企业内部资源能力分析法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,授课对象：2002级MBA班,主讲人：,任荣伟,博士后,中山大学管理学院,E-mail :,战略管理,2002年，格兰仕集团以 89亿销售额、 1268万台销售量占据市场第一，平均每天 2万台。国际市场的占有率已经达到 40%，公司有 60%的产品远销海外 。,格兰仕集团当家人,梁庆德在想什么呢？,问题,1999年，遭阿根廷政府反倾销诉讼，征收200%的关税，退出该国市场，另外，其他国家也会采用同样的办法。,随着人类生存环境问题的日显突出，微波炉对人类健康的危害逐渐为人们所认识。前苏联科学家发现，吃微波食品的人的消化系统紊乱，淋巴系统发生障碍，血液中的癌细胞增加。特别是男性和女性荷尔蒙的分泌和平衡出现异常。此外，长期食用微波食品会导致永久性的脑损伤，造成记忆力下降，注意力无法集中，情绪波动，智力下降。因此，前苏联早在1976年就取缔微波炉的使用，并对应用微波辐射制定了非常严厉的限制。他们还发表全球警告，指出微波炉和其它微波设施对环境和生物健康的巨大危害,1991年，由于一场公众瞩目的官司，人们开始意识到微波食品是不安全的。一位名叫Norma的妇女的家人为她的误死起诉。Norma去医院进行髋部更换手术。手术很成功，但她却死了。Norma死于一次输血之后，血液是经过微波炉加温的。这是第一次有重大证据表明用微波炉加热物品对被加热的物品的化学性质造成了根本的破坏。如果仅用微波炉把血液加热体温，就能使血液包含致人于死命的毒性，更高温食品将会如何呢？瑞士皇家科技协会的HansHertel博士和BernardBlanc博士经过实验发现，微波炉食物的分子结构发生了改变，产生了人体不能识别的分子。这些奇怪的新分子是人体不能接受的，有些具有毒性，还可能致癌。因此，经常吃微波食品的人或动物，体内会发生严重的生理变化，导致白细胞和胆固醇的增加。,天,一般环境,行业环境,竞争对手,企业自身,知天知地,知利危,知彼知己,识长短,扬长避短,趋利避害,地,彼,己,外部环境和内部实力研究,战略原则,第五讲 企业内部资源能力分析法,一 资源与能力,二 企业的“核心能力”分析,三 企业的“异质性资源”分析,企业的资源与能力,了解资源和能力的战略含义,了解资源能力与竞争优势之间的相关性,解构“核心能力”,管理“核心能力”,能力的来源：亚当斯密（ ADAM SMITH）1776年发表国富论：核心 - 市场与分工,“如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕工作一天也难以制造出一枚针来。如果希望他每天制造20枚针那就更不可能了。如果把制针程序分为若干项目，每一项就都变成一门特殊的工作了。一个人担任抽线工作，另一个人专门拉直，第三个人负责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人在另一头上打孔并磨角。这样一来，平均一个人，每天可以生产48,000枚针，生产效率提高的幅度是相当惊人的。”,能力的战略含义,“能力”一词最早来源于组织行为学中的“职务”或“工作”（Job）。美国权威的全美大百科全书对能力一词的解释是：“能力在一定程度上被作为一种定性的度量单位，常常用来确指一个人工作质量的好坏”。 “能力” _ “工作”或“职务” 。,在典型的层级式组织中，工作的复杂程度或职务的高低代表了能力的高低，这同时也预示着，“能力”与工作任务的复杂及重要程度呈逻辑上的正比关系，亨利明茨伯戈（Mintzberg ，1973）的著作管理工作的性质（,The nature of managerial work,）对”经理人”的作用作了描述，他运用了“高绩效管理能力”（HPMC）体系中的六个指标对经理人的作用进行了分析 “出色的活动”,组织能力：,战略管理学家们从企业“能力集合束”的分析出发，将组织分为两个独特但是在不断地变化的部分：,1组织的内核部分（intrinsic core）：组织的内核部分是由一些异质性的（idiosyncratic）、协同性的（ synergistic ）、不可模仿的(inimitable)和非竞争性的(noncontestable)资源所组成，它构成了组织“能力束”中的“核心能力”（core competencies）部分，这种能力是难以复制和交易的，它们融于组织中并与其他部分共同创造出具有独特性的产出，这种产出要比单独个体资源所创造的产出大得多。,2组织的外延部分（extrinsic supplement）：组织的外延部分是指组织中内核部分之外的一些必不可少的补充能力（extrinsic competencies）或外在能力(supplemental competencies)所组成的资源体。作为一种对核心能力作用的辅助和必要性支持，外延部分具有可竞争性，但在组织中却并不唯一，因此，在动态的竞争中，这部分内容常会随着组织战略的变化或外部环境的变化而进行灵活调整。,在鲁滨逊一人世界里，由于没有交易费用，所有活动均由一人完成，个人能力对绩效起到最重要的作用。,在多了“星期五”之后，就有了劳动分工，有了谈判和信息费用，不仅体现在劳动能力上，还反映在谈判、协调等组织能力上。,在多了另外一些组织之后，交互关系更为复杂，信息费用更大，给每个组织带来不同的影响。由于资源分配的非均衡性，导致某些资源充分、能力突出的组织脱颖而出，形成“势”，组织之间的区别开始分明。,在市场机制作用下，资源将得到最优化配置。,资源学派的兴起：（Value-based View）,当八十年代人们将大量的精力集中在产业环境分析，关注热门行业的时候，也有许多学者认为企业战略不能只将眼光向外，不能忽略企业资源和能力之间的联系。现实中，对长期沿用“波特式”的静态和均衡性竞争分析方法导致许多企业盲目追逐热门产业，丝毫不顾自身资源条件状况，而更多企业采用所谓“通用战略”所招致的失败事例也使人们对李嘉图（Ricardo,1891）熊彼特（Schumpeter,1934）及彭罗斯（Penrose,1959）关于利润和竞争理论思想进行了重新思考。这就使以资源为基础的战略理论思想有了一个现实发展的土壤。,记住：资源能力学派强调注重内在，并没有忽视对外在要素进行考察。（,参见本人拙著中的描述,）,彭罗斯对“能力”和“资源”作了严格的区分：“资源”包括一组潜在的服务，多数情况下他们能够独立地确定其用途。,一个组织中，受到中大管院培养过的学员们，与没有接受过培养教育或自学的人有什么区别？,所谓“能力”，是指“对资源的服务，”而“服务” 是指一项“功能”（Function），一个“行动”（Activity）。按照资源学派的观点，彭罗斯所指的“资源”是存量；“能力”或“服务”是流量。,学过了环境分析方法的同学们还会得出“逆境比顺境更有利于人的成长”此类愚蠢的结论么？,动态的能力需要跨时期创造，有“路径依赖”，路径依赖能为企业战略复杂性的战略框架提供了一个建设性的支撑，不为某一要素丧失而改变。,企业资源与能力结构图,战,略,产业关键成功要素,风险投资,产业团簇,企业能力（直接方式）,核心能力 补充能力,企业资源（ 迂 回 方 式 ）,有形资源：,财务资源,物资资源,无形资源：,技术资源,商誉资源,文化资源,人力资源：,专业技能与知识沟通与活动能力,动机,企业,竞争力,1有形资源,有形资源包括企业的物资资产和财务（金融）资产,评估有形资源战略价值的问题,存在哪些可以节约使用资金、存货和固定资产的机遇？,怎样才能使现有资源更有效地发挥作用？,采用先进的技术和工艺,联合,出售,2 无形资源,无形资源包括技术、信誉和文化,信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务易被消费者接受，在同样的质量下可卖出较好的价格，而且可以在融资、借贷方面得到方便和优惠。,技术包括其先进性、独创性和独占性。,技术还与其是否易于转移有密切的关系,。,3.人力资源,人力资源是指组织成员向组织提供的技能，知识以及推理和决策的能力。,关键是要辨析出哪些是组织中对战略有至关重要影响的“战略性资源”。,“战略性资源”在组织中一定是有特殊价值、不易复制和模仿、不易在市场上买到的稀缺性资源。,要舍得投入，细心维护，发挥效用。,潜在知识是“战略性资源”的细胞。,资本实证论（,Positive Theory of Capital,）是奥地利学派的代表庞巴维克(Bohn-Bawerk,的杰作，他认为，生产有两种方式：直接方式和迂回方式。所谓直接方式是一种无需其他工具帮忙的“由手到口的生产”方式；而资本则可作为一种迂回方式，这是因为，资本可以更广泛地定义成可以生产利息的物品，也可称之为获利资本或私人资本。由于这种资本不具独立的生产力，无法直接制造出消费品，它又具有生产功能，因此可通过迂回（Round-about）来利用它。显然这其中，时间是个关键要素，迂回时间越长，理性投资人所要求的回报就越高。,企业的资源、能力与竞争优势,所获优势及赢利大小主要取决于资源和能力的特性，如可获得性，可维持性，可适用性等。,1,竞争优势大小与资源和能力的关系,必要条件,-资源和能力必须是稀缺的,-资源和能力必须与行业的关键成功要素相联系,2竞争优势的可维持性与资源和能力的关系,- 企业盈利大小取决于所建立的竞争优势大小和维持的时间长度；,-资源和能力的流动性，它可以反映资源和能力在不同公司之间转移的难易程度；,低,流动性产生的主要原因：地理；信息的非对称性或不完整性；企业的特有资源,- 资源和能力的可复制性,3竞争优势与资源和能力的适用性之间的关系,第三节 企业的核心能力,核心能力树,核心能力,核心,产品,各业务单位,最 终 产 品,1 核心能力的内涵及其主要特点,1）,背景,1990年，美国战略管理学者普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英国的哈梅尔(Gary.Hamel)在美国哈佛商业评论上发表了论公司核心能力,2）核心能力的内涵及其主要特点,“ 核心能力是组织中的集体学习，特别是关于如何整合各种不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。” （C.K.Prahalad; Gary Hamel,),“,核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。” （欧高敦，麦肯锡中国首席代表）,“,所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司既使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或少数几个领域而成为最好的获得成功的公司。” （同上）,核心能力（核心竞争力）是专有的、优异的、扎根于组织之中的和适应市场机会的，更有可能实现持续竞争优势，获得超平均水平利润的一种复合性、整合性的能力。（D.,福克纳；C.鲍曼）,微缩化是索尼公司的核心能力，它包括一系列的核心技术，如微处理器、微型电源、电动力系统、便捷装置以及相关制造系统；微缩化还需要诸如“用户友好”、“兼容”等方面的计算机知识与技术理解以及对其产品生命周期规律的深刻把握等等。,五个基本特点:,(1) 是有价值的。,(2) 不易被竞争对手所模仿。,(3) 独特性。,(4) 内生性。,(5) 延展性。,三个根本要点:,给顾客的更大的“消费者剩余”,核心价值观,系统整合,核心能力是：,核心能力的载体是企业整体，而不是某个部门或行业领域；,核心能力是从企业过去的成长历程中积累产生的，而不是通过交易获得的；,核心能力的关键在“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；,核心能力的存在形态基本上是结构性的，隐性的，而非要素性的，显性的。,核心能力不是：,不是“资产”，不出现在资产负债表上；,不局限于个别产品，而是可打开多种产品潜在市场大门的能力；,不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；,不是企业创造价值的充分条件；,不是“必要的”能力，也不是已经“普及的”能力；,不是固定不变的；,不易为某个人或某小组掌握。,2 核心能力的内容, 动态,( 1 ) 洞察预见能力：,这种能力能使公司发现和找到能创造出一流优势的业绩和模式。它们来源于,技术或科学知识,专有的数据,拥有前沿性业务最大份额的信息,发明成功产品的纯创造性能,卓越的分析与推理,( 2 ) 前线执行能力：,最终产品或服务的质量会因前线人员的工作质量而发生变化,（3）核心能力的特性:,延展性；用户价值；,独特性；价值的可变性。,公司核心能力举例：,3 忽视核心能力的危险,贻误发展商机,资源无法调动,核心能力被割裂与削弱,丧失警惕,忽视未来发展,对竞争措手不及,无意中丢失重要技能,4 企业核心能力的评估,我们的技能是否真的卓越？,我们怎样保持卓越性？,核心能力能产生多大的价值？,核心能力是我们价值商品的一部分吗？, 普氏的论述,5 企业核心能力的培育方法,演化法 ,经营者选定一个目标，由全体员工在原有工作岗位一起努力，设法在合理期限内建立特定核心能力。, NEC的“CC委员会”,蕴育法 ,企业成立一个专门小组，针对企业选定的目标全力开发，负责在2-3年内培育出一种核心能力。, 内部创业,兼并法 ,先挑选心目中的理想能力，然后采取并购拥有这一技能的公司的策略。, 思科几年共并购了数百家公司,看看思科近年来并购的著名公司,制定获取核心能力的计划,培养新的核心能力,部署核心能力,保护并保持核心能力的领先地位,避免核心能力刚性,组织工作组来界定核心能力,确定核心能力的要素构成,高层领导参与,找出现有的核心能力,6 核心能力的管理,十年后领先,为了保持并扩大现,有市场份额，需要哪些,新的核心能力？,3G通讯,大商机,参与未来最诱人的,市场，需要培育哪些新,核心能力？,电脑-光脑？,填补空白,通过更好地利用现有的核心能力，提高我们在现有市场中地位的机会是什么？,立体机械停车库,空白领域,通过创造性地重新,布署或重新组合现有核,心能力，我们能够创造,的新产品或新的服务是,什么？ 1个手机2个号码,新,的,现,有,的,核心,能力,现 有 的,新 的,市 场,图 制定获取核心能力计划,分析你所在产业的外部环境设计你公司的资源能力框架,提出提高公司竞争力的建议,谢谢！,