如何建立有效的绩效管理体系

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,如何建立有效的绩效管理体系？,赛普,(SAP),简介做什么？,SAP,：,Specialization And Passion,（专业和激情）,业务范围,:,专注房地产管理咨询,服务范围,:,-,管理咨询：战略管理 组织管控 流程管理 人力资源与绩效管理,-,专业咨询：项目策划、设计、采购、工程、成本、营销、客户关,系管理、计划运营管理全价值链专业咨询,-,人才培养：人才培养体系、专业培训体系、中高层领导力提升,-,信息化体系：房地产,OA+ERP,软件与实施,120,多名专职管理咨询师，为,400,多家国内优秀房地产企业提供全过程管理咨询服务,2002,年从事房地产管理咨询，国内最大专业房地产管理咨询机构,10,年专注，我们伴随客户持续成长,-,1,：专业,-,我们只专注,1,个行业,10,：经验,-10,年地产全价值链咨询,100,：人员,-,超过,120,名全职顾问,1000,：规模,-400,多家客户超过,1000,个咨询项目,体系,产品,战略,人力资源,人,战略,组织管控,流程体系,信息化实施,专业专项咨询,赛普,(SAP),简介咨询范围 ：管理咨询,+,专业咨询,+,人才培养,+IT,实施,赛普与众多客户建立了长期的合作伙伴关系，,2010,销售排名前,30,强中,70%,为赛普全过程咨询服务的客户,万科地产：,全球最大房地产企业，综合性和规模性,TOP10,第一名，行业管理优秀；,赛普长期战略伙伴，为万科集团及下属公司提供管理咨询服务，已经持续服务,8,年，；,先后签约万科集团及下属,11,家公司涉及,15,个咨询项目,协助万科建立了全国标准化管理体系,金地集团：,2010,销售第,13,，上市公司，行业管理优秀；,赛普长期战略伙伴，为金地集团及下属公司提供咨询，持续服务,5,年，；,先后签约金地集团及下属,4,家公司涉及,4,个咨询项目,绿城集团,:,2010,销售排名第,6,，国内知名地产企业，行业产品品质及物业服务优秀；,赛普为集团提供集团管理体系的优化咨询，包括集团总部及项目公司提供服务；,签约包括组织管控权责体系、全成本流程体系、成本专业技术咨询项目,华润置地：,2010,销售排名第,15,，国内发展最快地产企业之一，香港上市公司，行业商业模式运作优秀；,赛普为集团总部及区域公司管控流程及绩效设计，持续服务,3,年,成都华润、上海华润、北京华润、无锡华润新鸿基、合肥华润、大连华润、沈阳华润提供咨询；,先后签约华润置地总部（香港）及,7,家公司,24,个咨询项目,招商地产,:,2010,销售第,18,，上市公司，行业工程与运营管理优秀；,赛普先后为集团及下属公司进行精细化管理体系建设；,先后签约集团组织管控体系、区域及城市公司管控体系和流程管理体系,3,个咨询项目,碧桂园：,2010,销售排第,9,，国内知名企业，香港上市公司，行业全价值链运营效率管理优秀；,赛普先后为集团、省内及省外区域公司提供管理咨询服务；,先后协助集团及区域战略梳理、组织管控、流程体系优化、绩效体系、采购招标体系、 运营管,理体系等,6,个项目,赛普的优势,经验：丰富的行业经验、独有的内部知识库,专业：专注一个行业， 提供深度的专业咨询,标杆：大量的标杆案例分享，快速提升专业管理水平,持续：伴随客户持续成长的一体化全价值链服务（如管理咨询、专业培训、专业技术标准咨询、人才培养发展咨询、信息化服务）,信赖：,400,多家客户良好的口碑是赛普最大的财富,本次培训研讨的重点,房地产开发企业绩效管理的特点和难点是什么？,标杆企业绩效管理的经验是什么？,如何系统规划房地产开发企业绩效管理体系？,如何提高房地产开发企业绩效管理方案的针对性和有效性？,大纲,房地产开发企业绩效管理的特点和难点,绩效管理循环和关键词,三家不同类型的房地产开发企业绩效管理咨询案例,案例总结：房地产开发企业绩效管理的特点和难点,房地产开发企业系统的绩效管理体系模型,房地产开发企业绩效管理指标体系规划,房地产开发企业,有效绩效管理体系设计原则,进一步提高房地产开发企业绩效管理的有效性,理论：绩效管理的作用,个人目标,公司目标,战略,部门目标,目 标 分 解,个人业绩,公司业绩,部门业绩,通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个事业单位和个人，,使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致,通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考评，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现 的原因并采取相应的措施，从而能够有效地,约束、引导和激励员工行为,，,通过员工个体的绩效持续改进，,保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升,企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力,企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决,绩效管理的作用：,企业实施战略的要求,理论：完整的绩效管理循环,绩效计划：,活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划,时间：绩效期间开始时,绩效实施：,活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈；,就问题与员工探讨，提供指导、建议,时间：整个绩效期间,绩效考核：,活动：评估部门,/,员工的工作绩效,时间：绩效期间结束时,绩效反馈：,活动：主管人员就评估的结果与员工讨论,时间：绩效期间结束时,公司绩效目标分解,部门绩效目标,绩效管理循环,绩效考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动,个人绩效目标,绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节,事后的评估,事先的沟通与承诺,只出现在特定的时期,伴随管理活动全过程,侧重于判断和评估,侧重于沟通与绩效提高,管理过程的局部环节和手段,一个完整的管理过程,绩效考核,绩效管理,绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“,裁判,”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“,教练,”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人和组织整体的“双赢”。,总结：体会以下绩效管理的关键词,绩效管理,战略工具,有效激励,管理循环,？,目标分解,业绩导向,赛普房地产开发,VAC,模型,七纵七横，三全思想,项目发展,营销,设计,工程,成本,客服,财务,设计配合,采购策划、总包监理招标,地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工,项目论证阶段,项目策划阶段,设计阶段,工程管理阶段,项目取得,主体结构开工,开盘销售,入伙,竣工,产品交付阶段,组织项目论证,项目取得,市场调研,初步项目定位,规划要点,/,规划草案,项目定位,概念规划设计,项目营销总案、项目推广方案策划,销售前准备（含前期客户积累）,方案设计,扩初设计,施工图设计,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,前期成本估算,测算,设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定,合约框架,动态成本管理,工程实施阶段的成本管理,结算,产品交付管理,入住事务管理,策划阶段投资分析,设计阶段投资分析,过程投资跟踪,投资后评估,工,程施工配合,物业方案策划、设计配合、物业公司选聘,销售配合,工程条件评估,资金估算,资金营运,收益评估,资金筹划,景观,/,精装专项设计、部品策划,采购阶段,内部立项,项目策划会,方案评审会,销售管理阶段,后评估,房地产开发的主要特征,受政策影响大,调控、博弈,对资源需求大,资金、土地、,人才,内外部接口多,政府、供应商、,内部员工,、消费者,对人的要求高,能力素质、道德、驱动激励,房地产开发企业绩效管理的困惑,绩效考核是为了为扣工资找理由？,以前没有考核的时候，大家合作得挺好，有了绩效考核，反而复杂了,?,绩效考核好是好，就是太费时间了,?,业务部门考核总是被扣，职能部门的考核定性因素太多，很难评价,?,每一个月大量的表单核数据要收集，很烦,?,成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？,半年下来，大多数员工的工作计划考核结果都是优秀和良好，但是公司的项目计划完成情况却很不理想，究竟哪里出了问题？,是绩效管理体系本身的问题吗,?,案例,1,：,H,背景,位于西部,四线城市,以房地产开发为主的小型企业,从以代建项目为主的小型房地产企业发展成为代建和自主开发相结合，住宅产品和商业地产产品相结合,内部管理基础薄弱，,基本处于粗放式阶段,已建立了基本的组织结构体系，但主要是适应单项目开发需要,适应多项目、跨区域开发的运营计划管理体系、成本管理体系、工程管理体系尚未建立,人力资源管理职能基本缺失,刚尝试开展绩效考核工作,案例,1,：,H,绩效管理体系存在的主要问题,在考核指标体系方面,问题：,目前主要是从,“,专业知识、品德言行、协调合作、成本意识、工作态度、工作效率、工作成绩、出勤情况,”,进行考核，定性主观指标表多，尚未,基于公司战略目标的分解，根据部门职责和岗位职责和业务流程制定有区别的绩效考核指标体系。,在绩效考核过程管理方面,问题：,目前存在考核周期较长（半年）；人力资源部门人员配置较少；绩效考核过程执行不够规范，,绩效考核对应关系不明确等情况。,在与薪酬挂钩方面,问题：,目前绩效考核结果与薪酬体系（基础工资、岗位工资、福利津贴）基本不挂钩。,在保证要素方面,问题：,目前缺乏目标计划体系、目标成本体系的支撑；部门职责和岗位职责有待进一步明确；业务流程体系尚未建立,案例2：Z背景,位于,中部三线城市,以房地产开发为主的中型企业，所在城市市场销售额连续两年第一,已经确定了较为明确的房地产业务发展总体战略思路和目标，但尚未将战略目标进行系统化落实分解，形成战略目标支撑体系,内部管理基础具有一定基础，,处于粗放式向规范化过渡阶段,组织结构、管控模式基本适应，但需局部调整,具有较为丰富的项目开发经验，整体运作能力较强，但项目策划、设计管理、成本管理、计划管理等关键环节能力需要提升,人力资源管理职能基本建立,绩效考核以工作计划考核为主，执行力较强,但考核指标体系不完善，针对性不强,案例2： Z绩效管理体系存在的主要问题,考核层级,考核周期,考核内容,各中心总监、项目公司总经理,每周考核,周计划,每月考核,在一定阶段、一定时期内的重点工作,临时交办的任务或突发性任务,配合其他部门重点工作完成的相关职责,每半年考核,从目标达成、能力、工作态度三方面综合考评,各中心、公司主管,每周考核,周计划、日计划,每月考核,在一定阶段、一定时期内的重点工作,临时交办的任务或突发性任务,配合其他部门重点工作完成的相关职责,每半年考核,从目标达成、能力、工作态度三方面综合考评,基层员工,每日考核,周计划、日计划,每半年考核,从目标达成、能力、工作态度三方面综合考评,案例,3,：,M,背景,位于珠三角,一线城市,以房地产开发为主业，在建筑、商贸、酒店、物业管理等领域综合发展的大型企业集团,。,广东房地产综合实力,10,强企业，,战略发展思路,已经明确,处于高速发展阶段,对以房地产开发为核心的多元化业务子公司，基本形成了,比较明确的定位和管控模式,内部管理基础较好，,基本处于规范化阶段,已建立了基本的制度流程体系，但尚未建立房地产开发跨职能的规范化的业务流程体系,运营计划管理体系、成本管理体系尚不完善,人力资源管理部门,专业能力较强，比较强势,普遍反映考核过程比较繁琐，指标较多，针对性不强,对强制排序有很大争议,案例3： M成本管理体系架构分析,从相关单位的职能、权限、考核指标来看，目前缺乏对项目成本全面负责的责任主体,建总一方面作为甲方项目建安成本管理和控制的主体，另一方面又承担着集团下达的工程收入、内部利润率等乙方角色指标，使甲乙方角色难以划分,案例3：M绩效管理体系存在的主要问题,在保证要素方面,问题：,目前缺乏目标计划体系的支撑；部门职责和岗位职责有待进一步明确；,跨职能的规范化的,业务流程体系尚未建立；,绩效考核指标与部门定位、职责、权限的关联性,问题：,部分绩效考核指标与部门定位、职责、权限的关联性不强（如成本管理体系架构分析部分所述）；,强制排序,问题：,应进一步探讨现阶段强制排序在,M,绩效考核中应用的效果；,案例总结,:,房地产开发企业绩效管理的特点和难点是什么？,绩效管理关键词,特点,/,难点,常见问题,战略工具,需要建立战略管理体系，需要,将战略目标进行系统化落实分解，形成战略目标支撑体系,高层管理人员没有将员工的绩效管理和公司的战略目标相连接，仅仅将其视为一个人力资源管理工具，而不是一个战略管理工具。,目标分解,需要建立完善的组织管控和责权体系,;,需要建立完善的运营计划管理体系（制定,-,调整,-,反馈）；,目标需要自上向下分解落实,经营指标制定不科学、拍脑袋,;,计划没有变化快,自下而上的汇总、堆集，没有将员工目标与组织目标紧密关联,;,业务活动既有串行又有并行运作，还受外部第三方制约，活动绩效相互影响,难于明确判定责任,部门,/,岗位考核指标的针对性不强,业绩导向,需要建立系统的业绩指标体系；,需要将结果性业绩指标和过程性业绩指标统筹考虑,项目开发周期较长,不少,企业引入关键绩效指标（,KPI）,进行绩效评估，但是对于部分工作内容无法完全量化的岗位而言，仅仅运用,KPI,进行绩效评估不能满足需求,较长周期的项目开发过程考核没有针对性,案例总结,:,房地产开发企业绩效管理的特点和难点是什么？,绩效管理关键词,特点,/,难点,常见问题,有效激励,需要与,薪酬体系,建立明确的接口,需要系统规划考核结果在员工培训、晋升等方面的应用,目前大多数企业有,绩效工资,/,奖金，但是,一些管理粗放的中小型公司的绩效工资,/,奖金的确定没有真正和公司绩效和个人绩效挂钩，或者凭评估者个人印象，或者是平均主义，没有真正发挥对员工的激励作用。,绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计 方面不甚重视,管理循环,目前大多数企业中高层是偏重于开发技术型的人才，相对年轻，需要加强中高层员工绩效管理意识和技巧；,需要人力资源部门开展针对性培训和过程监督,目前,很多企业,对于,绩效,管理,仅仅,停留,在,绩效,考核,的,层面,上，没有,建立绩效,计划，,绩效,回顾，,绩效,评估,有机,结合,的,科学,绩效,管理,循环,大纲,房地产开发企业绩效管理的特点和难点,房地产开发企业系统的绩效管理体系模型,标杆企业绩效管理体系介绍,基于发展战略的,BSC,结构化,KPI+,计划考核,+,能力行为评价 绩效管理模式,赛普房地产开发企业有效绩效管理体系模型,房地产开发企业绩效管理指标体系规划,房地产开发企业,有效绩效管理体系设计原则,进一步提高房地产开发企业绩效管理的有效性,案例：,WK,的,绩效管控,(Performance),组织绩效,人员绩效,专业绩效评估,管理绩效评估,特别奖励,通报,集团总部,评价下属公司,BSC,评价第一负责人绩效,集团年度：,BSC,（述职）区域年度：,5,项基准指标专业评价年度经营目标完成,集团五大专业考核排名（成本、采购、资金、工程、客户服务）,集团两项：,信息管理,HR,管理评估,钻石大奖,黄金大奖,集团内 通报批评、表扬,下属公司,对各部门绩效,BSC,分解,KPI,季度逐级考核,部门经理：,KPI+,辅导下属能力行为,员工：计划目标行为能力,以集团排名作为部门绩效考核一项指标,同左,公司内部特别奖,进度大奖,质量大奖,公司内部通报,注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度 集团,BSC,见后,案例：,WK,基于发展战略的,BSC,结构化,KPI+,计划考核,+,能力行为评价,绩效管理模式,下属,区域,公司总经理,区域内城市公司总经理,部门 员工,年度考核,季度考核,管理层述职,+,不做季度考核,专业评价,业务,/,管理目标达成情况,+,年终,KPI,考核（,BSC,）,五项基准指标,+,注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度,不做季度考核,下属公司部门经理,管理能力,20%,+,（部门,KPI,考核（,BSC,）,20%+,部门工作计划,80%,）,70%,行为指标,10%,+,季度考核,(70%)+,资质考核,(30%),一般管理人员,管理能力,20%,+,工作计划,70%,行为指标,10%,+,行为指标,30%,+,工作计划,70%,季度考核,(70%)+,资质考核,(30%),季度考核,(70%)+,资质考核,(30%),案例：,WK,对一线公司,第一负责人,的年度,BSC,结构化,KPI,案例：,WK,对一线公司,第一负责人,的年度,BSC,结构化,KPI,WK一线公司第一负责人BSC述职考核指标,案例：,WK,部门主要采用按照计划指标为主的考核,案例：员工的职业行为考核,普通员工,管理通用,部门经理,案例总结：WK的绩效考核有以下4个特点,基于,BSC,及结果导向,组织绩效考核基于,BSC,并紧密围绕计划展开,职能部门以工程进度计划及部门工作计划为导向，组织及职能部门以结果导向,简单可操作,员工季度考核为主，采用相对容易获得的指标,较少的指标数量,主要采用直接上级评价,强调过程沟通,关注事前事后的沟通,明确要求面谈的内容和时间要求,(,每人至少半小时,),对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈,(,至少,1,小时以上,),基于项目绩效充分的激励性同时给予改进机会,以项目绩效（回款、净利润）为基数，评估结果分级,强制排序,与薪酬提升挂钩，不合格转岗机会提供,年度职能计划,赛普观点：有效的绩效管理体系模型,战略目标,战略地图,战略规划,组织权责,业务流程,组织结构,/,职责,绩效管理体系,3,5,年经营规划,年度经营计划,远景与使命,战略明晰,战略管理体系,组织管控体系,计划管理体系,管理流程,流程管理体系,职能,/,责权明确,流程完善,目标明确,案例：武汉华润业务流程体系策划,34,研讨&练习,请根据,有效绩效管理体系模型,和,绩效管理关键词,对本公司绩效管理现状作出初步评价,不同发展阶段,的企业如何采用不同的绩效管理方案？,30,分钟,练习:评价表,绩效管理关键词,贵公司状况表述,评价,战略工具,贵公司的总体战略明确吗和业务战略明确吗？,目标分解,贵公司根据发展战略制定了三年经营计划吗？,业绩导向,贵公司绩效考核业绩类标包含结果性,KPI,指标和过程性工作计划指标吗？,有效激励,贵公司的绩效考核结果是如何应用的？,管理循环,贵公司绩效管理的绩效面谈、反馈工作开展的如何？,其他,大纲,房地产开发企业绩效管理的特点和难点,房地产开发企业系统的绩效管理体系模型,房地产开发企业绩效管理指标体系规划,绩效考核三大类指标及其关系,业绩考核指标介绍,能力考核指标介绍,态度考核指标介绍,房地产开发企业,有效绩效管理体系设计原则,进一步提高房地产开发企业绩效管理的有效性,在企业绩效管理支撑体系基本建立的情况下，绩效管理的核心工作是什么？,指标，指标，还是指标！,指标体系规划,指标选取（针对不同发展战略、发展阶段、不同部门，不同岗位）,指标考核周期,目标值确定,指标体系规划,最重要,-,绩效考核指标体系介绍,业绩考核指标,能力考核指标,态度考核指标,该指标为产出指标,KPI,：指反映员工关键工作业绩的指标，体现员工在企业中的价值大小，是考核的,核心,内容,工作计划：工作计划设定了员工在评估期内应完成的主要工作及其效果,工作职责评价：对一些日常的、重复性作业的工作岗位的工作职责、规范履行情况进行考核,该指标为,投入指标,反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相应的,知识,与技能，每一项目有不同权重,该指标为转化指标,工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化效果,绩效考核指标体系,理论：能力-态度-业绩指标之间的关系,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,赋予更大,的责任,培训发展,内部转岗,培训发展,培训发展,赋予更大,的责任,内部转岗,培训发展,内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,需要,提高,达到,要求,榜样,榜样,达到,要求,需要,提高,工作业绩,(,产出,),能力,(,投入,),能力,业绩指标,态度,全程绩效管理,投入,转化,产出,业绩考核指标的分类,业绩指标又可分为关键业绩指标（,KPI,指标）、工作计划、工作职责评价三种,关键业绩指标（,KPI,指标）：来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，侧重考察当期绩效、最终经营成果以及对经营成果有直接控制力的工作。,工作计划：是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性，难以量化的关键工作任务以及阶段性的工作任务完成情况的评估。工作过程目标设定了员工在评估期内应完成的主要工作及其效果 。,工作职责评价,对一些日常的、重复性作业的工作岗位的工作职责、规范履行情况进行考核，岗位的评价指标主要根据此类岗位的职务说明书所明确的岗位职责确定。,广义的工作计划,可分为项目类和职能类两种,房地产企业应将过程考核（工作计划）与结果考核（,KPI),并重,结果考核,过程考核,关注所有经营和管理行为的最终表现（如净利润、项目关键节点计划完成率、公司核心人员流程率等），一般采用,KPI,考核的方式,关注为达成目标过程中的行为（主要是计划考核）以及包括能力,/,素质,/,职业精神表现等软性指标的评价,房地产企业的特点,产品开发和实现周期长,过程中难以对产品的最终品质和市场表现做出全面评价，难以像生产型企业进行短周期考核，采用项目或年度的综合评价（多以年度或半年度为主）,生产过程复杂、多业务系统共同协作、环环相扣,必须有强有力的计划体系推动保证过程中的协调，同时降低过程风险，房地产企业常常关注计划管理以及业务系统的计划考核,年度考核不是单纯的季度考核之和，年度考核是非常必要的综合性评价，很多信息是计划,/,过程考核中难以体现的，如不良设计变更、目标成本控制等,房地产企业考核的基本模式,年度,/,半年度,KPI,考核（结果考核）,季度,/,月度计划考核,（过程考核）,案例：某公司各主要部门业绩类考核指标库,案例：房地产开发企业运营体系策划,44,计划运营管理是公司实现经营目标的基本手段,计划运营管理体系：,是致力于经营目标达成的管理体系，是通过规划、实施跟踪、评估及改进活动形成闭环管理，最终确保实现经营目标的管理系统。,经营目标管理,阶段性成果管理,(Q),决策会议管理,(C/A),各专业模块管理,（策划、设计、工程、营销、客服、成本、采购）,绩效管理体系,运营管理主要内容,计划管理,(P/T),支撑系统,运营组织管理,基于房地产的行业特点，计划运营管理的作用更为凸显,流程涉及内部较多部门，难以找到具体责任人,主价值链前端增值较大，但衡量难度较大,并行作业多，相互影响很大，要求较高项目管理能力,机械化程度不高，很多工艺均需要靠人工,运作周期长，监控成本难度较大，监控成本较高,结果是一次性的，一旦有误，事后较难更正,外部接口很多，协调所耗费时间及成本较多,资源聚合,需要对外部供方资源和内部能力资源进行系统管理和配置,协同运作,总部,-,城市公司、公司,-,部门、部门,-,项目之间需要密切协作,统筹推进,公司需要统筹考虑各项目开发，合理设置经营目标和开发节奏,环境多变,需要根据外部多变的政策环境适时调整开发目标和节奏,计划管理体系,做事目标明确更有效,做事重点明确更聚焦,做事标准明确更公平,计划运营管理的水平是与公司发展阶段相适应的，也是公司整体管理水平的综合体现,运营管理的发展路径：,当公司同时运作项目达到,10,个左右时，对计划运营管理能力提出了更高的要求,管理层次,时间、发展阶段,单项目管理,多项目粗放式,营运管理,区域化、专业化,营运管理,以运营筹划支撑,发展战略,多项目计划进,度及协调管理,项目综合运营,目标管理,保障战略目标,的计划运营管理,不同发展阶段和管理层次，运营工作的内涵扩展,单项目计划,进度管理,计划运营行业经验,项目运营策划,经营目标,进度目标,资金运作目标,项目年度经营开发计划,项目月度经营开发计划,年度经营开发计划,年度资金计划,年度项目进度计划,月度销售指标,月度资金计划,月度进度计划,里程碑节点,二级节点,三级节点,计划运行监控,计划协调,计划执行评估,项目标准工期确定,项目节点分级策划,动态成本,成本管理目标,质量管理,目标,专业管理,（日常管理）,项目节点,（时序型）,职能管理,（持续型）,资料：城市公司级,二,级计划体系示意,一级计划,1.1,年度经营目标计划,-,财务,1.2,项目经营目标计划,项目,(,含里程碑节点,/,一级计划,),1.3,年度职能目标计划,-,职能,二级项目计划,2.1P,项目总控计划,（项目,/,营运）,2.2P,各专项计划,（各专业）,二级职能计划,2.1D ,各职能季,/,月度目标计划,（各职能部门）,2.2D ,各岗位季,/,月度目标计划,（各职能岗位）,简单的计划体系结构,资料：某集团公司全面运营计划管理体系示意,集团战略规划,及中长期经营计划,(,三年滚动,),集团年度经营目标,集团年度经营计划,总部部门年度计划,资源盘点,财务维度,(,土地储备、资本运作等,),客户维度,(,客户满意度提升、品牌提升等,),内部运营维度,(,开发价值链能力提升,),学习与成长维度,(,人力资源提升等,),里程碑节点,销售收入,销售利润,异地项目公司年度经营计划,职能年度目标和,策略,项目年度经营目标,项目运营策划,(,运营目标书,),项目经营开发计划,计划执行、调整,绩效管理体系,计划监控及调整、年度,/,季度,/,月度工作计划执行总结,核心能力培育要求,专业职能规划,计划执行、调整,总部部门季度,/,月度计划,异地项目公司季度,/,月度计划,资料：集团公司级三级计划体系示意,“,里程碑计划,”,是项目开发的,纲领性计划,。需充分的论证，以保证其可实施性。,以全局性的,“,里程碑计划,”,做指导，编制,“,主项计划,”,（作战计划）,。,以,“,主项计划,”,做指导，再分解形成营销计划、设计计划、建造计划等分端口的,实施操作计划。,资料：项目开发计划体系三级计划的关系,表,1,：项目开发里程碑计划表 （,21,节点）,表,2,：项目开发主项计划（产品制造、产品销售两条线）,项目开发计划（一、二级）模板：,资料：项目开发计划模板,三级（专项）计划：是二级计划的分解和细化，集团负责提供工具模板。三级计划受相应的二级计划的规范。,地区层面：,作为地区各专业口之部门工作计划；,集团层面：,作为集团各职能部对各项目专业计划的管理平台。,项目开发计划（三级）模板：,资料：项目开发计划模板,案例：某公司行政部秘书的工作职责考核表,建立房地产开发会议管理体系，提高决策质量和效率,公司经营计划和项目计划通过会议进行有效联接，共同实现公司经营目标,总经理,办公会,产品,决策会,招标,决策会,公司决策会,专业评审,/,研讨会,专项会议,项目工作群,周例会,项目开发,协调会（双周）,项目会议,经营会议,月度经营计划会,（每月五号）,经营计划研讨会,（五月）,业绩总结计划会,（一月）,公司经营目标,总经办通过监控经营计划和项目计划的实现推进公司目标的达成,项目目标,项目总经理通过,总控计划和会议管理推进项目,项,目,重,大,决,策,公司经营决策事项,案例：某公司对项目关键决策会议进行梳理，形成项目运营决策会议体系，并制定相应的管理规定,某企业项目决策会议分级管理体系,将会议管理划分为通用会议管理和分类的各类会议管理，并划分日常的常规性会议和决策类会议，重点对决策类会议进行管理，并明确决策类会议管理标准,案例：万科某城市公司的运营会议体系,总经理层需关注的四级会议,对会议进行分级管理,成果标准,保证关键输出成果质量、专业性和一致性,成果标准管理体系,就是对开发各个环节所产生的成果，尤其是文件，在结构的完善与合理、内容的全面深入与有效、形式的规范与统一等方面所作出的统一的规范要求或指导性纲领。其表现形式往往为阶段成果文件的纲领目录、涵盖要点规定、表现形式限制等。,成果,标准,案例：某公司阶段关键成果表,能力、态度考核指标示例,案例：,LH,素质能力、职能素质能力组成，其中通用素质能力分为三个层次,通用素质能力,职能通用素质能力,高层管理人,员通用素质,能力,工程,采购,投资发展,销售,项目研发,管理人员通,用素质能力,全员通用,素质能力,案例：,LH,通用素质能力包括高层管理人员、管理人员和全员通用素质能力,通用素质能力,高层管理人,员通用素质,能力,管理人员通,用素质能力,全员通用,素质能力,哲学思辨,战略思考,变革管理,领导能力,自适能力,理性创新,团队管理,系统性分析及解决问题,发展他人,影响能力,尽职敬业,学习及专业能力,客户导向,团队协作,有效沟通,逻辑分析判断,创造性执行,案例：LH通用素质能力尽职敬业标准,案例：LH专业职能素质能力,赛普观点：有效的绩效管理体系必须遵循四项基本原则,有效绩效管理体系设计的原则,以战略目标及经营目标导向,自上而下的绩效指标分解,建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部联系,关注重点岗位,关注重点部门,关注薄弱环节,简单易操作,结果（,KPI),与过程,(,工作计划）指标,业绩与行为,/,能力指标,项目开发类指标与职能提升类指标,战略导向,系统化,聚焦,平衡,有效的绩效管理体系设计的原则是什么？,大纲,房地产开发企业绩效管理的特点和难点,房地产开发企业系统的绩效管理体系模型,房地产开发企业绩效管理指标体系规划,房地产开发企业,有效绩效管理体系设计原则,战略导向,系统化,聚焦,平衡,进一步提高房地产开发企业绩效管理的有效性,理论：战略需要回答的五个层面的个问题,业务定位和商业模式,企业,使命、愿景,产品战略,职能（项目）战略（管控模式、核心资源和关键能力培养）,区域战略,阶段性战略目标,1.,我们未来需要成为什么样的公司？,2.,我们的主要业务和商业模式是什么,?,3.,在确定主要业务和商业模式基础上我们的,3-5,年目标是什么,?,4.,我们选择什么产品,重点选择哪些区域,(,城市内,),？,5.,我们对应的职能战略（包括项目开发策略）？,管控体系流程及绩效体系如何有效支撑战略实施,?,是否利于核心能力培养,?,财务的角度,我们最终给股东带来了怎样的回报？利润率？,净资产收益率？每股收益？,客户的角度,我们将以以何种形象展现给客户？客户是如何看待我们的？,内部运营的角度,我们的经营效率如何？如何支撑财务目标的实现和客户目标的实现？,学习与成长的角度,我们是否能够不断创新并创造价值？如果要达到这样的目的，我们要如何行动？,理论：平衡计分卡（BSC）从四个维度来评价组织所取得的业绩,商业周刊,：目前世界,500,强中约有,80,企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡！,理论：平衡计分卡的创新之处首先是强调了“平衡”的重要性,BSC,强调了平衡的重要性,（,1,）财务指标与非财务指标的平衡,（,2,）组织内外的平衡,（,3,）超前指标和滞后指标的平衡,通过加入未来绩效驱动因素并平衡其与财务指标的之间的关系，,BSC,弥补了依赖财务指标进行考核的局限性,超前指标是滞后指标的驱动因素，,BSC,能通过对超前指标的控制来保证滞后指标的实现,平衡了股东和客户（外部）、员工和内部业务流程的关系,学习与成长,财务,市场和客户,内部运营,倡导业绩优先和,市场导向企业文化,员工技能培训,打造职业化队伍,培育人力资源竞争力,技术,/,业务创新,提高性价比,提高研发水平,提高客户满意度,提高市场占有率,增加收入,降低成本费用,提高利润率,提高毛利,/,净资产收益率,提高劳动生产率,提高产品质量,理论：BSC使四方面建立一个相互联系的指标所形成的网络，从而使公司战略得到传递和落实,畅通运营流程,培育产品资源竞争力,优化组织机构,信息化建设,培育客户资源竞争力,员工满意,客户满意,股东满意,产品增值,赛普理论：房地产开发产业链,土地资源,人力资源,资金,设计供应商,营销供应商,工程供应商,其他供应商,物业服务供应商,物业运营供应商,不可缺少的,核心资源,可整合利用或一体化供应商资源,开发价值链,成本管理,项目,策划,设计管理,采购管理,工程管理,营销管理,物业服务,土地开发,物业经营,房产开发,项目,拓展,土地增值,运营,/,服务增值,供应链增值,赛普房地产开发价值链盈利模式模型,金融投资商,物业运营,服务商,综合开发商（业务涉及开发价值链,、 、 、 全部环节）,房产开发商,地产开发商,复合型开发和运营商（业务涉及开发价值链、 或,和 环节）,成本管理,项目,策划,设计管理,采购管理,工程管理,营销管理,物业服务,物业经营,房产开发,项目,拓展,产品增值（通过策划、设计、工程建设、营销实现）,土地增值,运营,服务增值,土地开发,赛普观点：中国房地产产业链出现专业分化，根据利润来源于产业链的主要环节不同，出现多种盈利模式,赛普观点：加强战略预判能力,，设计适应行业发展的盈利模式、并建设与之匹配的内部能力是避开行业风险和获得持续发展机会的关键,盈利模式,价值链环节,代表企业,特点,综合开发型,业务涉及开发价值链、 、 、 全部环节,碧桂园,早期主流模式，目前正在向专业开发型或复合开发和运营型转变,地产开发型,业务主要集中在开发价值链环节,一些地方政府下属的城投或者城建公司,有深厚的政府渊源，承担城市建设的重任，很容易拿到成片的生地，进行一级开发,非当地政府属下的企业要通过一级土地获取二级市场开发的机会，需要和当地政府结成利益同盟，并具备与政府各部门的协调能力、城市研究能力、小城市规划能力、资金运作能力、房产开发能力,房产开发型,业务主要集中在开发价值链环节,万科、金地、恒大,对房产开发价值链的运作和整合能力要求很高，回报快，固定资产沉淀少，抗系统性风险能力差,物业运营型,业务主要集中在开发价值链环节，前期辅以房产开发环节,万达（以商业运营服务为主）,能带来稳定的现金流，提高抗风险能力，对需求管理能力、资源和产业平台搭建能力 、低成本资金运作能力要求很高,复合开发和运营型,业务涉及开发价值链、 或 和 环节,华润置地、龙湖、世茂,追求快速发展和稳定的平衡，需要把握短期现金流和长期收益的平衡；除开发型和运营型所需要具备的能力外，对以及对各版块专业化管理是关键,金融投资型,以股权、债权投资为主，不参与开发价值链具体运作,凯德置地,追求资产增值和投资回报,原则一：战略导向,案例,:WK,的战略实施要点,以房产开发为核心盈利模式，加强基于开发价值链集成的快速运作能力和复制能力，提高资产周转率，是其发展战略的突出特点。,案例,:LH,的战略实施要点,与,WK,的发展战略相比较，除了区域聚焦和专业领先基本相似外，也有着显著不同。简单来说，,LH“,运用业态与区域的双重平衡,”,，注重商业地产的开发和持有经营。,案例：WK的战略地图,案例背景：LH的发展战略,案例背景：LH的业务战略,LH的战略地图,案例：LH城市公司考核14个指标,重要度,关键绩效领域（,KPA,）,关键绩效指标（,KPIs,）,单位,1,结算收入与利润类,息税前利润,亿元,投入资本回报率,F6-,投入资本回报率（,ROIC,）,%,现金流,F2-,当年销售回款,亿元,项目融资,F3-,项目融资,亿元,亿元,资金计划准确性,F4-,预算资金计划偏差率,%,F5-,月度资金计划偏差率,%,土地储备,F7-,年底剩余货值,亿元,全面客户体验评估,C2-,客户忠诚度,%,员工敬业度,L4-,员工敬业度,%,2,项目动态收益水平,F10-,动态,IRR,%,F11-,动态销售净利润率,%,市场占有率,C3-,本地市场占有率,%,项目进度,P1-,集团管控关键节点达成率,%,项目质量,P3-,来访业主一次性收房率,%,P4-,交房之日起一年内户均工程质量投诉次数,次,/,户,人工效能（劳动生产率）,L5-,人均销售回款额,万元,/,人,L6-,人均物业管理建筑面积,平米,/,人,知识贡献度,L7-,知识贡献度,积分,特点：,1,）关注效能,人均效能 、知识贡献度,2,）关注项目动态收益指标,原则一：战略目标自上而下的分解,集团区域战略,1,建立战略地图,2,公司经营计划,3,二级计划,4,三级计划,5,公司绩效,BSC,3,部门绩效,BSC,4,岗位绩效,5,一级指标,3,二级指标,4,三级指标,5,计划管理流程,绩效管理流程,支撑体系,案例：战略导向,维护客户关系，提升品牌溢价（战略地图大路径）,实现股东价值,区域市场的领跑者,制度建设、流程建设及优化,提升工程品质管理,客户美誉度,客户忠诚度,品牌知名度、影响力,财务层面,客户层面,内部运营,学习成长,战略的四个层面,市场份额,资产高效运作,维系客户关系,提升品牌溢价,产品价值,增值服务,整合资源,客户会：持续客户关怀,增值服务,:,全面家居解决方案,商业物业服务水平,管理提升,业务磨合,组织创新,人力资源,知识沉淀,品牌价值,高性价比附加值产品,完善的社区配套环境,高水准的物业服务,战略供方协作平台,增强投资决策能力,整合供方资源，提升效率,计划及运营管理体系完善,业务搭接合理，权责明确,信息化系统平台建立,企业文化,组织管控模式创新,清晰的授权体系,支持、服务平台,标杆经验的积累掌握,学习型组织的孕育,人力规划体系的建立,完善的选育用留机制,人才梯队的建立和培养,企业文化逐步成形,人文关怀理念的倡导,毛利润、净利润,投入资本回报率,ROIC,持有物业的持续价值回报,签约额,年复合增长率,销售面积,优化整合资源,提升运营效率,坚持组织革新,完善人力建设,案例：战略导向,-,提升客户忠诚度（战略举措中路径 ）,基于客户视角,的考核体系,完善客户,关系管理,体系,识别客户,敏感点,全过程,关注客户,建立全面客户导向管理机制。,入住后三个月客户回访 ；,评估和改进客户敏感点解决方案。,外部,:,第三方评价体系,;,内部,:,营销,/,设计,/,采购,/,工程等基于客户考核。,基于,7,个环节全过程识别客户敏感点。,识别客户敏感点的全面需求及对应的解决方案,关注,客户体验,；,在体系中明确关注点与需求对应的管理；,客户体验回访,案例：战略导向,计划绩效目标责任（计划小路径）,关注整体客户体验，了解客户需求和价值，围绕客户体验和价值开展,研发、生产和销售，建立客户服务品牌。,战略：客户价值提升 ：,策略实施路径一：,客户体验,客户价值排序,基于客户价值生产和销售,建立客户服务品牌,销售风险检查流程,过程模拟验收流程,客户关系管理流程,客户价值识别流程,通过建立年度经营计划将战略实施具体化,并通过组织流程及绩效进行匹配,原则二:系统化是保证组织绩效目标实现的手段,横向覆盖,纵向递延,内部关联,结果表现,目标成本达成率,设计影响,采购影响,工程影响,营销影响,岗位1,岗位2,岗位4,岗位3,案例：,目标成本责任指导书,案例：某公司战略主题转化分解表,某公司战略主题转化表,原则三:,聚焦原则,关注重点岗位,重点部门,根据20/80原则对组织的关注重点进行驱动,简单易操作,标准,考核对应关系,评估方法,绩效管理流程,重点性,项目权重高于5%,可操作性,方便获得数据,易衡量性,能够准确进行检查和评价,考核项目：业绩考核,-,季度统计、半年度,/,年度考核,从公司战略目标出发，根据平衡计分卡四个纬度分解的关键业绩指标,KPI,和工作计划,运用的考核表格：,目标契约责任书,考核项目：业绩考核,1-,季度考核,关键业绩指标（,KPI,）,工作计划,运用的考核表格：,季度绩效考核表,、,年度绩效考核表,能力考核,-,年度考核,决策能力,创新能力,沟通能力,领导能力,态度考核,-,年度考核,责任感,积极主动,团队合作,考核项目 ：业绩考核,2-,季度考核,以工作计划为主,运用的考核表格：,季度绩效考核表、年度绩效考核表,+,+,副总裁,/,中心总监,/,总经理,/,副总经理,副总监以下、,副经理以上员工,副经理级以下员工,员工类别,运用考核工具,案例,:,把,80%,的考核精力用在,20%,的关键员工身上,-,对不同人员采用的绩效考核指标,考核项目 ：业绩考核,3-,季度考核,以工作职责评价为主,运用的考核表格：,季度绩效考核表,-,事务类,、年度绩效考核表,事务类员工,案例：不同岗位员工的业绩考核指标方面的优化,-,不同人员的绩效考核指标和考核周期,员工类别,考核指标体系,考核工具,总经理,/,副总经理级,/,总监,业绩考核,=KPI,考核,+,年度工作计划考核,年度目标契约责任书,部门经理,季度考核,=KPI,考核,+,季度工作计划考核,+,态度考核（其中,KPI,考核指标季度初制订，季度末考核）,季度绩效考核表,（工作计划按月度监控）,半年度,/,年度综合考核,=,季度考核汇总,+,能力,半年度,/,年度综合考核表,业务主管,/,员工,季度考核,=,季度工作计划考核,+,态度考核,季度绩效考核表,（工作计划按月度监控）,半年度,/,年度综合考核,=,季度考核汇总,+,能力,半年度,/,年度综合考核表,原则三：聚焦原则,关注薄弱环节,评价体系和标准,全面客观的评价,设定考核指标,案例：基于客户价值的能力现状比较及我们的目标,赛普房地产开发企业,能力体系评价,模型,资源获取能力,土地资源获取能力,资金运用能力,人力资源能力,房地产企业能力体系,价值链整合能力,供方,/,合作方资源,客户资源,品牌资源,价值链运作能力,项目发展,/,策划,/,设计,/,采,购,/,工程,/,营销,/,客户关系,/,成本管理,/,计划管理,治理结构基础平台,资源获取能力,土地资源获取,资金运用,人力资源管理,房地产企业,能力体系,价值链整合能力,供方,/,合作方管理,客户关系管理,品牌管理,价值链运作能力,项目发展,/,营销策划,/,设计,/,采购,/,工程,/,客服,/,商业地产运营,/,成本管理,/,计划管理,治理结构基础平台,对于提高项目开发效益和效率，提升价值链运作能力起着重要的作用,是发挥项目运作能力进行项目开发的前提,是企业开展经营活动，支撑资源获取能力和项目运作能力发挥作用的基础平台,赛普房地产开发企业,能力体系评价,标准,战略规划能力,组织管控能力,价值链运作能力,案例：运用系统的内部能力评价体系分析,各项三级能力评价指标,各企业,通过全面系统的分析，找出长板和短板,94,案例：简单易操作某公司项目开发计划考核,序号,类别,分值,扣分原则,1,A,类：直接影响销售和结算重大节点，包括：,规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时间、竣工备案时间、交付使用,5,一旦延误，扣,5,分,2,B,类：直接影响下个专业的关键节点（详见里程碑模板）,3,延误,7d,，扣,1,分,30d,延误,7d,，扣,2,分,延误,30d,，扣,3,分,3,C,类：除上述节点的其他节点（详见里程碑模板）,1,一旦延误，扣,1,分,考核依据：,项目总体开发计划,48,二级节点,考核节点：考核时间点落在本月度内的所有节点,考核分数：,计划考核得分,=100*,（所有考核节点分值总和,-,考核节点扣分总和,)/,所有考核节点分值总和,项目类计划考核经验,