生产运作管理(2)课件

生产运作管理(2) 1 第二章 生产与运作战略决策2.2 生产能力及其核定2.3 生产与运作类型2.4 生产与运作组织方式选择2.1 生产与运作战略概述 生产运作管理(2) 2 2.1 生产与运作战略概述一 生产与运作战略概念二 生产与运作战略与企业经营战略三 生产与运作战略制定的影响因素四 生产与运作战略的内容 生产运作管理(2) 3 一 生产与运作战略概念 1 企业经营战略：指在商品经济条件下，企业根 据经营环境的变化、发展趋势，为求得生 存、发展、实现企业的经营发展目标，对 企业经营作出的全局性、方向性和长远性 的决策 2 生产运作战略：在企业经营战略的总体框架下， 根据对企业各种资源要素和内、外部环境 的分析，对生产运作活动的指导思想和指 导原则所进行的决策 生产运作管理(2) 4 生产运作战略与企业经营战略生产运作战略与企业经营战略的关系公司经营战略C事业部战略A事业部战略B事业部战略人力资源战略财务战略R&D战略生产运作战略营销战略 生产运作管理(2) 5 三 生产与运作战略制定的影响因素 国内外宏观经济环境和经济产业政策 市场需求及其变化 技术进步 供应市场 企业整体经营目标与各部门职能战略 企业生产运作能力企业外部环境企业内部因素影响因素 生产运作管理(2) 6 四 生产运作战略的内容企业经营战略决策生产运作战略决策 产品战略决策 竞争战略决策 生产运作组织方式决策生产运作系统运行决策 生产计划 生产作业计划 项目管理 质量管理 后勤管理 生产运作系统设计决策 生产系统的合理布置 生产能力 生产技术准备与管理 生产运作管理(2) 7 2.2 生产能力及其核定生产能力的概念 影响生产能力的因素三 生产能力的种类四 生产能力的计算单位五 生产能力的核算六 生产任务与生产能力的平衡七 合理利用和提高生产能力的途径 生产运作管理(2) 8 一 生产能力的概念 指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、季、月，通常是一年），在一定的技术组织条件下，所能生产的一定种类和一定质量水平的产品的最大数量，它是反映生产可能性的指标. 生产运作管理(2) 9 二 影响生产能力的因素1 固定资产的数量2 固定资产的工作时间3 固定资产的生产效率 生产运作管理(2) 10 1 固定资产的数量设备数量：指能用于生产的设备数，含处于运行的机器设备；正在和准备安装、修理的设备；因生产任务不足或其他不正常原因暂停使用的设备。不含不能修复决定报废的设备；不配套的设备；企业留作备用的设备；封装待调的设备注意：辅助车间与基本生产车间相同的设备，不参与企业基本生产车间生产能力的计算 生产面积数量：生产面积只含厂房和其他生产性建筑物面积，不含非生产性房屋、建筑物和厂地面积 生产运作管理(2) 11 2 固定资产的工作时间制度工作时间： 指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间 年制度工作日数=全年日历日数365全年节假日数114=251 年制度小时数年制度工作日数每日制度工作小时数f 一班制：f=8h(2008) 两班制：f15.5h(3890.5) 三班制非连续设备：f=22.5h(5647.5)有效工作时间： 设备有效工作时间 = 制度工作时间扣除设备修理、停歇时间 后的工作时间数 生产面积有效工作时间制度工作时间 设备年有效工作时间年制度工作日数每日制度工作小时数设备计划利用系数 生产运作管理(2) 12 产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量 设备的生产效率 时间定额：制造单位产品耗用的设备时间 单位面积单位时间产量定额生产面积的生产效率 单位产品生产面积占用额和占用时间总：设备与生产面积越多，工作时间越长，生产效率越高，则生产 能力越大 3 固定资产的生产效率 生产运作管理(2) 13 三 生产能力的种类1 设计能力： 指企业在基建设计时，设计任务书和技 术设计文件中规定的生产能力2 查定能力： 若企业没有设计能力；或企业有设计能 力，但在投产一段时间后，原设计水平 明显落后；或企业生产技术条件发生重 大变化时，重新调查核定的生产能力3 计划能力：指企业在计划年度内依据现有生产技术 条件，实际能达到的生产能力，为编制 生产计划提供准确依据 生产运作管理(2) 14 生产能力的计量单位1 具体产品2 代表产品3 假定产品 生产运作管理(2) 15 生产能力的计量单位1 具体产品 适用于：产品品种单一的大量生产类型企业2 代表产品 适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。选择其中 一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力。 换算步骤： 计算产量换算系数 K i：i产品产量换算系数 ti ：i产品工时定额 t代：代表产品工时定额 将i产品产量换算为代表产品产量 例： iii KQQ 代代ttK ii / 生产运作管理(2) 16 代表产品法例： 某厂车床组有车床10台，每台车床全年有效工作时间为4648小时。在车床上加工A、B、C三种产品，其计划产量分别是：280台、400台、220台，单位产品台时定额（台时/台）分别是45、50、55，试用代表产品法求车床组生产能力。 确定B为代表产品 以B产品为标准的车床组生产能力（见表）产品名称计划产量（台）单位产品台时定额（台时/台）换算系数换算为代表产品的量（台）各种产品占全部产品的比重（）以代表产品为计算单位表示的生产能力（台）换算为具体产品单位的生产能力 / 1/ A 280 45 0.9 252 28.19 930 291B 400 50 1 400 44.74 416C 220 55 1.1 242 27.07 229合计900894 100 936（台）代93050464810 Q 生产运作管理(2) 17 3 假定产品适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业换算步骤：将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产 品 ni ii qtt 1假:nqtt ii：假假定产品的时间定额i产品的时间定额i产品的产量比重产品品种数i产品的换算系数假ttk ii /i产品产量换算为假定产品产量 iii KQQ 假例 生产运作管理(2) 18 假定产品例： 某厂铣床组有铣床14台，每台铣床的年有效工作时间为4553小时，铣床组加工ABCD四种产品，其计划产量台时分别为200台、100台、140台、160台，单位产品台时定额分别为100台、60台、100台、120台。试用假定产品法计算铣床组的计划产量和生产能力以及各具体产品表示的生产能力。产品名称计划产量（台）各种产品占产量总数比重（%）每种产品铣床组台时定额（台时/台）假定产品台时定额以假定产品为单位的生产能力（台）铣床组各种计划产品的生产能力（台）换算系数K i假定产品计划产量Qi假=/=/98=A 200 0.33 100 33（455314）/98=650 214.5 1.02 204B 100 0.17 60 10 110.5 0.61 61C 140 0.23 100 23 149.5 1.02 143D 160 0.27 120 32 175.5 1.22 195合计600 1.00 - 98 650 650 603 生产运作管理(2) 19 生产能力的核算1 设备组生产能力的核算2 工段(车间)生产能力的核算3 企业生产能力确定 生产运作管理(2) 20 先将设备按其功能、生产率、功率、精度等 分组 设备组生产能力计算 M: 设备组生产能力 F: 计划期有效工作时间 S: 设备组设备数量 t: 产品的时间定额 q: 产品的产量定额1 设备组生产能力的核算qSFM t SFM 生产运作管理(2) 21 2 工段（车间）生产能力的核算 生产能力取决于设备组 工段（车间）生产能力以大多数设备组的能 力或以主要设备组的生产能力作为车间生产 能力综合平衡的依据 生产能力主要取决于生产面积（如装配车间） M: 生产面积生产能力 F制: 计划期制度工时(h) A: 生产面积(m 2) a: 单位产品占用生产面积(m2/台) t: 单位产品占用时间(h/台) q: 单位时间、单位面积的产量定额= F制Aqta AFM 制 生产运作管理(2) 22 3 企业生产能力确定 基本生产部门之间的能力平衡 基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡 生产运作管理(2) 23 六 生产任务与生产能力的平衡以实物单位进行生产任务和生产能力比较以台时为单位进行比较 : j设备组生产任务所需台时 : i产品计划产量 : i产品在j设备组加工的台时消耗定额 :i产品 废品率 : 品种数 ijni iij trQT 1 1nrtQTiijij 生产运作管理(2) 24 七 合理利用和提高生产能力的途径1 提高设备的实际利用时间，减少设备的停歇时间2 提高设备的利用强度3 改善生产面积的利用4 增加工作班次，增添设备生产面积 生产运作管理(2) 25 2.3 生产与运作类型生产类型的划分标志四 服务业运作类型的划分及其特点 不同生产类型的生产组织管理特 征分析二 生产类型划分步骤与方法 生产运作管理(2) 26 一 生产类型的划分标志1 按接受生产任务的方式划分 订货生产类型 存货生产类型2 按产品的结构特征划分 大型复杂产品类型 简单产品生产类型3 按生产工艺特征划分 流程（连续）生产型 加工装配（间断）生产型4 按生产方法划分 合成型、分解型、调制型、提取型5 按生产的重复程度（工作地的专业化程度）划分 大量生产类型 成批生产类型 单件小批生产类型 项目管理类型 生产运作管理(2) 27 三种不同生产类型的生产管理特点大量生产成批生产单件小批生产品种少较多很多产量大中小设备专用部分通用通用生产周期短长短不一长成本低中高追求目标连续性均衡性柔性 生产运作管理(2) 28 二 生产类型划分步骤与方法1 企业生产类型的确定步骤2 工作地生产类型的确定方法(1) 工序数目法(2) 大量系数法(3) 产量法 生产运作管理(2) 29 1 企业生产类型的确定步骤根据工作地的专业化程度确定工作地生产类型根据占比重最大的工作地的生产类型确定班组（工段）生产类型根据占比重最大的工段（班组）的生产类型确定基本生产车间生产类型根据占比重最大的基本生产车间的生产类型确定企业生产类型 生产运作管理(2) 30 工作地生产类型固定在工作地上工序数目工作地生产类型固定在工作地上的工序数目大量生产12小批生产2040大批生产210单件生产40以上中批生产1020适用范围：对已投产的企业确定生产类型时使用工序数目法 根据工作地承担工序数目的多少来描述工作地专业化程度，从而确定工作地生产类型的方法. 生产运作管理(2) 31 大量系数法（工作地负荷系数法） ：i工序大量系数 ：i工序单件工时 ：该工作地平均生产节拍 ：工作地全年有效工作时间 ：工件年产量 ：全年制度工作时间 ：工作地设备利用系数 一般取 0.90.98生产类型大量系数生产类型大量系数 大量生产大于0.5小批生产0.0250.05大批生产0.10.5单件生产小于0.025中批生产0.050.1适用：工厂和车间设计时使用SiiFi F NtrtK 0 NFNFr Se 0FiK itr eFN 0Fs 生产运作管理(2) 32 产量法 概念：根据产品年生产量大小和产品的特征（重量） 来确定生产类型 注：不同行业划分方法不同 机床生产厂生产类型划分数据生产类型零 件 年 产 量重型(15000kg)中型(2000kg)轻型 (100kg)单件生产5 10 1000 5000 50000 生产运作管理(2) 33 三 不同生产类型的生产组织管理特征分析连续（流程性工艺过程）生产类型的生 产管理特征2 离散生产类型生产管理特征 生产运作管理(2) 34 1 连续（流程性）生产类型的生产管理特征保证原料、动力不间断地连续供应加强设备维修保养工作对生产过程实行监控生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波动和变化及时调整生产的品种规格尽量维持均衡生产，规定合理的生产批量，控制必要库存避免生产频繁调整，充分发挥企业的生产能力 生产运作管理(2) 35 大量生产成批生产单件小批生产组织形式流水生产线、自动生产线按对象专业化原则建立生产单位、多对象和可变流水线、建立成组生产单元、采用柔性制造系统按工艺专业化原则建立生产单位、 建立成组生产单元、 采用柔性制造系统提高竞争力的关键优质、优价、备件充分、维修方便产品不断更新换代、提高质量满足市场需求强大的设计能力、良好的售后服务生产管理重点保证供应、设备不出故障、尽量应用标准计划、保障均衡生产、降低消耗和产品 成本优化产品组合、制定科学的生产批量和生产间隔期、简化零件进度计划、改善零件加工过程和工序之间的衔接、安排好零部件生产进度、组织好物流平衡掌握能力、正确决策、提高瓶颈环节生产能力、抓住关键零部件的生产进度和物流平衡、监控生产成套性保证交货期 2、离散生产类型生产管理特征 生产运作管理(2) 36 四 服务业运作类型的划分及其特点按顾客的需求特性分 通用型 专用型 按运作系统特性分技术密集人员密集航空，运输，金融， 医院，汽车等修理 旅游，观光，娱乐， 业，技术服务业邮电通讯，广播电视 零售，批发，学校 咨询公司，建筑设 机关，餐饮 计，律师，会计事 务所 服务业运作类型的划分 生产运作管理(2) 37 2.4 生产与运作组织方式选择生产与运作过程的空间组织 生产与运作过程的时间组织 三 生产与运作过程先进性、合理性的主要标志1 工艺专业化形式2 对象专业化形式产品在工序间的移动方式 （1）顺序移动方式 （2）平行移动方式 （3）平行顺序移动方式 2 选择移动方式要考虑因素 生产运作管理(2) 38 A B FD产品1产品2产品3E产品1产品2产品3 C1 工艺专业化形式 生产运作管理(2) 39 2 对象专业化形式A、B、D产品1产品1产品2产品2D、E、C产品3产品3E、F、A 生产运作管理(2) 40 （1）顺序移动方式 概念：指一批零件或产品在前道工序全部加工完成后， 整批转移到后道工序加工的移动方式 例: 加工批量n4，工序数m4，各道工序时间 t110min t2=5min t3=15min t4=10min 其顺序 移动方式示意图如下：10 5 15工序4工序3工序2工序1 t 20 40 60 80 100 120 140 16010 生产运作管理(2) 41 生产周期计算公式： n批量 m工序数 ti i工序单件工时 T顺顺序移动方式生产周期例： T 顺4（1051510）=160 mi itnT 1顺 生产运作管理(2) 42 (2) 平行移动方式概念：指每个产品或零件在上道工序加工完后，立即 转到下道工序加工，使各个零件或产品在各道 工序上的加工平行地进行生产周期计算公式： t 长：工序时间最长的工序时间例： T平=（1051510）（41）15 404585 mi i tntT 1 )1(长平 生产运作管理(2) 43t20 40 60 80 85 100 工序4工序3 工序2工序1 生产运作管理(2) 44 (3) 平行顺序移动方式概念：即一批零件或产品,既保持每道工序的平行性，又保持连续性的作业移动方式。10 15 1050 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 25 45 t工序4工序3工序2工序1 生产运作管理(2) 45 计算公式： 相邻两工序中,工时较短的工序单件工时 T平顺=160（41）（5510）100min或 t较大：比相邻工序单件工时均较大的工序单件工时 t 较小：比相邻工序单件工时均较小的工序单件工时 T平顺=40（41）（10+155）100min 111 )1( mi imi i tntnT短平顺短it )()1( 较小较大平顺ttntT i 生产运作管理(2) 46 选择移动方式应考虑的因素 (1) 生产类型 (2) 企业内部专业化形式 (3) 零件重量及工序劳动量大小 (4) 设备调整量大小 生产运作管理(2) 47 三 生产过程先进性、合理性的主要标志1 连续性 2 平行性3 比例性 4 均衡性5 柔性