广汽售后年度经营计划的编制

,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,广汽售后年度经营计划的编制,年度、季度计划的目的,Planning,对部门设定明确的经营目标及效益指标,制定实际可行的计划方针，以达成经营目标,藉由测算评估，整合公司资源达成最佳的效益,通过计划的执行，督促部门努力达标，检讨分析执行成效,外部,环境,分析,年度、季度计划的编制内容,企业,市场消费环境与发展趋势分析,汽车产业发展机会,企业,自身,分析,公司年度发展与经营重点方向,年度销售与售后服务经营目标,公司年度营业预算,营业预算分析说明,总结建议,年度、季度计划的编制内容,市场消费环境与发展趋势分析,国家汽车发展的相关政策,国内经济发展趋势,市场消费能力消长情形,市场重要事件与转机,汽车总体市场的消长趋势与预估,汽车各区隔市场的消长趋势与预估,主机厂的运营发展策略与目标,新车上市效应,与竞争品牌车型的优势比较,公司因应经营环境的措施,年度、季度计划的编制内容,汽车产业发展机会,年度、季度计划的编制内容,公司年度发展与经营重点方向,拓展网点规模或提升硬件设施,强化经营管理与提升销售力,推动市场经营推广,加强顾客联系与提升满意度,发展其他汽车相关业务,年度、季度计划的编制内容,年度销售与售后服务经营目标,销售经营目标,保有车辆数,新车销售量,售后服务经营目标,营业收入,维修进厂台次,每台次平均维修费用,维修利润率,售后人均产值,年度、季度计划的编制内容,公司年度营业预算,售后服务/备件营业预算,进厂台次依据以往的进厂台次,成长趋势、新车销售量、,维修容量,估算,营业额,=预估每,车单车产值,*,进厂台次,根据进厂台次与维修工位编制直接人力，,并测算人均产值,营业成本包括,直接工资、备件成本、外包成本、辅材成本,设定营业毛利与毛利率的经营指标,目标的制定,分析上一年的业绩,职责分析,拟定目标,反复分析目前的情况,按计划实施,制定方针,设定具体的目标,再次确定问题,管理项目的基准测定,/,改进,互相沟通,QCDSM,将下一个程序看作是“客户”,制定行动计划,目标的制定,前年,来店,台次,16000,台次,去年,来店,目标,21000,台次,去年,来店,实绩,19000,台次,-2000,台,2,、定保招揽,4,、提高维修,质量,1,、开拓保,险、,CBU,去年的,主要措施,3,、提高工作,效率,今年的,主要措施,1,、提高工作,效率,2,、定保招揽,3,、促进保修,期外用户来店,4,、提高每台,次营业额,确定重要的管理项目,将哪些目标和指,标做优先安排？,例,1.,分析上一年业务情况,目标的制定,前年,来店,台次,16000,台次,去年,来店,实绩,19000,台次,-2000,台,管理良好的方面和,管理不善的方面,定保招揽成功率,单位用户的定保招揽成功率,个人用户的定保招揽成功率,CBU,定保招揽成功率,保修期外定保招揽成功率,从你能看清的不同角度进行分析,例,1.,分析上一年业务情况,基于事实进行分析,去年,来店,目标,21000,台次,目标的制定,分析客户的意见,与工作更为有效的其它特约店进行比较,客人是否,满意,岗位人员是否,履行了工作职责,定保招揽成功率,定保招揽成功率,保修期外定保招揽成功率,与最佳的案例比较,差距在哪里,职责分析,目标的制定,未来的前景应是怎样的（方向，水平）,前景就是“你希望某种事物在未来的景象”,拟定目标,目标的制定,描绘前景,未来的理想前景,方向与水平,当前的水平,前景,详细的前景方向,反复分析,请再次详细分析与前景方向有关的背景、环境和当前的情况。,反复分析当前的情况,目标的制定,前景,问题,当前的水平,前景与现实之间有多远,设立具体的目标,为什么、什么、何时达到、多少？,通过,QCDSM,目的是什么？,再次确定你希望事物的未来前景,与当前的条件及优势之间的差异,再次确定问题,目标的制定,按照你希望解决问题的时间及差距，,来确定每个,QCDSM,的目标,Quality,质量,质量,设备,设计,时间,重购率,教育水平,满意程度,Cost,成本,成本利润,(,盈利,),费用,Delivery,产出,投产准备时间,交货时间,销售量,存货,供货能力,电话销售频率,Safe,安全，服务，,销售，保密,产品安全,销售,保密,Method,管理，机器方法，,人员，士气规范,管理,人员,士气，材料,机器,方法,设备,工具,规范,人,财,物,设定一个具体的目标,方针的制定包括明确地制定起着实现目标的方法和步骤作用的措施,经理及其下属，,将共同思考由经理制定的、,旨在达到目标的措施,上一级别的措施,即为其下一级的目标,依次类推,目标的制定,制定方针,目标,措施,目标,措施,目标,措施,目标,措施,目标,措施,目标,措施,措施,措施,措施,措施,措施,措施,措施,通过互相沟通分解目标,目标的分解,目标的制定,1.,概念及含义,(1),营业额,售后服务部门的营业额是来自顾客的“公司外营业额”,和来自公司内部自己发生的“公司内营业额”的“合计”。,营业额、费用与利润的关系,(1),营业额,公司外营业额,公司内营业额,1.,定期保养,(,一般修理、年检保养等,),2.,钣金、喷漆,3.,保修维修（保修产品）,4.,零部件、油脂类等零散销售,5.,其他收费（如管理费等）,1.,新车维护（,PDI,）,2.,二手车的整理性维修,3.,公司用车的保养、维修,4.,其它（促销等的维修）,售后服务部门的营业额,营业额、费用与利润的关系,1.,概念及含义,(1),营业额,营业额,=,公司内外维修营业额,+,零散零部件销售额,+,保修维修营业额,+,手续费等,营业成本,=,用于维修的零部件、油脂类的成本,+,外协加工成本,+,零散零部件销售成本,营业额、费用与利润的关系,1.,概念及含义,经费（费用）,经营费用,及一般,管理费用,营业费用,人事费,工资、奖金、津贴、劳保福利费等,经营费用,宣传广告费用、财务费用等,设备费用,工具器具费用、场地租金、,折旧、设施维护费等,管理费用,交通差旅费用、通信费用、,水暖电费用,.,图书费用、,交际费用、杂费费用,营业额、费用与利润的关系,1.,概念及含义,(2),经费（费用）,纯利,毛 利,=,营业额,-,成本,毛利,毛利率,=,营业额,100,（,%,）,毛利,毛利减去用于维修活动的“经营费用”,和“一般管理费用（经费）”的余额。,表示由营业活动自身所得的利润。,纯 利,=,毛利,-,销售费用,-,般管理费用,纯利,利润率,=,营业额,100,（,%,）,营业额、费用与利润的关系,1.,概念及含义,(3),利润,经常性利润,经常性利润,=,纯利,+,营业外收益,-,营业外费用,经常性利润率,=,经常性利润,营业额,100%,营业额、费用与利润的关系,1.,概念及含义,(3),利润,固定费用,与营业额以及劳动时间无关，,必然发生,的一定数额的经费（费用）。,例如：工资、场地、租赁费用、折旧费等。,变动费用,对应营业额以及劳动时间的变化，按比,例性变化的经费（费用）。,例如：零部件材料费用、加班费、消耗品费用等。,固定费用,变动费用,经费（费用）,由此可以看出，为了削减总经费，因固定费用数额一般是固定的，,这样，节俭变动费用就十分重要了。,营业额、费用与利润的关系,2.,营业额、费用、利润的关系,(1),利润固定费用和变动费用,由亏损向盈利转化的营业额，,是核算临界点。,此点称之为盈亏平衡点。,固定费用,变动费用,经费（费用）,盈亏平衡点,营业额,亏损,利润,营业额、费用与利润的关系,2.,营业额、费用、利润的关系,(2),盈亏平衡点,增加利润的主要方法,：,增加营业额：,开展积极、主动的促销活动，以增加来店率，谋求提高每台车辆的营业额。,提高营业毛利：,提高一般修理、钣金、喷漆等营业毛利高的车辆的维修率。,削减变动费用：,剔除不必要的消耗品、水暖电等费用，减少加班。,灵活有效地使用固定费用：,谋求通过提高作业效率来提高固定资产利用率。,营业额、费用与利润的关系,2.,营业额、费用、利润的关系,(3),增加利润,？,特约店业务经营主要指标（,KPI,）,销售利润,售后利润,二手车利润,综合利润,财务利润,销量,单车利润,进厂台次,单车产值,二手车交易量,单车交易利润,新车置换量,单车置换利润,房租,废品销售,整车,二手车,备件,销售内训与辅导,售后内训与辅导,二手车内训与辅导,展厅,整车商务政策,机修,电话,进销存管理,SSI,新车进厂,保修,互联网与市场,精品,CSI,旧车进厂,钣喷,销量,基盘客户,单车利润,保险,保险,理赔进厂,备件,大客户,会员卡,营销,招徕进厂,续保,二网,金融,续会,置换,拼车,精品,延保,养护,美容,自售,营销招徕,本品,直销,本品交易量,寄售,基盘发掘,拍卖,售后推荐,办公废品,销售推荐,他品交易量,拍卖,VIP,他品,拼车,生产废料,自售,精品,自售利润,保险,零部件废品,本品交易利润,寄售利润,会员卡,拍卖利润,本品,金融,包装废品,延保,他品交易利润,自售利润,整车,拍卖利润,他品,整车,资金利息管理,经营预算,经营报表,进,厂,台,次,单,车,产,值,二,手,车,交,易,新,车,置,换,量,废,品,销,售,经营目标,=,利润目标,工时,单,车,交,易,利,润,新,车,置,换,交,易,量,单,车,置,换,利,润,特约店业务的未来发展模式,潜在客户,销售,过程,管理,客户,满意度,SSI,销售基盘客户挖掘,增购、推荐,服务转移,售后基盘客户,售后,营销,他店客户,外部扩展基盘客户,+,附加产品销售招徕,服务活动招徕,附加产品前台销售过程管理,客服,前台,管理,维修,前台,管理,附加产品后台作业管理,客服后台作业管理,维修后台作业管理,备件,/,用品,管理,客户自来,客,户,满,意,度,CSI,回厂消费,二手车置换,招徕,二手车业务,管理,客户,满意度,USI,置换,销售基盘客户挖掘,推荐,二手车业务过程,KPI,分析,二手车业务经营结果,KPI,分析,新车销售业务过程,KPI,分析,新车销售业务经营结果,KPI,分析,售后业务过程,KPI,分析,售后业务经营结果,KPI,分析,二手车营销,销售,营销,计算出售后服务部门的生产（维修）能力,制定目标,营业额和生产（维修）计划,制定毛利目标,实施行动计划,的检查、管理,把活动结果作为业绩，与计划比较，有差异时，找出原因,要点：,即时抓住当天的实际业绩,探讨对应措施，合乎时宜地综合进行,D,、,C,、,A,探讨,对应,策略,实施对应策略,Check,确认、分析、,反省,Action,对策、改进、,行动,Plan,计划,Do,实行,P,D,C,A,制定计划前的调查分析,1.,制定计划和工作管理的循环,基本思路,(1),行业动向,参考具体的竞争对手的业绩,(2),本公司动向,对比本公司过去的实际成果，观察其进展程度，,对比经营计划评价其完成情况，,进而对比本公司的将来的计划，,预测其动向，是否按计划发展，并把握进展状况。,(3),市场动向,观察本公司覆盖市场内的保有台数和顾客的分布，,查看对于保有台数本公司占有的份额，,落实管理区内顾客中有多少到本公司来。,制定计划前的调查分析,2.,制定计划前的调查分析,(1),把握现状和分析,起草经营计划时最重要的是：,充分把握本店的现状并加以分析。,工位,/,设备,/,设施,/,人员,来店台次,营业额,应当从,可以维持现状吗,，,有没有,问题,等观点出发来重新认识。,维修类型,/,顾客类型,/,人员工作效率,.,反省和重新认识,现状,与制定,下次经营计划相联系,“现状真实情况的把握”和“分析”,“,调查清楚问题”,“,探讨改进方法”等，,需要,其他部门的相关人员、售后服务部门全体人员一起参加，,有必要形成结合各人的日常工作改进业务的气氛。,起草经营计划,1.,起草经营计划时要点,(2),起草经营计划的技巧,营业利润,经营,(,费用,),业 务 量,本店市场有多大,管理内用户数及其分布情况,服务需求量,每辆车营业毛利等,通过上述经费（资源）来运作上述业务量，能获得多少利润,要处理上述工作，需要,多少人员,多少房屋、设备,开展什么样的服务活动,营业利润,经费,(,费用,),业 务 量,为产生上述利润,需要多少人员,需要多少设备,怎样开展活动,为完成目标能否确保充分的业务量,本店的市场份额,管理内用户数及其分布情况,每辆车营业额、毛利,服务覆盖率,定期保养、年检保养的实施率,作为售后服务部门,能获得多少利润（净赚）,第,1,技巧,第,2,技巧,第,1,技巧适合于新店。第,2,技巧适合于已运作的店。以下将按照第,2,技巧进行说明。,起草经营计划,1.,起草经营计划时要点,2.,经营计划的起草要领和程序,现状分析,营业利润,面向未来考虑，作为售后服务部门能有多少盈利。,作为售后服务部门能确保多少营业利润,经营费用,人事费用（工资等）,经营费用（宣传广告费等）,设备费用（折旧等）,管理费用（水、电、暖气等），以基本经费报告的方式按月、按季、按全年计算。,平均每人人事费用,加班时间及加班费,耗材等的费用,租赁费、折旧费用,水、电费、通讯费,计划与上述实际发生的费用之间的差额分析,业务量,营业额,维修车辆数量,按维修内容分类,营业额,毛利,平均每人维修车辆数、营业额、毛利等做基本业绩报告,计划车辆数和实际车辆数,计划,(,营业额、营业额总利润,),和实绩,计划的定期保养，维修 和实绩之间的差距及分析,起草经营计划,计,划,努力值,检 查,营业利润,作为售后服务部门能确保多少营业利润,与去年,(,上一期,),的业绩相比的提高,(,改进,),程度,其增长幅度是否超过了经费,(,费用,),的增长幅度,经营费用,员工的变化,定期提高基本工资额度,种种物价变化,公共收费的变化,设备投资,削减加班时间,杜绝浪费、忽多忽少现象,业务扩大所需的活动费,（,10,）,是否是不可能实现的数值,业务量,营业额,管理内用户的变化,管理内用户的来店计划,定期保养、维修数量,新用户来店计划,每辆车的营业额、毛利,定期保养、维修的实施率 提高程度,每辆车营业额、毛利的提高程度,维修车辆数量的增加量,(11),与去年相比是否为保守的计划,是否为不可能完成的数量,起草经营计划,2.,经营计划的起草要领和程序,2.,经营计划的程序,第一阶段 分析现状,第二阶段 计划,第三阶段 努力值,第四阶段 检查,第五阶段 动机的形成,调查清楚维修车辆数量、利润、经费,(,费用,),、维修项目等事实。,设定利润、经费,(,费用,),、业务量,(,维修车辆数量、营业额、毛利,),等的目标。,制定削减经费、业务量,(,维修车辆数量、营业额、毛利,),等计划时，,不应该追求自然增长，而应该参考努力值。,找出计划值的依据，以及完成该计划的可能性。,明确全体员工的职责、业务分工。,起草经营计划,第一阶段 分析现状,调查清楚事实,去年的计划,去年的实绩,好的方面,未完成的方面,原因分析,差异分析,1,、服务业绩分析,起草经营计划,2.,经营计划的程序,第一阶段 分析现状,调查清楚事实,营业额,毛利,费用,是否完成计划,超额完成的原因：,增加了维修保养台 次，平均每台次营业额上升等,费用低于计划的原因：,降低了变动费用，削减了人员，提高工作效率。,费用分析,人事费用：,人员变动，劳保福利,固定费用：,投资，租金，折旧,变动费用：,加班费，辅料费，杂费,2,、营业额，毛利及费用分析,起草经营计划,2.,经营计划的程序,第一阶段 分析现状,调查清楚事实,3,、业务量,分析,管理内用户服务覆盖率（电话促进效果）,新用户来店数（促销活动）,公司内维修保养营业额（新车销售情况）,毛利率（每台次，一般修理，,BP,修理，保养等维修类型的比例变化）,好的方面和不足的方面在哪里,原因分析,起草经营计划,2.,经营计划的程序,第二阶段 计划,设定目标,1,、利润计划,服务部门目标,公司目标,想盈利多少,能盈利多少,应该制定若采取切实行动则刚刚能够完成的计划,起草经营计划,2.,经营计划的程序,第二阶段 计划,设定目标,2,、费用计划,先探讨固定费用,再探讨变动费用,1,、人事费用（人员变动情况）,2,、去年平均人事费用,3,、今年公司方针,4,、场租，折旧，投资的变动,1,、去年的实际费用（消耗品，差旅费，宣传费，通讯费等）,2,、哪些费用通过怎样的努力可以削减,3,、一味地削减费用将会影响部门的干劲,第四单元 起草经营计划,2.,经营计划的程序,第二阶段 计划,设定目标,3,、业务量计划,起草经营计划,2.,经营计划的程序,营业利润,=,毛利,-,经费,(,经营费用、一般管理费）,毛利,=,营业额,毛利率,营业额,=,目标维修车辆数,每辆车的营业额,从上式可以看出，如果确定了目标营业利润和经费计划，则可以计算出毛利。因为毛利率不会有大的变化，作为目标的营业额、维修车辆数可以估算出来。,3,、计划的确认，努力值设定,第三阶段 努力值,不是追求自然增长,计划的审核确认：,1,、计划是否能够确保目标所设定的利润,2,、计划是否切实可行,3,、是否具有挑战性,努力值：,1,、削减经费的努力值,2,、扩大业务量的努力值,3,、提高平均每台次营业额的努力值,=,在让顾客满意的基础上提高营业额的行为（不能单纯提高价格）,起草经营计划,2.,经营计划的程序,第四阶段 检查,确认计划值的依据,检查计划值的要点,关于营业利润,是否为基于去年（上一期）的业绩而可能实现的目标,是否是体现了公司的方针、目标的计划值,关于经费,有没有明确应削减的科目和体现各努力值的具体的改善方法，,是否可以实现？,积极的扩大业务活动的计划是否具体，计算根据是否明确？,关于业务量（营业额、毛利）,管理内用户的分析是否正确，有没有完成计划的可能资源,对于定期保养、年检保养等进行的促销活动，有没有确实可行的具体的实施方法,每辆车的营业额、毛利，参考去年（上一期）的业绩、努力值是可以实现的吗,与去年（上一期）业绩相比，毛利有没有大幅度的变化,去,年,业,绩,自,然,增,长,努,力,值,经,营,计,划,利润,第四单元 起草经营计划,2.,经营计划的程序,第五阶段 动机的形成,职责、任务的明确化,形成动机,的要点,起草经营计划时，需要全体员工参加，并理解制定计划的宗旨。,就对去年（上一期）的反省,改善方法，,今年的所实施的方法等，需要听取每个人的意见，增强全体员工意识。,关于维修业务的具体实施方法，需要明确各个员工的职责，明确责任及权限。,例,来厂促进活动,定期保养项目的来厂促进人员,小李,年检保养项目的促销宣传员,小张,耗材管理,小王,所有顾客车辆的精心维修检查,小刘等,召开售后服务部门的例行会议，为各自的负责人交流其所负责工作的进度报告、,协作提议等提供交换意见 的场所。,起草经营计划,2.,经营计划的程序,1.,找出差距及其产生的原因,无论多么缜密的经营计划，也不过是根据市场,(,顾客,),和至今为止的,业绩进行推测并制定的计划。计划和业绩之间多少会产生差距。,维修顾客没有增多的原因是什么,实施率没有提高的原因是什么,营业额没有增长的原因是什么,利润率下降的原因是什么,产生差距的原因何在,计,划,业,绩,差距,计划与实绩之间差距及其解决方法,2.,明确产生差距时对应的方法,明,确,事,实,明,确,问,题,：,差,距,追,究,原,因,：,为,什,么,确,立,具,体,的,对,策,明,确,目,标,后,实,施,确,认,效,果,解,决,差,距,问,题,计划与实绩之间差距及其解决方法,（,1,） 关于没有完成的项目争取下次完成， 剩余的课题要以解决问题的态度,需探明其原因，反映到为下次计划中去。 运转“管理周期”。,（,2,） 保持所取得的成绩，并将其作为 使取得的成绩“标准化”。,努力的标准。,（,3,） 确认什么样的活动对什么样的顾客 对于所取得的成绩也要进行分析。,有效等。,应用到下次计划的要点,2.,明确产生差距时对应的方法,计划与实绩之间差距及其解决方法,年度运营计划的开展与执行,总经理,各业务部门,部门经理,财务部,确认计划目标与内容,明确,年度运营计划的目标与内容,计划执行,依照年度计划目标与相关指标，进行季度/月度工作计划并执行,公司应每月召开经营管理会,对公司的运营政策方向与各部门的经营绩效提出指示或评论,汇报上月工作进展情形及目标达成分析报告,针对预算目标与实际业绩的对比差异提出分析说明及改善建议,事前准备相关财务报表及分析意见，报表应详列预算目标与实际业绩的对比 （可将上月实际业绩与去年同期业绩一并列入比较）,计划的修正与调整,总经理,各业务部门,部门经理,财务部,每季进行确认或调整,计划如有修正调整，应于每季前提出修正预算要求，并明确说明要求修正的理由。,计划执行,监督指导，必要时应提出意见或纠正指示。,依照计划内容实施,监督指导，必要时应提出意见或纠正指示。,年度运营计划在执行的过程中，由于市场的变化、车厂商务政策与供销情形、经销商内部的调整或新增目标等因素，可能发生与实际发展有明显落差时，运营计划有必要进行修正调整。,年度计划执行的障碍因素,没有设立清晰的单位的目标,管理者没有定期持续地按计划执行,明确各单位执行人,计划目标不切实际,计划事项不够严谨,计划前后沟通不足,程序过于繁琐,缺少科学的监督考核机制,