能力不断加强,渠道客户对终端资源的控制力加强,8,招商的SWOT分析,威胁：,专业分销公司尚未形成,渠道客户的市场意识、管理能力、服务水平仍偏低,行业联盟、渠道领袖尚未形成，客户之间的无序竞争,制造企业间竞争有限的资源,客户的忠诚度低,9,招商的SWOT分析,优势：,整合社会资源，解决资金短缺、人员匮乏、资源有限或无分销渠道的问题,现款现货结算，既有融资功能，又无应收帐款，减少资金风险,利润可控,降低市场开发、建网的投入成本和风险,缩短产品的市场导入期,对管理品质和水平要求相对较低,10,招商的SWOT分析,劣势：,易出现市场短期行为,，不去维护品牌形象,市场的密集分销及精耕不足,企业销售工作会产生致命的惰性和依赖性,市场信息短路、不对等,无法展开专业化推广,企业对通路的控制力弱,11,第二单元,招商规划、策略制定与实施,12,成功招商的八个步骤,招商产品的筛选与产品设计,确定招商目标、策略、模式、规划,招商实施、保障组织的设计,拟定招商方案、信息发布,代理商/经销商的筛选与谈判,代理商/经销商管理与淘汰,代理商/经销商考核与激励,市场支持,13,如何打造一个令代理商心动的产品？,卖点,：,利润？,操作空间？,品牌？,声誉？,市场份额/占有率？ 差异化 个性化盈利方案,终端客户资源？,销售量？,代理区域/代理权限？,失败的产品设计打造=失败的结果！,14,确定招商目标、策略、模式、规划,15,招商目标,品牌成长目标,销售额目标,首批回笼资金目标,利润目标,通路建设目标,网络目标,终端目标,市场份额目标,不合理的目标=失败的招商,16,代理商/经销商关心的问题,企业的基本情况：企业的规模实力、企业的性质、企业的经营范围,产品的基本情况：企业与产品的关系、竞争对手情况,企业有关的市场操作及合作思路 ：企业以往的操作思路 、本产品具体的营销思路与计划 、企业与经销商的责权利分工,自己要经销区域的情况：企业是否将“一女嫁二夫”,17,招商给渠道客户带来的利益,代理不同产品所得到的不同收益,充实产品线,更稳固的终端网络和客户资源,品牌的提升,销售队伍能力的提高,后续产品,企业的支持,18,招商活动中客户关注的不仅是产品和让利，更重要的是好的市场策略和个性化的盈利方案。,19,招商策略,整体规划,广告/专业宣传的重要性,招商模式的组合/营销模式的组合,长远规划,跟进指导,20,如何制定招商策略？,明确招商目的,确定自己的目标招商群,选择恰当的招商方式,制定恰当的招商政策,21,招商资料,组织保障,招商宣传,招商政策,招商目标,招商现状,医药企业招商策略规划,制定招商策略,22,代理商/经销商常问的N个问题,贵公司是怎样的一家企业？,贵公司的规模有多大？,贵公司的GMP厂有那些生产线？,贵公司有那些独家品种？知名品牌有那些？,某产品是独家新药吗？是否有专利？,某产品是否为医保产品？,某产品的主要成分是什么？,某产品的治疗范围是什么？详细功能是什么？,某产品的规格、零售价格是多少？怎么服用？一疗程多少天？多少天起作用？每件多少盒？,23,代理商/经销商常问的N个问题,产品是否有毒副作用？,与同类产品比较有什么优势？,代理价格是多少？是否太高？,代理时公司对经销商有什么要求？,贵公司对全年任务量有要求吗？首批提货量有要求吗？,代理时是否要交保证金？不交不行吗？,贵公司的市场保证金能退还吗？退还政策是什么？,公司怎样保护我们的市场没冲串货？,24,代理商/经销商常问的N个问题,贵公司对我们代理商有什么样的支持？,贵公司怎么处理退货事宜？,合同签定后，产品何时进入市场？,代理商的经销权限是多长？,贵公司对产品是否投入广告？,某产品销售好的区域有哪些？,月/年销售额有多少？,某产品的市场投入资金需要多少？,25,制造商通路力是制定招商政策的基本依据,（25%） 产品力及市场容量,（22%） 广告支持力度或品牌力,（18%） 获利空间（利润率、提成比例、代理区域内代理商数量及 市场管理能力）,（13%） 促销方案的可行性和实效性,（10%） 企业背景及实力（高端事务能力和退换货等信誉保障）,（7%） 后继市场帮助，终端信息的掌握,（5%） 同类产品竞争力,制造商通路力越强，对渠道的主导作用越强,制造商通路力要素排序及权重,26,渠道建设工作的重心下移,决胜于医院终端资源的控制：,建立专业的医院终端推广管理、指导模式 ，培训、指导、提高代理商的推广能力和专业水平,27,招商策略的规划,分析产品力、内涵，评估预期和潜在风险，进行品种筛选,产品领域市场调研,竞品策略、政策、市场规模、区域、终端、渠道（代理商）情况调查,制定目标、政策,招商资料,宣传,组织保障,28,目标终端的产品结构与销量分析,销售模式与政策,商业渠道分析,区域差异分析,临床学术分析,目标科室与处方医生分析,代理商综合分析与评估,29,招商方案,组织机构的规划,拟定详细的产品政策,招商组织与方式,招商时间安排,30,招商工作的实施,目标市场代理商/渠道信息收集、分析（来源于目标医院终端）,信息筛选、多于一个的代理商综合评价,代理商谈判、确认,协议,跟踪、服务、支持、管理,调整、更换,31,招商资料的准备,赢利指导方案,32,代理商/经销商的筛选与谈判,竞争对手的经销商,关联产品的经销商,有资金的潜在经销商,33,低端：,小而活,风险小,投入小,掉头快,小区域,34,中端,素质较低、管理差、经营意识落后,经常扰乱市场秩序，争夺客户，跨区窜货，低价跑量,与制造商不能融为一体，合作不稳定,35,高端,代理品种少而精,品牌强,资金大,经验多,谈判能力强,号召力强,36,区域市场和代理商的选择,现有代理商,协议检查,无代理商,完成协议,继续执行,检查计划,维持和稳定,区域市场分析,未完成协议,细化市场,区域市场分析,保留，新计划,考察新代理商,考察代理商,合作安排,风险控制,风险控制,37,以区域目标医院终端为基础单位的代理商信息收集、分析,38,经销商评价,城市,医院数,医院覆盖数,本药品额覆盖率,本类产品销售额,本产品销售额,市场占有率,（1）,（2）,（3）=,（2/1）,（4）,单位：万,（5） 单位：万,（6）=,（5/4）,北京,120,50,42 %,6000,2000,30 %,杭州,60,30,50 %,2000,500,25 %,武汉,60,20,30 %,1500,300,20 %,长沙,20,16,80 %,800,200,25%,39,经销商的评估和选择,目的,帮助你从几种选择中决定,做出客观的决定,让大家同意一个决定,步骤,列出可供选择的方案,产生决定条件,订出决定条件的重要程度,订出评分的尺度，对各方案评分,计算分数,选择最佳方案,40,决定条件评分,A: 订出每项条件的重要性,B:订出评分尺度，作出评分,条件评分表：10=最高分 1=最低分,选择方案,条 件,比重,经销商1,经销商2,经销商3,医院覆盖能力,30%,资金状况,20%,对医院的服务,10%,与其他商业的调拨关系,10%,综合分（业务人员素质）,30%,结 论,41,决定评分,1、,条件评分表,选择方案,条件,比重,经销商1,经销商2,经销商3,医院覆盖能力,30%,4,8,6,资金状况,20%,8,4,5,对医院的服务,10%,6,5,3,与其他商业的调拨关系,10%,6,3,6,综合分,30%,6,3,6,结论,100%,2、,选择最佳方案,C、计算分数,42,首批提货量要求年销售协议指标的10-15%,43,保证金制度,市场保证金,指标保证金,招投标保证金,44,保证金制度,最晚在签订合同5日内以电汇或汇票、现金的形式支付公司,签订合同时至低交纳保证金数额的？%为市场定金,合同期满或合同终止，公司根据情况全部或部分保证金退还，附带利息,45,代理商/经销商考核与激励,定量考核：,指标进度,开发进度（地区、医院、科室、医生）,人员配备,内部奖励政策,客户丢失情况：分销商、终端客户,46,代理商/经销商考核与激励,定性考核,企业发展战略、规划,企业文化建设,团队建设,团队凝聚力,团队战斗力,47,代理商的激励,激励的目的与目标,激励的手段与措施,激励后的作用评估,激励措施的调整,48,代理商/经销商激励,销量完成返利奖,渠道维护奖,价格信誉奖,合理库存奖,经销商协作奖,市场开拓奖,49,市场支持,品牌塑造,专业学术推广,医学杂志论坛,医学营销培训,专业完善资料,50,培训支持：代理商/经销商特点,群体知识水平相对较低；,时间紧、工作忙，很少学习,对未来的判断与把握能力相对弱一些,信息闭塞，对信息渴求,管理经验相对较少,易急噪，有时缺乏自信,51,代理商/经销商的培训需求,想把生意做大，希望通过培训找到“灵丹妙药”,时间紧，希望在一天的时间里有所收获，至少能解决自己公司的一两个问题,学技巧，借鉴成功经验,52,售后支持,设立全国咨询专线，帮经销商回答患者咨询,设立产品服务专员，接受经销商及患者投诉,及时提供后续广告策划及最新市场操作成功经验,市场快讯传达各地成功市场操作经验，进行全方位营销指导,每年举办一次全国营销交流会，邀请知名营销专家授课,53,招商培训的4大核心内容,企业及产品知识培训,沟通技巧培训：接听电话、接待语言、洽谈技巧、仪表举止等,招商专业知识培训：招商流程、谈判技巧、表格填写等,招商要领培训：招商的战略步骤、目标分解、经销商定位、合同解读、市场操作方案、常见问题的解答与应对等,54,招商信息的发布,55,发布方式和平台,招商信息的发布和代理商信息的收集是招商的重,要环节，招商信息可以通过以下几种方式发布，,获得客户资料：,平面招商广告（如：中国医药报）,电视招商广告,网络招商（如百度虫、中国医药123网）,药交会,借助招商中介平台,业内口碑相传,手机短信平台招商,56,客户初步筛选,客户信息收集与初步判断,调查与信息的再确认,57,合同中关键条款的控制,指标进度分解,招标、医保等政府事务责任界定,政府事务行为的费用分担说明,投标价格的确认原则,分销政策界定,解约与续约,58,营销预警信息管理,建立营销预警信息管理系统：,内容：销售进度、客户管理、销售费用、市场管理、人员管理、产品(服务)质量、竞品管理、生产库存等。,处理程序：建立标准模型、数据录入、状态研判、预警处理、解除预警。,59,客户管理和淘汰,不能完成指标,冲货,区域和终端开发达不到进度要求,分销不合理,与企业配合程度差,发展前景不理想,危机和风险,与企业发展理念和文化冲突,60,措 施,缩小、限制经销/代理区域,取消返利和其它奖励,提高价格,增加保证金,限制分销,缩短代理期限,淘汰,61,建立样板市场,62,建立样板市场的意义,从整体市场来看，建立分销体系的样板市场可以对其他,市场产生极大的促进作用。,- 对经销商建立信心,- 对自己的队伍稳定军心的作用,- 总结出分销网络构建的经验，并尽快形成一套可复制的执行标准,- 培养队伍,63,招商误区,代理商数量越多越好,代理商实力越大越好,代理商没有忠诚度,选好代理商，就高枕无忧了,渠道冲突百害而无一利，应该根除,渠道政策越优惠越好,64,失败的招商,整体的市场策略与计划,通路规划,招商目标的设定,个性化招商方案的制定,招商信息失实、传播不力及组织保证,任务、风险和利益分配,通路管理,65,选好代理商，就高枕无忧了,误区：只要经销商选择对了，产品就一定会热销，厂家不用再操心销售问题了，坐等收钱就行了。,问题： 代理商的选择，只是“万里长征”走完了第一步； 产品热销不是代理商一方的力量所能支配的；厂家要承担监控渠道运作、及时支持或调整代理商的重要职责；厂家要经常督促，提高销货的积极性； 技术指导、售后服务是绝对必要的。,提醒：过多地依赖外力，久而久之，会使厂家自身的销售能力下降，丧失对市场变化的敏感性，形成依赖！,66,招商模式可能引发的阵痛期,在前3个月只有首批发货，首批货后的2-3个月无二次订单 。,要密切关注渠道和终端的铺货进展速度和消费者的反应!,四个月内的第三次进货！,67,第三单元,客户维护与管理,68,医药行业的管理链条,研究开发,生产,市场策略,代理商,销售执行,商业,医院,零售终端,药店,诊所,决策者,多个环节控制，实现策略，具有更强的计划性，提高企业经营效益，保证管理链条的完整,69,客户管理中的几个必须,当地医院网络情况及商业、连锁情况；商业、医院扣率,当地促销费用情况,市场动态，了解市场和竞争对手,客户对目标产品的操作思路,客户对目标产品的销售准备工作进展和发展预期,70,几个原则,良好沟通原则,不急于求成的原则,多侧面了解的原则,自信、诚恳、专业的原则,71,四个坚持,坚持公司的销售政策,坚持中长期发展的合作思想,坚持局部短期利益服从大局的思想,坚持争取公司最大利益的思想,72,最难缠的八种经销商,人心不足蛇吞象，大包大揽（自不量力经销商）,明修栈道，暗渡陈仓（倒爷经销商,借花献佛，转手承包（包工头经销商）,投石问路，欲擒故纵（间谍经销商）,店大欺客，漫天要价（欺弱经销商）,签时容易，实施艰难（占位经销商）,翻手为云，覆手为雨（无赖经销商）,夜郎自大门外汉（外行经销商）,73,客户维护与管理,客情关系维护原则,指标管理,冲货管理,客户的销售终端管理,分销的实施与管理,价格管理,代理商的激励,代理商的更换与淘汰,74,客情关系维护原则,双赢原则,利益底限原则,相互支持原则,长期合作原则,75,代理商管理系统,严格的准入、禁入、淘汰制度,76,代理商管理,代理商开户选择标准,开户审批程序,淘汰机制,77,代理商开户选择标准,符合公司在代理区域内销售指标要求,开票的商业公司具备药品经营合法资格,公司规模：在区域内有较大规模和影响力或处于快速成长期,业务区域：与公司设定的区域相吻合,业务医院等级：中、高端医院,医院覆盖率：覆盖代理区域内中、高端医院70%以上,拥有自身医院终端推广队伍,分销政策：在进价基础上加价5%左右,资信状况良好，无不良经营劣迹,78,代理商开户选择标准,既往同领域产品销售业绩：有代理同类产品的经营、操作经验，业绩良好,有代理我公司产品的愿望,未代理竞品,内部销售政策：对内部销售人员的激励政策良好,与政府职能部门、业务主管机构（药监局、药检所、物价局、招标中介机构、医保中心等单位）的关系密切,79,开户审批程序,申请人：区域招商填写商业开户申请表,审批人：营销公司总经理,客户管理部备案、存档,80,指标管理,严格的销售进度指标管理,阶段性奖励与惩罚原则,81,冲货管理,性质界定,明确的处罚原则,适度的让步,果断的处理,82,客户的销售终端管理,终端信息的了解与掌控,终端支持与辅导,关键资源的把握,83,价格管理,政策统一,明确的约定,价格支持的手段性变换,有力的管理措施,84,经销商的增加或撤换,根源：市场环境的变化，技术、产品、市场竞争结构、行业发展、代理商的能力、企业不同发展阶段等。,导入期和高速成长时期，企业是靠找到一个市场空缺，或者是拥有一种新产品，这个时候企业需要的是快速占领市场，进行资本的原始积累。,成熟期，企业的市场地位已经确定，企业要规范市场，要强化自己的核心优势，向客户输出管理、输出文化，带领客户长久发展。,85,客户的增加或撤换,评估方法：,定期地评估客户的工作成绩、销售定额完成情况、平均存货水平、对下游客户的交货能力、损坏和遗失货物的处理、对公司管理的支持水平、在公司促销与训练计划中的合作情况、客户整体能力、对终端和下游客户提供的服务等。,86,淘汰机制,不能完成指标,与公司协作、配合程度低，拒绝公司管理,区域内产生更适合公司要求的新替代角色,存在严重的潜在经营、资金风险,无发展前景的公司,代理竞品,串货或跨区域销售,与公司文化、价值观相悖离,87,代理商的更换与淘汰,为什么调整,怎么调整,什么时间调整,谁去调整,88,第四单元,政府事务管理,89,重要提示,适时的对代理商/渠道实施震荡,在服务、支持的过程中参与其管理活动,把控资源（社会、政府、职能部门、终端、声誉等）筹码,服务：学术、培训支持,后续的市场支持计划和措施,诚信,90,政府事务管理,招、投标,物价管理,医保申报管理,91,招商模式下的招标事务管理,招标政策的新动向,招标带给企业的机会与挑战,招标信息的收集与处理,如何支持客户展开投标活动,医保和物价事务管理,92,招标的新动向,价格的回归,差比价原则,医院勾标的重要性,各地招标政策的逐步规范与统一,中标价格与信息的透明,93,招标信息的收集与处理,代理商反馈与主动收集,招标信息收集与处理部门的设立,投标价格的规范化处理,94,如何支持客户展开投标活动,招标信息的主动收集与沟通,投标标准化资料准备,投标的支持,信息反馈,过程参与与控制,95,医保和物价事务管理,有限资源的积累与掌控,96,谢 谢！,97,谢谢！,