总经理财务培训班课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,总经理财务培训班课件,前言,企业经营的过程中，对于每一位总经理,CEO,，既是工作压力的考验，也是精神压力的拓展。企业在市场的竞争中，在金融风暴的震颤中，在快速变化的市场环境中，作为一个公司的总经理，如何利用内部的资源，特别是财务资源，进行分析、决策、协调、竞争，实现为盈利而管理，用数据来整合企业，规避公司经营风险、财务风险，如何进行资金链的衔接，内部控制的管理办法，预算和绩效考核的管理工具的使用，融资、投资中决策风险的规避，实现利润最大化和股东价值的最优化，增加企业价值的管理，整体的效益的提升，所有这些问题，都需要财务来进行核算、分析、管理，真正实现经营管理和财务管理的有机的结合，实现两条体系的和谐融合，实现企业利润和价值的最大化。,本次主讲：资金链内部控制融资投资利润效益,资金链：资金的来源和去向，企业的血液。,内部控制：成本和费用的控制,融资、投资,;,企业的资金管理,利润管理：实现企业价值最大化的途近。,资金链的管理：,资金的管理，在一定整体目标下，关于资产的购置、融资和管理，财务管理和经济价值或者财富的增值和保值，是关于创造财务的决策，财务管理是对有关资金的获得和有效使用管理的工具，财务管理是多公司资金进行规划和控制的一项管理工作。,零售业的理财是一种开放的、动态的和综合性的管理，是围绕资金而展开的，进货、销售、开店、管理经营贷款等，都需要资金，是分公司以投资者和融资者的身份进入金融市场经营金融商品的活动,资金的流转模式：资金,商品,增值的资金,在连锁超市，其资金的流动为：,供应商,采购部,进货,商品管理,出库,上货架,销售,顾客,其中，包括有：供应商的管理、存货的管理、卖场的管理、企划管理、销售管理、资金的管理。,资金循环图,融资,现金,商品,开店,企划,设施,库存,销售,现金,企业,资金的来源图,A,店销售,B,店销售,C,店销售,D,店销售,N,店销售,银行贷款,股东投资,关联公司借款,商务卡资金,内部融资,商业信用,应收账款,债卷融资,风险投资,信托融资,上市融资,民间借贷,公司,资金的流动去向,A,店费用,B,店费用,C,店费用,D,店费用,N,个店的费用,供应商货款,总部费用,本月还贷,财务费用,企划费用,工程、维护,耗材,税款,盘亏,公益,返利,其他,企业,资金链管理,现金流断流的原因：,1,：过渡对外投资,2,：大量资金投资其他行业,3,：过度对外开店,4,：企业信用问题,5,：综合毛利率低,6,：超自己能力的投资,现金流管理：,1,：流入结构分析现金流入,75,商务卡,25,，其他,5,流出结构分析：供应商付款,85,，本月费用：,10,，其他：,5,资金的财务规划：,1,：成本管理,2,：销售预算,3,：新商品发展方向,4,：品质改变,5,：未来,3,5,年预算,6,：其他适用方案,资金运用财务评估技术：,1,：现金报酬率法,2,：收回本金期间法,3,：投资报酬率法,4,：风险分析模式法,总经理资金审查要点：,1,：保持目标,2,：财务技术评估,3,：评价资金优先使用性质,4,：资金沉没成本，实际成本,5,：资金投入成本,6,：资金来源的可靠性，财务可行性,7,：其他相关的指标。,资金运用方案的决策：,1,：财务提供的财务报表和财务信息表,2,：审计提高的审核表,3,：预算,4,：投资重大方案,5,：现金管理、,6,：金融界信息,7,：上市公司信息,8,：保险金的支付,8,：财产管理,9,：税费及其法律的动态,10,：其他适用的事项。,总经理对超市资金的管理原则,1,：资金的集中管理：成立结算中心或资金中心,2,：货款的信用结算办法,3,：资金的运作技巧,总经理对资金管理的财务评价办法：,利用财务提供的财务指标，评价体系管理办法：,每一个评价指标的介绍。,零售业现金流量财务体系评价表,顺序号,评价指标,公式,1,流动比率,流动资产,/,流动负债,100,2,速动比率,净流动资产,/,流动负债,100,3,现金到期债务必,半月现金余额,/,本期到期债务,4,现金流动负债比,现金余额,/,流动负债总额,5,现金债务总额比,现金余额,/,债务总额,6,销货现金比率,经营活动现金净收入,/,销售额,7,获取现金能力比率,现金净流入,/,投入资源总值,8,全部资产现金回收率,现金投入,/,全部资产总额,现金留断流的案例：,现金流的断流，典型的案例：安然公司等，在我们中国，如史玉柱的巨人大厦，,2006,年上海周正毅的民营农垦集团公司，该公司有资产,200,多亿元，有快速调集,137,亿元资金的能力，拥有,200,多家的分公司和,4,家上市公司，涉及产业多达几十个，是一个庞大的企业集团。仅仅注重在商业运作中，抓住机遇就可以赚钱，对于财务管理，对于财务总监的建议，没有作任何仔细的分析和归入日常的管理体系中，抓机遇需要是对市场的敏感度和迅速的出击，而财务管理需要的是理性的行为，是公司日常管理的一个部分，同抓住机遇同样的重要，由于盲目抓机遇，在进入每一个产业前缺乏对项目的评估和产业状况的分析，导致资金的分散，管理的粗放，流失很大，另外由于新上项目无法立即赚钱，难免在一些项目上一次次地套劳，导致现金流的中断，而出现的上海农垦集团的破产。,以上由于现金流的案例很多，如由于市场突变导致的广东中山爱多电器公司的破产、上海最大的,MAII,商业购物中心,24,万平方米的港汇购物中心的巨型工程风险等。都在提醒管理人员，投资首先不应该考虑盈利，而是应该考虑现金的周转，维持日常的经营，因为零售行业的毛利很低。一般的平均毛利率在,1213,而净利率在,34,，公司的利润是逐步反应出来的，甚至是几年以后或者若干年以后，不盈利只要超市能正常的进行资金的周转，便可以进行毛利的争取，如果没有现金流，公司会不能正常的支付财务开支和管理费用，维持同供货商、联营商、租赁商户的合同合作关系，银行的挤兑和商务卡的挤兑风潮会立即将超市陷入现金难于兑付的境地，公司可能会走上不归路。,第二部分：内部控制,一：内部控制的含义：财务控制是指对一个经济活动进行的约束和指导，使之按照预定目标发展，对整个财务活动过程的监控，也是对资金的取得、存放、使用和分配的控制。,内部控制，是指有公司董事会、管理层和全体员工共同实施、旨在合理保证实现公司战略目标的一系列的控制活动,需要实现的战略目标：,1,：公司的战略目标,2,：经营效率和效用,3,：财务报告及管理信息的真实、可靠和完整,4,：资产的完全完整,5,：遵循国家法律法规和有关的监管的要求。,二：财务控制的组织体系图,内部组织系统,内部信息系统,内部考核和激励系统,财务部,人力资源,财务控制的管理办法,1,：建立财务控制制度，建立会计制度,2,：建立适合本公司的财务组织机构,3,：建立财务核算制度,4,：建立账目处理及核算程序,5,：建立会计报告体系：,6,：资本金管理,7,：对外开店、对外投资其他行业的投资管理和核算,8,：税务筹划和税务管理,9,：财务分析报告,10,：会计档案管理,11,：会计电算化,零售业财务、会计管理制度一揽表,序号,财务管理制度,补充制度,1,财务管理体制制度,2,资本金或备用金管理制度,3,资产管理制度,4,费用管理制度,5,收入、利润的管理制度,6,财务分析和财务报告的管理制度,7,对外投资的管理制度,8,全面财务预算管理制度,9,财务报告和财务评价体系的管理制度,会计制度,1,会计核算的组织管理制度,2,会计核算的管理制度,总经理如何进行内部控制管理？,1,：内部控制的节点：,2,：奶爸控制的构成要素：,1,内部环境,2,风险评估,3,控制措施,4,信息与沟通,5,监督检查,注意的几个问题：,1,：环境分析,2,：内控的动态过程,3,：人的重要性,4,：建立节约的软环境,5,：内控目标的体系,6,：内控的成本,7,：内控的责任,内控图,进货,耗材,工程,费用,库存,销售,内控结构,总经理需要建立内控的框架和相关的机构,内部控制的框架,内部控各层面相关机构图,内控框架,控制,环境,会计,系统,控制程序,董事会战略,经理层执行,职能部门执行,各分店员工执行,监事会或审计,董事长、总经理,财务总监、审计,部门全程监督,总经理对职权的划分：,企业内部职权划分：,总经理需要建立内控的制度,1,：建立职权划分,2,：组织机构和权责体系,3,：预算控制,4,：人员资源政策,5,：员工培训和能力的培养,6,：会计系统,7,：控制程序,8;,风险评估,9,：职责明确,10,：职责监督体系,11,：信息流动和沟通,12,：内部审计和独立稽核,13,：建立反舞弊机制,14,：完善投诉、举报制度,15,：内部控制风险的评估,16,：其他适合企业的办法,职位,权限,内控部门,备注,董事长,副董事长,独立董事,总经理,财务副总,营运副总,商务副总,综合副总,总部办公室主任,总部部门经理,店长,店长助理,柜组经理,各柜组主管,员工,总经理对内部控制采取的措施,图,具体的管理原则：,1,：企业应该运用控制的措施，对具体业务与事项控制,2,：控制措施有,10,项,左图,3,：职责分工按照科学、精简、高效进行设置和建立工作岗位。,4,：根据流程特点、系统、完整、分析、梳理不相容业务,5,：结合岗位特点，进行轮岗,控制,措施,授权控制,职责分工控制,审核批准控制,预算控制,财产保护控制,会计系统控制,内部报告控制,经济活动分析控制,绩效考核控制,信息技术控制,总经理建立授权批准体系的要点,案例：,建立授权批准体系的要点：,1:,授权批准的范围,2:,授权批准的层次,3,：授权批准的责任,4,：授权批准的程序,会员部作预算,信息部审核,财务审核,分管副总签字,财务总监签字,总经理签字,董事长签字,各店执行,总经理要求建立会计控制和内部报告的要点,会计控制要点,1,：建立会计系统和会计文件纪录,2,：建立业务流程图,3,：会计文件和会计凭证的连续的编号,内部控制报告的要点：,内部报告,例行报告,实时报告,专题报告,综合报告,总经理财产保全控制的要点,具体财产保全的办法：,1,：限制接近规定,2,：定期盘点资产部财务部,3,：纪录保护资产部,4,：财产保险办公室,5,：帐实核对财务部,财产,保全,限制接近,定期盘点,帐实核对,纪录保护,财产保全,总经理内部控制信息来源与获取的渠道,内部信息内容,内部信息取得渠道,外部信息,外部信息获得渠道,会计信息,会计资料,政策法规信息,立法监管部门,资本运作信息,经营管理资料,经济形势信息,社会中介机构,人员变动信息,调查研究报告,监管要求信息,行业协会组织,技术改造信息,会议纪录报告,市场竞争信息,业务往来单位,综合管理信息,专项信息反馈,行业动态信息,市场调查研究,内部报刊网络信息,客户信用信息,外部来信来访,社会文化信息,新闻传播媒体,企业为外部沟通的关注点,沟通主体,沟通内容,与投资人和债权人沟通,股东大会、投资者会议、定向信息报告等，,与客户沟通,客户座谈会、走访客户、定期听取客户的建议,与供应商的沟通,供需见面会、订货会、业务洽谈会等,与监管机构的沟通,及时同监管机构了解有关监管政策要求及其变化。,与外部审计师的沟通,听取有关财务报表、内部控制制度的建议,与律师的沟通,聘请律师参与重大的业务、项目和法律纠纷的处理,内部控制的监督和检查,1,：监督检查：健全性和合理性,2,：对实施情况的检查：持续性和专项性检查,3,：内、外审计的监督检查,4,：内控缺陷的设计与防范办法,5,：分析内控缺陷原因,6,：发现问题及时进行处理,7,：对内控的自我监督和检查,8,：财务信息的披露,9,：内控循环内控建设,10,：设计内控的节点,财务内控的节点：,1,：符合企业的经营特点,2,：以价值活动为主线,3,：满足审计的要求,4,：以现金流为中心,5,：提出内控的关键点,例银行对账单,6,：补偿性内控,7,：成本效益分析内控收益减去内控成本的最大化，使内控成本最小化,8,：本企业的实际情况的设计内控的节点,零售业内控节点的具体管理办法：,在零售业中，我们要重点考虑：,1,销售业务的职务分离,审批者、销售员、库管、收银员、会计的分离,2,超市定价的分离,采购定价的原则、价目表的审核,3,采购业务,堆头费、进场费用、新品费用等所有供应商应交费用的标准、减免的审批条件、合同签订的审批、供应商的管理审批等的分离,4,耗材进货,耗材、企划物品的定制、审批、采购、入库、出库、使用的分离,5,应收账款,赊账的审批、应收账款的催收、坏账的预警分析、销售商务卡应收和实收的核对,各种发票的使用,各种发票、内部收据的保管、发放、使用，发票的收回核对、开票的审核的分离,7,各店、库房退货的控制,退货的审批、有关责任的追究、与供应商的退货的交接的手续。,8,固定资产的购进,审核、购进、验收、使用的分离,9,开店工程,工程的预算、材料的购买、验收入库、工程的验收，监理的验收的分离,10,其他,其他营业外收入的职务的分离,总经理内部控制组织实施管理办法：,1,：根据本企业规范要求，建立内控部或审计部,2,：建立内控程序,3,：分步实施,4,：加强宣传和引导，案例分析,5,：高层管理人员的带头实施,6,：内控薄弱带来的风险,7,：建立突发事件的处理机制,8,：建立预警方案流程,9,：对外部人的强权行为，有权向上级报告,零售业内控的具体的办法,零售企业通常可以采取以下方法和程序建立健全本企业的内部控制：（一）对企业的组织体系、机构设置、营业范围、经营方式、主要业务、营运情况、管理水平、员工情况、财务状况、经营成果以及所处的外部环境等进行全面总结和分析。,（二）按照一定的方法，合理归集、构建适应企业经营管理状况和内部控制要求的相关子系统，包括职责确定、机构设置、职能划分、人员配备等决策管理系统；采购、销售、储存、配送等经营系统；会计、统计、审计、计算机信息技术等支持保障系统。,（三）对各相关子系统进行认真研究和梳理，确定各子系统运行过程中的主要风险、关键环节和关键控制点，并针对每一个关键环节和关键控制点制定有效的控制措施。,（四）用文字、流程图、风险控制文档等多种形式将各相关子系统及其业务和事项的风险类型、控制目标、关键控制点、控制措施、控制频率加以规定和说明，形成与经营管理制度有机结合的内部控制。,建立内控的流程和三大体系,建立组合体系，机构设置，经营,三种方式，主要的业务、营运情,况，员工情况，财务状况，经营,成果，外部环境。,建立职责确定，机构,设置，职能划分，人,员配置的决策系统,建立采购，销售，各店,储存，配送等的经营系统,建立会计，,统计，审计,电脑信息等支持的保障,系统,根据以上三个系统的分类、特点、确定各个系统的风险，关键的环节，关键的控制,点，制定控制的实际控制措施。,建立电脑信息控制平台，在审核、进货、费用的收取等所有的方面，用电脑来进行,控制，同时要结合人工的内控管理办法,总经理建立公司预警方案的流程,预警图,突发事件,董事长或总经理,公司内部预警信号,红色,黄色,橙色,公司准备的紧急方案的应急措施,建立内部审计进行内控,审计的四大功能：监督、评价、控制、服务,审计的四大原则：独立性、专职高效、权威性、垂直管理,审计的工作内容：,1;,公司财务状况的真实审计资产、负债、损益表的审计、清产核资，盘点商品等,2,：内部控制制度的评审检查内控制度、查找弱点和失控点、存在的问题的审计,3,：经营决策的审计投资可行性、预测对外投资的收益和效果，为管理这提供真实的决策依据。避免投资的风险，防止公司资产的流失。,4,：经济效益的审计财务收支、公司管理、内控制度、对公司的效益进行分析评价、影响因素的分析、问题的所在、控制成本的具体的办法。,5,：基建工程的审计审计工程的超预算、虚列工程成本、监督工程的合理性和进度。,6,：经济责任的审计对每一位管理岗位，进行岗位前、岗位中、岗位后的任职审计，有关的审计上报，作为影响管理人员升迁的依据。,第三部分：融资和投资的财务管理,总经理进行融资前需要考虑的问题,1,：期限,2,：分期偿付,3;,利率,4;,筹资的来源,5,：市场的环境,6;,保证的条款,7,：信用等级,8,：企业的自身的资源。,融资的方式：,零售业最大的融资渠道,商务卡,银联卡,的发行的渠道,1,：商务卡,银联卡,2,：卡发行的程序,3,：卡发行的销售点,4,：商务卡发行时，优惠点的确定,5,：商务卡使用范围如何拓展,6,：商务卡功能的拓展,7,：商务卡资金的运作流程,8,：商务卡的风险的防范管理办法,9,：商务卡开具发票的管理,10,：商务发消费时，资金的流动过程,11,：电脑和财务账目处理,12,：商务卡使用完毕以后的废卡的处理的流程。,13,：商务卡的其他的事宜。,总经理融资的方式二：银行贷款,融资的渠道,短期贷款的分类,1,：按照有无担保划分,2;,按照偿还方式划分,3,：按照支付利息划分,4;,按照借款用途划分,借款的信用条件,1,：信贷额度,2,：周转信贷协定最高的信贷额度，为未使用的部分支付承诺费用,3,：补偿性余额最低的存款余额，一般为,10,20,4,：借款抵押抵押品面值的,30,60,5,：偿还条件一次性偿还和分期偿还,6,：其他承诺,银行贷款,流动资金,贷款,长期贷款,授信额度,贴现,经销商票据,抵押贷款,小额抵押,贷款,银行承兑,长期贷款的管理,长期贷款的图表,长期贷款的限制,银行限制,1,：标准性限制,2,：限制性条款,3,：违约性条款,长期贷款,完全分期,等额偿还,部分分期,等额偿还,分期付息,到期偿还,本金,分期等额,还本余额,计息法,标准性条款,每月报送会计报表,及时缴纳税款和偿还债务,限制性条款,保护,资产,营运,资本,限制,固定,资产,限制,负债,限制,现金,流动,限制,投资,限制,管理,限制,银行贷款的优点和缺点,银行贷款的优点,1,：为中小型企业融资提供了很好的渠道,2;,：银行贷款费用低,3,：银行贷跨的费用可以税前抵扣，减轻了企业的负担,4,：若公司预期的收益很高，银行贷款，可以享受杠杆利益。,银行贷款的缺点：,1,：到期无法归还贷款，有破产的可能,2;,银行贷款契约的规定防止分散资产的规定防止资产抵押的规定相关信息的规定参与公司的规定利率的规定,商业信用的管理,商业信用在零售业，是超市为供应商开出的验收单，是短期的融资的渠道。,商业信用分为,三种：赊购、期票、承兑汇票,1,：赊购收货以后，在一定的帐期内进行帐务付款。,对供应商应进行商业信用等级的评定，安排资金办理：预付款、货到付款、帐期,45,60,天付款。,期票双方签订一定的付款期限，并且要支付一定的利息，有超市签发的保证书,商业承兑汇票有超市自己签发的赊购凭证，使用一段资金以后去支付的商业票据。有时候需要同银行联手，签发银行承兑汇票。有银行作担保的，有银行办理支付的汇票。,贴现受到银行承兑汇票，如需要资金，在未到期前办理。需要银行汇票的贴现，贴现率,商业信用使用的特点：,1;,使用商业信用，要考虑资金成本,2,：公司未能取得现金折扣，而在付款期内的付款,3,：公司未能取得现金折扣，而在付款期外的付款。,以上三点：公司使用商业信用，一定要考虑是否受到了现金折扣。在受到现金折扣以后。何时去付款的时间节奏。,总经理对银行信用，存货、授信额度的管理,1,银行信用包括：短期银行借款,商业票据借款、抵押担保借款等,2,：短期银行借款,3,：商业票据借款大的公司自己签发的商业票据,4,：抵押担保借款将证劵和固定资产作抵押,5,：应收账款借款将应收账款转让给大的金融机构，有后者代为收款，但是要打折扣，与货币的时间价值和折扣率进行比对。,6,：应收账款的质押将本公司的权益质押给银行，有留置权。,7,：应收账款的转售将应收账款按照一定的协议，出售给银行，转售的应收账款的风险有贷款人负责。,存货,存货分三种：存货的全部留置,信托清单,现场的清单,授信额度,1,：授信额度,2,：授信的形式,3,：办理的基本条件,4,：信用的评级,5,：企业的概况,6,：经营情况,7,：经营效益,8,：财务弹性,9,：盈利能力,10,：偿债能力,11,：综合评价,12,：最后的结论。,小型企业贷款的方式,贷款方式图,小型企业贷款,综合授信,信用担保贷款,买方贷款,异地联合协作贷款,项目开发贷款,自然人担保贷款,个人委托贷款,无形资产担保贷款,票据贴现融资,金融租赁,典当租赁,其他,大型零售企业的融资方式：,融资图,大型零售业融资方式,债劵融资,信托资金,融资,风险投资,融资,上市融资,上市再融资,可转换债劵,民间借贷,管理层收购,MBO,其他,大型零售业公司融资的渠道的分解,1,：债劵融资发行的类型、特点、发行的条件,2,：信托资金融资信托资金的流向、特点、关键的几个环节。,3,：风险投资公司的融资风险投资的概念、办理风险投资的具体的步骤,寻找交流面谈审查签订合同条款清查投资生效后的监管资产的评估和退市工作。,4,：上市融资股权融资的管理、普通股的发行、发行的时间和顺序、公司拟改组上市的程序、公司改制的方案实施、上市的辅导、申请文件的准备工作、发行上市、股票上市。,买壳上市买壳和换壳、买壳上市和发行股票的风险的比较。,5,：上市公司的再融资概念、方式,银行贷款、信徒资金、其他间接融资、发行新股、发行可转换债劵、配股、增发,6,：可转换债劵要素、可转换的价格、赎回和回售、优势、发行的条件、投资的策略和时机,7,：民间借贷新条例发布,8,：管理层收购,MBO,概念、收购的具体步骤、实施、融资结构的设计、价值评估及交易标的的定价、管理层的持股的形式、公告申报和过户、整合和价值的提升、还款资金的来源。,第四部分：利润的管理,年度计划图,图,年度,计划,战略计划,投资计划,融资计划,资本运营、资金,筹集计划,年度采购、毛利,目标、库存目标,成本费用分店,成本费用计划,总公司的人力,资源计划,经营计划体系表零售业,总经营体系,二级经营目标,三级经营目标,年度目标,年度销售额、毛利率、费用率,财务计划,预计资产负债表,预计的利润表,财务服务功能提升计划,预计的现金流量表,投资对外开店计划,融资计划,涉入其他行业计划,资本营运计划,销售计划,销售目标,销售活动的企划计划,店内营运活动的计划,销售的其他临时性计划,进货计划,库存进货,进货成本控制计划,进货总体计划,旺季进货计划,成本费用计划,本年度成本费用计划,成本费用控制计划,成本费用节约计划,组织和人力资源计划,本年开店计划,需要新增人力资源的计划,企业文化建设计划,人力资源管理平台的建立计划,分店的经营计划,按照总部经营计划分店计划,分店的其他经营计划,1,1,零售业预算管理系统一览表,全面预算,一级预算系统,二级预算系统,三级预算系统,四级预算系统,资本预算,对外开店预算,对外其他业投资,基建工程预算,固定资产投资预算,其他资产投资预算,经营预算,超市销售预算,分店销售预算,进价成本预算,期未库存成本,毛利率预算,销售费用预算,投资收益预算,对外开店,开店收益预算,开店投资成本,短期投资收益,长期投资收益,投资管理成本,投资开发费,其他临投,其他业务预算,营业外收入,营业外支出,商务卡扣点,其他临时收入,零售业预算管理系统一览表,全面预算,一级预算系统,二级预算系统,三级预算系统,四级预算系统,经营预算,管理费用预算,总部费用预算,总部返利预算,总部人事费用预算,企划费用预算,其他管理费用预算,经营预算,经营费用预算,其他费用预算,水电费用预算,各店人事费用预算,耗材费用预算,盘亏预算,财务费用预算,设备维修预算,贷款预算,利息预算,银行手续费用预算,财务预算,资产、负债预算,利润表预算,现金流量表预算,资金预算,现金流预算,资金缺口预算,总贷款额预算,资金流出预算,租金收入预算,其他业务资金收入预算,总经理如何组织编制预算方案？,预算的基础要素：系统管理、科学管理、人本管理,预算的编制原则：目标性、合理性、稳健性、严肃性、严密性、公平性、公开性,预算的组织体系：决策机构管理机构编制机构执行机构反馈检查机构,预算的编制配套的管理制度：,9,个,预算的编制办法为：图,预算编制的依据和方法,预算编制的流程,预算编制的表格,预算编制的执行,预算编制的调整和监督检查。,预算编制的组织体系及配套的管理制度,图,预算配套的管理制度,1,：董事会明确,35,年发展的战略规划，目标，愿景，有具体的数字目标,2,：清晰可辨的公司历史成本的型态，成熟的成本费用核算的体系和目标。,3,：可以预见的本年度的业务增长的计划和明确的本年度投资计划和固定资产的购置计划。,4,：稳定的公司的组织结构，清晰的管理层次，明确的管理幅度和岗位责任划分。,5,：清晰的各个部门、各个分店的责任划分、有效的会计信息和责任报告的制度,6,：系统的、与公司,3,5,年战略目标保持衔接的本年度的经营计划,7,：董事会批准的本年度的绩效激励政策,8,：董事会批准的绩效评估体系政策,9:,预算需要的其他的配套的管理制度,预算组织体系,预算管理,决策机构,预算管理,管理机构,预算管理,编制机构,预算管理,执行机构,预算管理,信息反馈,预算管理,检查监督,预算编制的程序,图,图,公司长期的战略目标和本年度的经营计划目标,预算管理机构进行战略分解的具体指标和方案,各个部门各个店先拟定的预算上报，符合实际,公司预算进行审核、分析、平衡、汇总,经董事会开会审核、审议、并最后确定预算,预算确定后，并下达预算指标相关的部门,部门,1,部门,2,部门,3,零售业营运预算编制的依据一览表,预算类别,预算的项目,预算的编制依据,责任部门,销售预算,分店销售预算表,上年度同期的业绩、销售预测、本年度销,分店营运部门,销售的目标。,分店费用预算表,上年度的费用额度、本年度控制的指标,制定本年度的费用控制率作预算表,毛利预算表,采购部预算表,按照柜组分类，参照上年的毛利水平，进行,采购或商务部,本年度的毛利的预算,引进新品的预算,本年度新品，引进新的供货商的预算,开新店商品预算,开新店需要引进商品预算,库存预算,根据库存周转率进行本年的库存成本预算,商品成本表,商品成本预算,商品成本预算表,采购或商务部,商品成本控制目标表,采购费用预算表,营运预算表,营运预算表的汇总表,总部营运部,零售业预算表图,1,预算类别,预算的目的,预算的编制依据,短期投资预算,债劵短期投资,资金预算、国家政策、银行目前利率等,银行贷款,贷款的规模、贷款的利率,信托融资,信托政策、信托的可行性,风险投资的融资,风险投资公司的投资方向,股市融资,资金预算、证监会发行新股计划、二级市场,的规模。,股票二级市场,资金预算、二级市场的预算规模,可转换债劵,国家的政策、发行的规模,民间借贷,借贷的可行性,再融资预算,证监会的政策。批示,管理层收购,MBO,的收购的可行性，上级的批文,长期投资预算,长期投资预算,公司发展战略、年度投资计划、项目资本结构,长投收益预算,年度投资工作计划、分店投资的计划,项目开发费用预算,公司年度工作计划、公司费用控制政策,投资管理费用预算,公司投资管理办法、公司费用控制政策,新项目投资预算,新项目的投资规模。,2,零售业其他业务预算编制一览表,预算类别,预算的项目,预算的编制依据,责任部门,其他业务收入,其他业务收入预算,非业务预测、其他业务的收取项目依据,客服部,其他业务支出预算,本年度其他业务支出控制标准,管理费用,管理费用预算,各项目管理费用总年度控制指标,公司财务部,公司总部费用预算,分店管理费用预算,会员返利预算,公司企划费用预算,配送中心车队预算,人力成本,薪资预算,公司总体年度费用预算,公司人事部,培训费用预算,年度奖金预算,招聘费用预算,分店费用,分店可控费用预算,公司总体年度预算,各店店长,分店人事费用预算,分店水电费用预算,分店耗材费用预算,分店维修维护预算,分店其他预算,财务费用,财务费用预算,全面融资计划、贷款的利息水平,财务部,预算管理参考表,1,预算信息流动图,零售业资本、资金、财务预算,预算类别,预算项目,预算编制的依据,责任部门,资本预算,对外投资预算,公司投资预算、长期投资成本预算,工程部,基建工程预算,公司投资计划、工程建设决策方案,固定资产更新预算,固定资产更新计划、市场的调研情况,资金预算,资金预算,经营运作、资本预算,财务部,总部现金流预算,分店现金流预算,财务预算,预计资产负债预算,财务三张报表,预计利润预算,预计现金流量预算,A,店台帐,B,店台帐,C,店台帐,某部门,月度分析表,中期分析表和中期调整表,年度预算考评表,预算执行的信息中心,财务部,公司董事会或总经理,预算管理委员会,总经理造组织编制预算其他需要注意的问题？,注意的问题,1,：预算的企业文化氛围,2,：预算的前瞻性与实际情况的有机结合,3,：预算的可执行性，可考核性，可预见性,4,：预算的检查和监督的力度,5,：预算编制的大众的参与性,6,：重大预算调整方案的公开性,7,：预算执行的力度。必须与绩效考核联系,8,：预算执行过程中的强制性,9,：预算信息流动过程中的信息的可靠性,10,：预算总差异和分差异的分析。,11,：预算的强度和公司战略的结合点,12,：偏离预算产生原因的分析和对策,13,：预算执行过程中。财务部的所有的功能和作用。,总经理绩效考核薪酬管理,绩效考核的管理的工具图：,绩效考核的四个系统工程,绩效考核的管理工具：平衡记分卡的运用。,绩效计划,制定,绩效计划,实施,绩效结果,反馈,绩效结果,评估,零售业公,司战略,战略,驱动,因素,平衡,记分卡,经营计划系统,预算管理系统,绩效计量系统,薪酬激励系统,公司的战略与平衡记分卡的关系和绩效考核的体系，权重。,公司战略与平衡记分卡,绩效考核指标的体系和权重：,1,：财务维度,KPI,；现金流、净利润、销售额、管理费用、财务费用、毛利率、损耗率、市场份额增长率、投资报酬率、经济附加值,EVA,2,：客户、顾客维度,KPI;,客户满意度、客户保持度、新客户的获得、客户获得能力情况、会计份额、竞争对手的市场份额,3,：内部营运维,KPI;,内部管理制度、创新的体系、客户关系管理、供应链管理,4,：质量指标：,5,：成本指标：,6,：创新指标：,质量成本,;,财务,预算成本管理,公司核心竞争力,顾客供应商,客情维护管理,满足客户的需要,内部营运采购,企业的流程管理,内部营运的提高,员工的发展体系,员工知识管理,公司竞争力基础,质量成本,估价、砍价、运输成本,内部缺陷成本,外部缺陷成本,退货、修理,总经理进行权重指标考核的设计,图,零售业总经理的权重指标,标号,指标,权重比率,1,销售收入,30%,2,综合毛利率,15%,3,公司费用控制率,15%,4,公司资金周转率,15%,5,资金的准时准确率,10%,6,公司员工培训的实际天数,10%,7,其他,5%,合计,100%,零售业工程部权重比例表,序号,考核名称,权重,备注,1,商品销售收入,20%,2,设备维修计划达成率,30%,3,设备费用控制率,30%,4,重大事故发生率,20%,合计,100%,权重图表,图,零售业配送中心权重比例表,序号,考核名称,权重,备注,1,合格商品收货达成率,20%,2,商品信息总录入及时准确率,20%,3,平均库存周转天数,10%,4,倉储,/,运输费用,/,倉库租金控制率,15%,5,预算收入达成率,15%,6,缺、断货控制率,10%,合计,100%,零售业供应商考核权重表,序号,考核项目,权重,备注,1,陈列单位销售,10%,2,陈列单位销售,15%,3,月度销售总额,20%,4,库存天数,5%,5,通道支持,10%,6,促销支持,10%,7,商品质量,10%,8,缺货天数,5%,9,退货不及时,15%,合计,100%,零售业人力培训中心权重比例表,序号,考核项目,权重,备注,1,培训课时数,30%,2,学员满意度,35%,3,新课程开发数,15%,4,优秀评定案例,20%,合计,100%,绩效考核的计量系统和循环系统,1,2,事前管理,计划,指标,过程管理,培训,辅导,事后管理,薪酬,激励,计量,评估,公司,愿景,绩效考核,目标,制定克服困难具体,办法,确认绩效考核,的困难,公司愿景,监控和评估,奖励和指导,总经理薪酬管理体系的设置和管理,1:,薪酬系统的四个理念：岗位理念、绩效理念、资质理念、市场理念,2:,薪酬系统的五个原则：公平性原值、竞争性原则、激励性原则、经济性原则、合法性原则。,3:,薪酬体系的设计：岗位分析岗位评估岗位级别结构的认定市场数据的分析薪酬制度的建立。,4,：岗位评估要素：岗位评估因子专业知识和经验管理的技能人际关系的复杂沟通问题的复杂度工作决策权、风险管理的复杂程度,薪酬体系的影响因素,大类,分类,明细类,薪酬影响因素,外部因素,目前劳动力的价格水平,与薪酬相关的法律、法规,现行的工资率,社会的经济环境,劳动力的市场供求关系,地区生活指数,行业的差异,内部因素,个人的价值观,企业文化,薪酬政策,企业愿景,企业经营状况,企业的承受能力,个人因素,岗位及职务的差异,工作量,工作年限,工作技能,资历,绩效表现,零售业绩效计量考核模型,含零售业的上市公司指标,使用指标,公式,资产类使用指标,固定资产折旧,累计折旧,/,固定资产的总值,损益平衡点,经营费用总额,/,平均边际收益率,外汇比率,外汇损益,/,净收入,附近福利占员工工资的比率,养老保险医疗保险事业保险其他福利,/,员工的工资的总额,商誉占总资产的比率,未分摊的无形资产,/,资产总额,利息费用率,利息费用,/,短期贷款长期贷款,投资周转率,销售额,/,股东权益长期负债,安全边际率,当期销售额保本点销售额,/,当期的销售额,维护费用占固定资产的比率,修理维护费用总额,/,固定资产的原值总额,销售费用占比率,销售人员的工资,+,销售人员的差旅费,+,其他的销售费用,/,销售额,人均销售额,年销售总额,/,折算后的人员总数,销售退回比率,销售退回额,/,销售总额,管理费用销售率,按年计算的净销售额,/,管理费用的总额,权益销售率,年度销售净额,/,权益合计,固定资产销售率,按年计算的净销售额,/,固定资产的净值,固定资产的销售率,按年计算的净销售额,/,固定资产的总额,营运资本的销售率,按年计算的净销售额,/,应收账款存货应付账款,所得税税率,已付的所得税,/,应税所得额目前为,25,的税率,经营业绩类指标,毛利总额指标,毛利总额,毛利率,毛利额,/,应税销售额,投资收益率,投资收益,/,对外投资的总额,净利率,净收益,/,收入,经营资产的比率,经营性资产,/,资产的总额,经营杠杆比率,销售额可变费用,/,营业收入,经营利润率,销售额,销售成本管理费用经营费用财务费用,/,销售额,人均利润,净利润,/,折算后的全日制员工的人数,应包括促销人员人数,销售边际收益率,边际收益总额,-,销售费用,/,销售总额,销售额和经营利润的倍数,营业收入,净销售额投资收益,现金流量的指标,经营活动现金流,经营利润非付现费用非付现销售额,/,经营利润,资产现金流,净收益非付现费用非现金销售,/,资产总额,销售现金流,净收益非付现费用非现金销售,/,销售总额,负债现金流,净收益非付现费用非现金销售,/,所有的借款,固定资产购买与现金流,净收益非付现费用非现金销售,/,预算购买的固定资产,净收益非付现费用非现金销售额股利支出借款本金支出,/,预算购买的固定资产支出,现金再投资比率,固定资产增值营运资产增值,/,净收益非付现费用,非现金销售额股利支出,现金流动资产比率,现金短期可转换有价证劵,/,流动资产,现金流动负债比率,现金短期可转换有价证劵,/,流动负债,现金营运资本比率,现金短期可转换有价证劵,/,流动资产流动负债,股利支付率,股利支付总额,/,净收益非付现费用非现金销售,费用支付倍数,现金短期可转换债劵应收账款,/,年度费用总额,/360,天,固定资产费用经营现金比率,固定资产费用购买固定资产支出,/,经营活动的现金流,股票价格与现金比率,股票单价,流通在外的股数,/,本期的现金额,流动性指标,应付账款的周转天数,应付账款金额,/,应付账款,/360,天,应付账款周转率,本期平均进货成本,/,本期应付账款的平均值,应收账款平均回收天数,应收账款凭据余额,/,本期销售额,/365,天,现金比率,现金可转换的有价证劵,/,流动负债,流动负债比率,流动负债,/,负债总额,流动比率,流动资产,/,流动负债,销售账款拖欠天数,全年赊销额,/,应收账款的平均金额,可预防的间隔比率,现金可转换有价证劵应收账款,/,预计每日的经营费用,年未应收账款余额,应收账款的平均周转天数,周转期内的预期销售额,/,周转期的天数,存货与销售额比率,存货,/,销售额,存货与流动资金比率,存货,/,应收账款存货应付账款,存货周转率,销售成本,/,平均存货,365/,销售成本,/,存货,流动性指标,应收账款,周转天数存货,周转天数,/,应收账款存货,非流动性资产与负债的比率,非流动性资产,/,非流动性负债,速动比率,流动资产存货,/,流动负债,必要的流动负债的比率,要求立即支付的流动负债,/,流动负债的总额,风险资产回转比率,资产变现的最小的成本,/,资产总额,销售额与流动资产的比率,销售额,/,流动资产,短期负债与长期负债的比率,短期负债,/,长期负债,营运资产产出率,年度销售额,/,营运资本,营运资本与负债比率,/,负债,资本性结构和偿付性指标,应计费用与资产比率,营运资本变动现金变动折旧变动,/,总资产变动,负债偿付指标,息税前利润,/,利息费用,+,预计借款本金支出,/1-,税率,负债权益指标,负债,/,权益总额,融资资本比率,股东权益长期负债,/,固定资产,已发行的股份和注册股份比率,发行的股票,+,股票期权,+,股票保证,+,可转换有价证劵,/,注册股份总数,优先股与股东权益比率,优先股,/,股东权益,留存收益与股东权益比率,留存收益,/,股东权益,利息保障倍数,平均现金流,/,本期的平均利息费用,优先股股利保障倍数,净收益,/,优先股股利,投资回报指标,每股账面价值,权益总额优先股变现成本,/,流动在外的普通股股份,股利支付比率,每股股利,/,每股收益,股票获利比率,每股股利,/,每股市值,每股收益,净收益优先股股利,-,流通在外普通股股数普通股等价物,经济附加值,投资净值,期初普通股股东权益,财务杠杆系数,权益收益,/,资产收益,净资产,资产总额负债总额,每股净收益变动百分比,每股净收益增减变动,/,上期的每股净收益,资产回报率,净利润,/,资产总额,普通股权益回报率,净收益,/,普通股股利,/,普通股股东净收益,权益回报百分比,净收益,/,权益总额,经营资产回报率,净收益,/,创利资产,有形资产账面价值,资产的账面价值,商誉其他无形资产,市场表现指标,资本化比率,每股净收益,/,每股市值,市场增值指标,流通股普通股份*股票市价,优先股股份,股票价格,已投资的资本的账面价值,股价收益比率,普通股平均价格,/,每股净收益,销售额股价比率,年度净销售额,/,普通股平均价格,股票期权,/,普通股比率,股票期权总额,/,流通在外的普通股总额,会计,/,财务部门的业绩指标,费用报告的平均周期,员工支付工资日员工费用报告日,开票的平均时间,发票日期的总和发运日期的总和,/,开票的数量,坏账百分比,坏账损失总额,/,应收账款总额,坏账损失总额,/,赊销总额,借款基数应用百分比,未还借款,/,应收账款,批准的百分比存货,批准的百分比,赊销成本,折扣百分比,/1,折扣百分比,360/,信用期折扣期,投资收益率,利息收入有价证劵增长量,/,投资总额,内部审计效率,内部审计完成量,/,内部审计计划量,内部审计节约成本百分比,内部审计预期节约成本数额,/,内部审计费用,人均工资发放费用,工资发放工作的外包费用,/,在职员工的人数,现金百分比,当期现金收入每日现金的应收账款,每日应收账款,每日应收账款的应收的现金,超过*天应收账款的比率,超过,天为结清的应收账款,/,未结清的应收账款的总额,购买折扣的采纳率,采购的购买的折扣,/,采购的总额,交易差错比率,差错数量,/,交易总数,人均交易量,交易的笔数,/,折算后的全日制员工人数,总经理如何利用利润分析工具？利润的分析工具主要有：盈亏分析、贡献毛益、投资回报率份分析工具,1,盈亏临界分析是本量利的一项基本的内容,1,：保本点营业总成本,/,平均毛利率,保本店销售量,固定成本目标利润,/,单价单位变动成本,2,：在零售业中，固定成本是期初的平台成本，期初开新店，需要投入的固定的成本，必须要注入一定的费用成本，如果,销售额,兰线,低于费用线,绿线,公司处于亏损状况，损益平衡点,红点,下面的区域是亏损区，上面的区域才是盈利区。,3,：越靠近平衡点，公司越不安全。,盈亏分析图,2,如果要将盈余区域扩大，那么就要把销售收入的收入线的夹角加大，使的销售的收入线更陡。其内在的因素为两个：,1,：销售量,2,：销售价格，卖场的平均的价格。,如果我们将收入线拉升，还可以将费用线往下压，使费用线夹角变小，而使得固定成本降低，进而降低了变动成本得起止线，盈亏平衡点就移到了下面，能使得亏损区变小，盈利区域扩大。,有些零售企业，为了降低固定成本，使得盈亏得损益点下调，采取了几乎疯狂得对外地得开店或在本地进行密集区域得开店，增加了新店得数量，但是，增加新店意味着固定成本得增加，并不一定能降低销售成本，实际上，并非所有得销售业得提升能够把成本摊销掉。,而部分得零售企业，开店得速度很快，固定成本增加得速度大于销售量和毛利增加得速度，最后的结果是疯狂的开店，最后由于经营管理的问题，又疯狂的闭店，最后留下一片片墙上的标记，慢慢第在人们的视线中消失,如果企业将固定成本提高了，变动成本应为受制于诸多的因素的影响，如果销售费用不变，其盈亏的平衡点会往上移动，疯狂的对外的开店，有时候扩充的效果会使得亏损区扩大，盈余区变小，预示着企业得会不安全的。,盈亏分析图,总经理如何利用贡献毛益对利润进行管理？,零售企业在进行成本的管理中，包括直接成本、间接成本。在进行商品的定价时，主要考虑的是成本的现状，和市场的空间情况。,贡献毛益售价直接成本,如果大于直接成本，有贡献的,边际贡献毛益,边际贡献是管理会计中一个经常使用的十分重要的概念，它是指销售收入减去变动成本后的余额，边际贡献是运用盈亏分析原理，进行产品生产决策的一个十分重要指标。通常，边际贡献又称为,“,边际利润,”,或,“,贡献毛益,”,等。,边际贡献一般可分为单位商品的边际贡献和全部商品的边际贡献，其计算方法为：,单位商品边际贡献,=,销售单价单位变动成本,全部商品边际贡献,=,全部商品的销售收入全部商品的变动成本,很显然，边际贡献越大越好，在零售业进行商品的订价决策中，必首先保证边际贡献不为负数，其次应考虑，全部商品的边际贡献应足以弥补固定成本，并仍有一定的盈余，而在特殊订价中，边际贡献保持正数是接受与否的底线。,在商品销售过程中，一定量的品种边际贡献首先是用来弥补企业生产经营活动所发生的固定成本总额，在弥补了企业所发生的所有固定成本后，特别是零售业的开店前期的固定费用的支出，如有多余，才能构成企业的利润。这就有可能出现以下三种情况：,(1),当提供的品种边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时，企业只能保本，即做到不盈不亏。,(2),当提供的品种边际贡献小于所发生的固定成本总额时，企业就要发生亏损。,(3),当提供的品种边际贡献大于所发生的固定成本总额时，企业将会盈利。,因此，品种边际贡献的实质所反映的就是商品为企业盈利所能作出的贡献大小，只有当商品销售达到一定的数量后，所得品种边际贡献才有可能弥补所发生的固定成本总额，为企业盈利作贡献。,总经理如何利用贡献毛益对利润进行管理？总经理需要财务人员对经营业绩进行计量的分析工具？,企业各种产品计算。其计算公式为：单位产品贡献毛益,=,单位产品售价,-,单位产