战略对标及改进实施江苏试点项目总述

Text: 14pt. Times New Roman with 70 percent Wingdings square bullet,Second level,Third level,Fourth level,Major (24 Pt.) or Minor (18 Pt.) Times Bold, Title Case,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,战略对标及改进实施江苏试点项目总述,目录,为什么做“战略对标”？,“战略对标”做了什么？,“战略对标”带来什么创新与改进？,“战略对标”有什么意义？,对照集团战略目标，江苏电信通过战略对标能细化建设世界级的若干重大问题，加快建设世界级的进程,CAPEX,占收入比,：,发达,市场,15-20%；,发展中市场,20-30%,全员劳动生产率,(人民币万元/人),：,发达市场 =300万；发展中市场 =75万,规模,业务收入,：,世界排名前15名,业务收入增长率:,与,GDP,增长相当,价值,发达市场 发展中市场,净利润率:,=10% =10%,已投资本回报率,：,=12% =8%,自由现金流占收入比:,=20% =10%,能力,客户领先,占国内市场的份额,占国内市场的增量份额,均高,于主要运营商平均水平,运营卓越,收入,EBITDA,率,： =45%,创新领导,成长型业务收入占业务收入比,：,=,25%,资源高效,世界级现代电信企业的综合参考标准,中国电信建设世界级竞争能力参考标准,客户领先,运营卓越,资源高效,创新领导,主要竞争能力,基本,发展,领先,最佳,现状,目标,1,2,3,4,与世界级相比有多大差距? 哪些能力是长板?哪些能力是短板?,近期应重点提升哪些能力? 如何参照最佳实践提升重点能力?,如何协调提升各方面能力?,1,2,3,4,5,江苏电信怎样加快建设世界级？,目录,为什么做“战略对标”？,“战略对标”做了什么？,“战略对标”带来什么创新与改进？,“战略对标”有什么意义？,战略对标是基于集团战略目标和战略举措的标杆管理及标杆学习活动，主要包括竞争能力全面对标及整体提升、竞争能力重点杠杆深入分析及改进,TSOE,扫描,差距分析,问题提炼,明确提升杠杆,竞争能力整体,提升路径图,全面对标,环境分析,重点改进,国内外,最佳实践总结,资源条件分析,重点杠杆,深入调研,重点杠杆,问题提炼,确定重点杠杆,改进方向和路径,重点杠杆,近期改进方案,国内外最,佳实践总结,资源条件,分析,主要分析,提升方案,环境分析,近期关键问题,战略对标前期研究形成的全面对标分析报告、竞争能力提升路径图、重点杠杆改进方案等一系列主要成果，初步细化了江苏电信加快建设世界级的五大问题,4,.,成果实施,1. 全面对标分析,2. 重点,/次重点杠杆深入分析、,制定整体/重点改进方案,04年8月16日,主要成果,12月17日,实施阶段,3,. 总结验收实施准,备,05年1月19日,9月17日,项目研究阶段,研究阶段验收暨,实施启动会,全面对标分析主报告,TSOE,竞争能力对标分析报告,市场专题对标分析报告,运维专题对标分析报告,投资管控专题对标分析报告,全面对标及问题聚焦七步法,竞争能力整体提升路径图,竞争能力提升路径图实施流程,商客渠道能力提升方案,运维人员配置优化方案,收入指标分配优化模型,投资效益监控和后评估工具 体系,营销管控分析及改进建议,产品管理分析及改进建议,信息化管控改进建议,供应链管理分析改进建议,竞争能力提升路径图制定方法,江苏试点研究阶段总述,商客渠道能力,提升试点方案,运维人员配置 优化试点方案,科尔尼后续支 撑计划,战略对标重点改进一般方法,商客渠道能力 提升方法,运维人员配置 优化方法,收入指标分配优化模型知识点,投资效益监控和后评估工具 体系知识点,与世界级相比有多大差距? 哪些能力是长板?哪些能力是短板?,近期应重点提升哪些能力? 如何参照最佳实践提升重点能力?,如何协调提升各方面能力?,1,2,3,4,5,初步回答了前述的五大问题,与世界级相比有多大差距？全面对标显示，江苏电信,2004,年,6,月的综合指标已接近集团制定的世界级参考标准,注（,1,）：反算为全年的指标值（半年值,X2,）,来源：中国电信集团数据，江苏电信对标分析,实力指标,客户领先,规模指标,运营卓越,创新领导,资源高效,价值指标,业务收入(人民币亿元),增长率(%),(人民币万元),收入,EBITDA,率,成长型业务收入,占业务收入比,(1),1.1,江苏电信与世界级相比有多大差距？在竞争能力的4大方面和14个维度，江苏电信均领先于集团平均水平，但与世界级目标仍有一定差距,来源：江苏电信对标分析,客户领先,运营卓越,资源高效,创新领导,世界级竞争能力,中国电信集团江苏电信世界级目标,1,2,3,4,基本,发展,领先,最佳,产品管理,销售管理,客户理解,客户服务,1.9,2.04,1.92,2.15,价值链管理,IT,运营管理,网络运维,监管公关管理,1.9,3,1.8,1.9,3,2.31,网络资源管理,IT,资源管理,财务资源管理,人力资源管理,2.0,1,.,8,4,2.07,2.06,创新意识,创新机制,1.9,8,1.95,客户领先,运营卓越,资源高效,创新领导,1.2,江苏电信的哪些能力是长板？在竞争能力的,37,个子维度中，网络维护、客户细分等一些子维度的能力状况相对领先，应继续学习国内外最佳实践，尽快达到世界级水平，并追求卓越,注（,1,）：排序按得分由高向低的顺序,2.1,建立了大客户跨本地网一站式派单流程,设立了维护核心骨干岗位,从身份管理转变为岗位管理，实现了全面竞争上岗，和收入与岗位挂钩,建立了每百元收入人工成本预算分配机制,已经设计了详细可行的客户认领办法,实现了全面预算管理和资金的集中管理,已开展成本费用归结数据积累工作,已经实现了成熟的基于收入和,ABC,地区分类的投资分配体系，并开始考虑效益指标,已经实现省公司集中采购和省市公司采购操作的分级管理体系,大客户部已致力于开发针对客户的解决方案，提供定制化服务,促销措施能够做到有计划实施,已实现专业网管的集中,电子运维管理流程到位，能实现主动派单,能够实现对客户服务需求的及时响应，对大客户能实现跨本地网一站式服务,已实现的成果,江苏电信的哪些能力是短板？计费和风险管理、创新手段、,IT,规划等一些子维度的能力状况相对滞后，短期内应针对关键问题迅速改进提升，力争用三年时间逐步达到世界级水平,注（,1,）：排序按得分由低向高的顺序,2.2,IT,：,4,个子维度,创新：,3,个子维度,产品：,2,个子维度,其他方面：,前端营销（品牌和计费）：,2,个子维度,后端运营（监管和合作伙伴）：,2,个子维度,后端资源高效（投资和人力）：,2,个子维度,江苏电信近期应重点提升那些能力？基于全面对标和竞争分析，为了尽快成为“具有国际竞争力的区域运营商”，聚焦了,15,个战略性的竞争能力提升杠杆，其中选定,8,个重点/次重点杠杆详细制定能力提升三年路径图，选定4个重点杠杆深入对标并实施速赢改进,产品管理体系转型,产品组合开发管理,渠道能力提升,收入指标分配方法改进,省公司营销管控模式改进,维护费用管控持续改进,前后端,SLA,体系的建立和完善,IT,管控模式改进,采购向全面价值链管理过渡,存量资产利用效率改进,投资管控评估流程方法改进,工程项目管理加强,网络规划和投资计划衔接,运维人员配置优化,建立创新管理奖励推广流程,1,2,3,4,5,12,6,7,8,9,10,11,13,14,15,3,选定为重点,选定为次重点,11,3,8,6,9,15,13,圈大小表示估计的价值大小,7,2,1,4,14,5,10,12,紧迫性,本项目内进行的可行性,江苏电信如何参照最佳实践提升重点能力？通过现状分析，参照国际最佳实践，设计重点杠杆的改进方案,4,设计重点,杠杆的改进方案,研究国际最佳实践,诊断重点,杠杆,领域问题,4,个速赢改进举措,：,明确覆盖策略，并调整渠道人员数目,明确渠道人员保存激增抢新的流程与职责,改善目前考核制度，充分鼓励保存激增抢新,重新划分商客经理负责领域，节省交通时间,4,个持续改进举措,：,改善前后端协调机制,提升渠道人员技能,优化渠道架构,优化对区县局的管理模式,商客渠道能力提升,3,个重点改进举措,：,理顺前后端工作界面，优化客户响应工作,进一步明确网维和设维的职责分工,加强主动性维护工作,2,个次重点改进举措,：,提高线路维护中心人员能力及工作效率,提高县局维护工作效率,运维人员优化配置,江苏电信如何协调提升各方面能力？综合考虑各领域的相互关联及影响，设计竞争能力提升路径图，指导各方面能力协调提升,5,包含以下要素：总体描述,/KPI/,现状诊断,/,目标描述,/,关键成功因素,/,资源需求,描绘整个路径图概貌，阐述实现能力提升目标的各类要素,包含以下要素：重点杠杆,/KPI/,举措,/2005,年关键行动,明确下一年度为实现能力提升目标所要采取的关键措施及保证这些措施得以有效落实的关键考核指标,概述,路径图,关键行动,包含以下要素：重点杠杆及里程碑描述,/,责任部门,/,里程碑,明确各部门在实现某一领域能力提升中扮演的角色及各年度所要达到的能力提升目标,实现各方面能力协调提升,基于战略需要和资源条件，各能力提升杠杆通过路径图相互协调，统筹推进,每个能力提升杠杆中，通过路径图实现远期与近期行动的协调，逐步提升,目录,为什么做“战略对标”？,“战略对标”做了什么？,“战略对标”带来什么创新与改进？,“战略对标”有什么意义？,战略对标试点,形成全面对标分析报告、竞争能力整体提升路径图、竞争能力重点杠杆改进方案、竞争能力提升路径图实施流程等4大主要成果，以及相应的方法工具,能力提升路径图,重点杠杆,改进方案,路径图实施流程,全面对标分析报告,集团战略目标,1,2,3,4,全面对标的主要创新点与主要改进,主要创新点,主要改进,1.1,全面审视企业能力，确定能力长、短板,1.2,精确化省公司能力与集团目标 的差距,1.3,基于战略需要聚焦能力提升杠杆，确定重点突破口,1,TSOEV2.0,版,能力提升杠杆,聚焦及筛选方法,省公司,TSOE,全面对标分析工具,1.1,全面审视企业能力，确定能力长、短板,省公司按部门划分,本地网按地域划分,苏州,无锡,苏南,扬州,镇江,苏中,徐州,淮安,苏北,共回收,TSOE,能力评估问卷,168,份，其中，省公司,54,份、本地网,102,份，数据采集点约,14000,个,得分最高的,15,个子纬度,得分最低的,15,个子纬度,能力子纬度,得分,排序,能力子纬度,得分,排序,2.1.2,网络维护,2.48,1,1.4.3,计费和风险管理,1.5,1,3.4.4,绩效管理和薪酬激励,2.36,2,4.2.1,创新手段,1.61,2,1.1.3,客户细分,2.34,3,2.2.2,合作伙伴管理,1.63,3,3.1.1,财务管理职能定位,2.28,4,3.3.1,IT,规划,1.65,4,3.1.2,资本支出的分配,2.28,5,1.2.2,产品组合管理,1.73,5,2.2.1,采购及供应链管理,2.23,6,3.1.3,资产和投资管理,1.73,6,1.2.3,总体解决方案,2.19,7,1.2.1,单个产品管理,1.78,7,1.3.3,促销管理,2.18,8,2.3.2,IT,服务提供,1.8,8,2.1.1,网络运营,2.15,9,1.3.1,品牌管理,1.83,9,1.4.2,服务需求管理,2.15,10,2.4.1,监管政策管理,1.85,10,1.1.2,市场分析,2.15,11,4.2.3,创新团队,1.88,11,1.3.2,销售渠道管理,2.11,12,4.1.1,创新文化氛围,1.89,12,1.4.1,订单处理,2.11,13,3.4.2,人力资源能力管理,1.92,13,4.1.2,创新思想,2.07,14,2.3.3,IT,系统维护,1.92,14,4.2.2,创新知识管理,2.07,15,2.3.1,IT,系统开发和实施,1.94,15,1.2,精确化省公司能力与集团“世界级” 目标的差距,0.35,0.90,0.96,0.58,0.69,0.87,0.91,1.07,0.95,1.00,1.16,0.73,0.82,0.65,0.00,0.20,0.40,0.60,0.80,1.00,1.20,1.40,客户,理解,产品,管理,销售,管理,客户,服务,价值链,管理,IT,运,营管理,监管和,公关管理,财务资,源管理,网络资源管理,IT,资,源管理,人力资,源管理,创新,意识,创新,机制,网络运营和维护,能力纬度,能力得分差距,IT,资源管理,监管和公关管理,销售管理,财务资源管理,IT,运营管理,差距最大的,5,个能力纬度,客户理解,客户服务,创新机制,网络运营和维护,人力资源管理,差距较小的,5,个能力纬度,与集团,2007,年世界级能力目标参考相比，江苏电信所有能力纬度都还存在不小的差距，其中有,9,个能力维度的分数相差在,0.8,分以上,战略问题分析、汇报，确认能力提升杠杆,关键问题三维综合分析、排序,问题结构化梳理，选择关键问题,1.3,基于战略需要聚焦能力提升杠杆，确定重点突破口,问题及原因回访、修正，问题筛选,TSOE,能力子维度问题及原因分析,产品管理体系转型,产品组合开发管理,渠道能力提升,收入指标分配方法改进,省公司营销管控模式改进,维护费用管控持续改进,前后端,SLA,体系的建立和完善,IT,管控模式改进,采购向全面价值链管理过渡,存量资产利用效率改进,投资管控评估流程方法改进,工程项目管理加强,网络规划和投资计划衔接,运维人员配置优化,建立创新管理奖励推广流程,1,2,3,4,5,12,6,7,8,9,10,11,13,14,15,选定为重点,经过层层提炼、归纳，根据江苏电信建设成为“具有国际竞争力的区域运营商”的战略需要，,确定,15,个具有战略意义的能力提升杠杆,TSOE,能力环节问题及原因分析,TSOE,战略对标问卷发放、回收,选定为次重点,11,3,8,6,9,15,13,圈大小表示估计的价值大小,7,2,1,4,14,5,10,12,紧迫性,本项目内进行的可行性,关于,竞争能力整体提升路径图,能力提升路径图,重点杠杆,改进方案,路径图实施流程,全面对标分析报告,集团战略目标,1,2,3,4,竞争力提升路径图的主要创新点与主要改进,2.1,参考竞争能力提升路径图制定的方法、模板和流程，有助于增强竞争能力持续提升工作的操作性,2.2,采用较为规范的校验方法，有助于保证竞争能力提升路径图的正确性、完整性和操作性,2.3从竞争能力提升三年路径图细化得出年度竞争能力提升执行图，有助于根据战略需要精确推进年度工作任务的实施,路径图的制定,方法与模板,年度竞争能力提升执行图制定“四步法”,路径图,校验方法,主要创新点,主要改进,2,2.1,参考竞争能力提升路径图制定的方法、模板和流程，有助于增强竞争能力持续提升工作的操作性,三年提升路径图,描述,现状诊断,目标描述,关键成功因素,资源需求,KPI,I,C,A,R,2007,2006,2005,里程碑,责任部门,主要改进杠杆及里程碑描述,战略举措,2005,年关键行动,KPI,战略主题,KPI,年度关键行动和,KPI,竞争能力提升概要,确定,提升,目标,制定,实施,方案,实施分解管控,方向明确,过程把握,责任明确,持续推进,公司战略,内部环境,外部环境,闭环,管理,2.2,采用较为规范的校验方法，有助于保证竞争能力提升路径图的正确性、完整性和操作性,竞争能力提升杠杆内容描述,竞争能力提升杠杆的描述是否清楚?,要达到的目的相对公司现状是否有显著改进?,实施该竞争能力提升杠杆是否影响公司价值创造？,主要问题诊断,现状诊断是否考虑了对标结果?,所列问题是否与竞争对手或可比公司有差距?,所列问题是否得到部门具体工作人员及领导认同？,所列问题是否由事实支持？,所列问题是否对公司有较大影响？,KPI,及目标描述,KPI,指标能否反映该主题执行效果？,KPI,指标是否具有可衡量性和可操作性？,KPI,指标是否考虑了平衡性？,KPI,指标对公司是否有重大影响？,确定目标时是否综合了各种输入？,目标是否可行？,目标是否有挑战性？,目标与竞争能力提升杠杆描述是否一致？,a,b,c,主要改进杠杆及各年子举措,主要改进方面是否利用了“五种视角”或专业框架？,举措是否有战略重要性？,举措数量是否恰当？,竞争能力提升路径图是否接应了集团战略？,竞争能力提升路径图是否能解决诊断得出的问题？,是否有可行性和渐进性？,能否支持竞争能力提升杠杆目标的实现？,部门职责,是否明确了该竞争能力提升杠杆实施中相关部门的职责?,是否与部门现有职责冲突?,公司目前情况下是否具有可行性？,是否为相关部门认同？,决策者(,A),是否只有一个？,关键成功因素及资源需求,关键成功因素是否一个词或词组？,关键成功因素对竞争能力提升杠杆的实施是否有重大影响？,是否考虑了行业状况及企业所处的阶段？,各关键成功因素间是否具有一致性？,关键成功要素是否不超过5个？,资源需求是否考虑了人、财、物、技术、政策、时间等要素？,资源需求对竞争能力提升杠杆实施是否必需？,d,e,f,2.3,从竞争能力提升三年路径图细化得出年度竞争能力提升执行图，有助于根据战略需要精确推进年度工作任务的实施,年度战略举措的分解,细化,KPI,及衡量指标,设定目标值及业绩区间,细化年度竞争能力提升执行图的四个步骤,将年度战略举措系统地分解，形成年度竞争能力提升执行图,年度竞争能力提升执行图应具有逻辑性和系统性，保证战略举措及行动的一致性,通过标杆分析, 历史绩效表现, 价值模型分析, 确定指标的目标值,通过分析和讨论, 设定目标值的绩效范围,根据主题的,KPI,进一步细化得到举措的,KPI，,以及关键行动的完成标志,平衡结果性指标和预期性指标，财务指标和非财务指标,描述,审视年度竞争能力提升执行图，保持与三年竞争能力提升路径图的一致性,重新审视年度竞争能力提升执行图，保持年度竞争能力提升执行图和竞争能力提升路径图的一致性,建立各个举措的时间, 资源和风险的规划并在部门间达成共识,步骤,a,b,c,d,对年度目标予以描述，通常为定性描述,针对该主题对应的,KPI,设定年度目标值,对举措设定,KPI,及目标值,明确各部门的职责,将举措分解到关键行动,设定每个行动的完成标志,安排行动执行进度安排,关于,竞争能力重点杠杆改进方案,能力提升路径图,重点杠杆,改进方案,路径图实施流程,全面对标分析报告,集团战略目标,1,2,3,4,商客渠道能力提升的主要创新点与主要改进,A,A.1,依靠四种模式中的最佳模式提高商客渠道的主动覆盖能力,主要创新点,主要改进,A.2,实施商客渠道保存激增抢新的流程与职责，有效指导商客渠道人员及时响应市场,A.3,根据保存激增抢新的需要优化激励力度，强化商客渠道人员保存激增抢新的动机,A.4,理顺商客渠道区县局管控模式 ，使本地网商客渠道条块更加协调运作,商客渠道覆盖优化,模型,商客渠道时机维度,流程与职责,“超额累进制”、“提高封顶值法”等考核方法,商客渠道区县局,管控模式,专职培训经理等支撑人员岗位,A.5,充实支撑人员岗位，提高商客渠道营销策划与业务支撑能力,A.1,依靠四种模式中的最佳模式提高商客渠道的主动覆盖能力,楼宇 市场 网吧 区域,A,B,C,新客户,既有客户,商客经理,96818,商客经理,96818,D.,人海战,商客经理,楼宇 市场 网吧 区域,A,B,C,新客户,既有客户,商客经理,商客经理,96818,商客经理,96818,B.,重点覆盖,楼宇 市场 网吧 区域,A,B,C,新客户,既有客户,商客经理,96818,商客经理,96818,C.,混合模式,商客经理,楼宇 市场 网吧 区域,A,B,C,新客户,既有客户,商客经理,96818,A.,完全电话覆盖,96818,96818,以利润最大来决定最佳覆盖策略,四种模式：,计算方法：,A.2,实施商客渠道保存激增抢新的流程与职责，有效指导商客渠道人员及时响应市场，有助于提升保存激增抢新的效率,根据“存量” 、“增量”和 “新量”的不同时机，分别制定商客经理和商客热线的职责、配合方式和流程，有效指导其响应市场，增进商客渠道保存激增抢新效率,客户经理与呼叫代表于激增保存的职责,.,与相关流程,示意,A.3,根据保存激增抢新的需要优化激励力度，提升商客渠道人员保存激增抢新动机,超额累进、提高封顶,宽带发展个数,绩效得分,8,9,10,应鼓励发展超过目标值,提高封顶值,宽带发展个数,绩效得分,8,9,10,15,封顶值,达成值,可保留,保留的发展数可以到使用到之后的月份，或是兑换奖金,鼓励客户经理与呼叫代表于保存激增抢新上充分合作，鼓励超额发展，有效拉大渠道人员绩效差距，对保存量工作有明确指导,采用“呼出一对多、 呼入不挂钩”模式,将商客热线的增量与负责地域的商客经理双挂钩,商客热线的存量收入不与负责地域的商客经理挂钩,加入保存量“过程”指标,对保存量工作有明确指导,A.4,理顺商客渠道区县局管控模式 ，使本地网商客渠道条块更加协调运作,市场部,商客部,市场部,商客部,支局,支局,支局,支局,.,市公司,县公司,无锡全区商客收入,只负责江阴城区商客收入,支局总收入(不分客户群),负责江阴全区商客收入,模式一：以县市场部为中心管理,模式二：以县商客部为中心管理,市场部,商客部,市场部,商客部,支局,支局,支局,支局,.,市公司,县公司,无锡全区商客收入,负责江阴全区商客收入,支局总收入(不分客户群),负责江阴全区商客收入,以县局为例,A.5,充实支撑人员岗位，提高商客渠道营销策划与业务支撑能力,支撑人员配置,支撑人员班,业务经理,营销策划,技术支撑,工作内容,参阅国际最佳实践人数配置原则,统计分析、预算管理、资料管理、渠道管理,50,人以下的销售团队配置,1-3,名,营销方案设计、市场信息收集、宣传促销活动,50,人以下的销售团队配置,1,名,业务专业咨询、解决方案设计、,IT,系统管理,约,10-15,名客户经理配,1,名,培训经理,销售培训,约,80-100,名客户经理配,2-3,名,支撑人员考核原则,“,职责与,KPI,平衡”,职责,KPI,收入与发展指标不应占支撑人员,KPI,的大部分,支撑商客部门达成销售目标,主：支撑执行过程指标,副：收入与发展,商客渠道能力提升方案的一系列改进举措，预期将有效增强商客渠道对商客市场的控制能力,提升商客渠道效率和有效性,2,3,4,1,2,1,3,提高对商客市场的控制能力,速赢举措,长期杠杆,4,有效覆盖,职责与流程,改善考核,重划区域,前后端协调,提升技能,渠道架构,区县局管理,运维人员配置优化的主要创新点与主要改进,B.1,进一步强化市县维护一体化，逐步向省市纵向维护管控过渡,B.2,强化客响和网监对后端人力资源的统筹调度，使后端人员得到综合利用,B.3,合理细化专业维护和综合维护界面，促进维护工作的组织协调更加顺畅,B.4,精确制定主动性维护工作计划，通过增加主动性维护减少被动排障，提高维护工作效率,后端纵向管控模式,运维人员综合,调度模式,运维人员优化,配置方法,主要创新点,主要改进,B,专业化和综合化,维护模式,维护事件,经理制,B.1,进一步强化市县维护一体化，逐步向省市纵向维护管控过渡,在纵向管控模式建立初期，首先,实现市县集中管理；,逐步将县公司维护工作纳入市公司后端综合考评,，考核到分管领导、专业部门和维护岗位；,保留市公司网络部,，加强后端改革协调、绩效考核等管控职能，促进省市纵向管控模式逐步建立，实现省公司对维护的集中管控。,强化市县维护的集中管理,省,市,县,支撑部门,后端部门,支撑部门,后端部门,支撑部门,后端部门,网络部,B.2,强化客响和网监对后端人力资源的统筹调度，使后端人员得到综合利用,改进点,在苏州调度系统基础上开发综合派单系统,统一的调配使得后端人员的利用率最大化,普通电话障碍,97 系统,客响订单系统,资源管理系统,大客户一站式受理系统 (业务受理,),一点受理系统(障碍),跨省(本地网)大客户业务开通,普通电话电话业务开通,ADSLLAN,业务开通,ATM,、,FR,、,DDN,、光纤出租等带宽型业务开通,客户申告的其他障碍,网络部各部门发现的障碍,新思维系统,综合维护人员,专业维护人员,线路维护人员,综合监控人员,资源建设人员,充分整合的系统,业务自动开通系统,障碍派单,系统,网络资源管理系统,员工管理系统,客响中心,网监中心,统一派单,预期目的,实现后端人力资源信息共享和统筹安排,维护工作予以量化，为绩效管理和人员配备提供了依据,B.3,合理细化专业维护和综合维护界面，促进维护工作的组织协调更加顺畅,要点,按照专业化和综合化合理划分维护工作；,综合化侧重于现场维护，专业化侧重于远程支撑；,明确第一责任人和考核机制,网监中心,：,网络和业务的监控；局数据集中制作；障碍、作业调度管控,网维中心,专业化，核心侧网元修障及日常维护,专业化，障碍第一人，调度管控维护,专业化，汇聚层障碍处理及日常维护,无,设维中心,综合化，所有机房巡检，日常维护,综合化，障碍配合处理，日常维护,综合化，一般障碍处理，日常维护,专业化，所有设备派障及日常维护,交换：,传输：,数据：,动力：,网维中心,:,、核心设备所有障碍处理、端局非用户级障碍处理的,第一责任人,、所有传输网络故障处理的,第一责任人,、接入层以上设备障碍处理的,第一责任人,设维中心,:,、交换端局用户级故障处理、模块局(接入网)设备故障处理,第一责任,人,、大客户障碍处理的,第一责任人,、宽带接入网设备、大客户故障处理的,第一责任人,、动力障碍处理的,第一责任人,网监中心,:,、所有障碍发现、管控的,第一责任人,32%,19%,22%,8%,36%,12%,25%,30%,7%,53%,20%,12%,81%,13%,13%,10%,6%,5%,1%,7.6%,14.2%,2%,3%,7%,0%,3%,6%,20%,29%,3.1%,交换班,传输业,动力班,数据班,B.4,精确制定主动性维护工作计划，通过增加主动性维护减少被动排障，提高维护工作效率,网维中心和设维中心各项工作量的比例,（,1,）,实际工作中主动性维护工作难以保证落实,其他,业务开通,工程配合,障碍处理,网络分析,日常维护,设维中心,网维中心,主动性维护工作占相对比例较低,对主动性维护工作,加强主动性维护,科学制定主动维护作业计划：通过主动性维护的尝试性增加，来衡量障碍发生率的改变，通过成本测算，科学制定主动维护作业计划。,明确网络监控中心是网络安全、高效运行的第一责任人，加强网络预警性分析，提出网络优化建议,明确网维中心是网元安全运行第一责任人，加强网元设备的质量评估,运维人员优化配置方案通过完善组织架构、优化工作流程、规范维护界面、加强主动性维护，达到人员优化配置、提高工作效率的目的,速赢举措,长期举措,加强市县集中维护,理顺后端工作界面,流程优化、统筹调度,精确制定主动性维护,省市纵向集中维护,完善内部,SLA,的执行,维护服务服务商品化,充分整合的,IT,系统,运维人员配置持续优化,运维工作效率不断提升,收入指标分配方法研究的主要创新点与主要改进,C.1,成熟期业务用户发展数预测采用成熟模型，考虑多种因素，更加合理,C.2,提供了一种预测非成熟期业务用户发展数的有效方法,住宅固话用户数预测,S,曲线模拟法,小灵通用户数预测,瑞利分布转化率 法,宽带用户数预测,潜在空间转化率 法,主要创新点,主要改进,单位固话用户数预测,GDP,增长率法,C,C.1,成熟期业务用户发展数预测采用成熟模型，考虑多种因素，更加合理,先发展省份小灵通和固定电话渗透率关系分析,小灵通对固话家庭渗透率的替代影响约34.5%,小灵通推出年份,2004,年小灵通普及率,2005,年小灵通推广力度估计,小灵通对住宅电话普及率估计,苏州,2001.6,19.3%,全覆盖,4.5%,无锡,2003.2,14.3%,全覆盖,4.5%,。,。,.,2005年预测普及率,2005,年住宅电话数,增量用户数,苏州,81.3%,171.6,1,无锡,84.6%,130.3,1.4,。,。,.,S,曲线模拟回归预测（考虑更多因素，预测更符合实际）,分析先发展省份小灵通对固话替代影响的经验数据,以经验数据为基础，再根据各本地网小灵通历史发展和推广力度判定其对固话普及率的影响,以住宅固话预测为例,C.2,提供了一种预测非成熟期业务用户发展数的有效方法,全部人口,15-65岁,网络未覆盖,1,2,3,4,5,小灵通潜在用户收入分布图,根据人口构成和网络覆盖计算有效人口,利用瑞利分布函数测算小灵通潜在发展空间,根据成熟度曲线预测用户转化率,结合各地市场竞争特点和小灵通,业务重点力度，对转化率适当调整,2004,年底用户数,潜在发展空间,调整后转化率,2005,年增量目标,苏州,115.3,97.4,32%,31.2,采用瑞利分布、成熟度曲线等科学预测方法，使得对小灵通的预测更加科学、准确。,以小灵通预测为例,收入指标分配方法使收入指标分配更加合理，避免指标简单分配可能带来的收入流失或透支未来收益的风险，有利于资源更加合理配置，促进企业全面协调可持续发展,本地网业务收入,固定电话,其他（包括公用电话、卡类业务、租线、等）,潜在市场空间和转化率判断,1,3,2,小灵通,宽带,4,5,住宅,单位,住宅,单位,从各本地网城市及农村家庭固定电话普及率时间曲线来判断未来增长空间，并根据其他省经验数据调整小灵通发展对固话的影响,从新增单位数和每个单位平均电话数增长两方面判断未来增长的空间（假设所有单位都要装电话）,根据在网络覆盖到的有效人囗中，收入达到一定门限值以上的人数来判断潜在空间大小，并根据市场成熟度曲线判断各本地网,2005,年潜在用户的转化率,根据各本地网家庭电脑普及率来判断未来潜在空间大小，并根据市场成熟度曲线和价格因素判断各本地网,2005,年潜在用户的转化率,根据各本地网总单位数与已装宽带用户数的差额判断未来潜在增长空间大小，并根据市场成熟度曲线判断各本地网,2005,年潜在用户的转化率,关于,竞争能力提升路径图实施流程,能力提升路径图,重点杠杆,改进方案,路径图实施流程,全面对标分析报告,集团战略目标,1,2,3,4,竞争能力提升路径图实施流程,的主要创新点与主要改进,4.1,围绕集团战略推进战略管理，,竞争能力提升路径图实施流程,有利于进一步增强战略执行力,省公司,竞争能力提,升路径图实施流程,主要创新点,主要改进,4,4.1,竞争能力提升路径图实施流程,有利于进一步增强战略执行力,4. 实施与考核,3. 制定,年度能力提升执行图,2. 滚动制定,三年能力提升路径图,1. 环境分析,企发部,财务部,市场/大客部,网发部,其它专业部门,集团,公司领导,WTS,要求，战略规划及专业规划,外部环境分析工具,对标分析工具,填写并反馈问卷，提供相关数据,外部环境分析报告,对标分析报告,汇总各省对标结果,设定三年发展目标,制定,三年路径图,领导意见,市场领域,能力提升三年滚动规划,网发领域,能力提升三年滚动规划,制定年度提升计划,（包括年度举措）,年度提升计划,（包括年度举措）,年度专业部门计划,（包括年度举措）,起草/汇总年度举措,年度财务预算,领导意见,预算执行,举措实施管控,绩效考核,能力提升路径图实施流程，使企业,能从发展战略着眼，考虑远期目,标与近期举措的衔接，统筹兼顾，,确保企业可持续、协调发展,小结：战略对标基于集团战略和最佳实践，强化了战略执行力,传统的分析解决问题的视角,战略对标分析解决问题的视角,集团发展战略,行业最佳实践,与战略目标和国际最佳实践相比，我们的问题是什么？,实现集团战略目标，我们要解决哪些重点问题？,按照集团战略，参照行业最佳实践，重点问题如何解决？如何统筹协同？,实现战略目标,在行业中追求卓越,导致经营困难的问题是什么？,克服经营困难，要解决哪些重点问题？,分析原因，重点问题如何解决？,经营出现困难,克服经营中的困难,举措的战略视野不足，,各举措统筹协同不足,精确落实集团战略，各举措统筹协同，,追求行业领先,目录,为什么做“战略对标”？,“战略对标”做了什么？,“战略对标”带来什么创新与改进？,“战略对标”有什么意义？,江苏试点对于推动中国电信建设世界级得出三点基本启示：一要完善上下联动的战略执行机制，二要有通过战略对标来提升竞争能力的成熟做法，三要有不断更新的标杆学习平台,集团总部,省公司,本地网,基于集团战略开展标杆管理和标杆学习，持续对标、持续改进，,是中国电信建设世界级的一条捷径！,标杆学习应因地因时、逐步提升,标杆企业,理论定量指标数据库案例库,不同阶段、不同领域可选择不同的标杆,怎样指导并推动各级企业建设世界级？,方法,战略执行,机制,标杆,上下联动、闭环、动态的目标任务管理,通过战略对标提升能力的成熟做法,三级架构应在集团建设世界级目标指导下，实现目标任务制定、实施、绩效考核和评估的动态联动,集团目标任务,集团绩效考核,省公司目标,任务,省公司,绩效考核,实施,与控制,本地网,绩效考核,实施,与控制,实施,与控制,目标任务制定,目标任务实施,绩效考核,评估,与调整,评估,与调整,评估,与调整,评估与调整,集团总部,省公司,本地网,本地网目标,任务,三级架构,江苏电信已经基本实现闭环、动态的目标任务管理，,将按照集团部署、结合实际进一步总结完善战略执行机制,1,江苏试点初步形成通过战略对标、围绕建设世界级提升竞争能力的一套做法,TSOE,量化分析,TSOE,问卷调查,TSOE,访谈,明确公司战略,关键问题排序,确认重点提升杠杆,问题汇总,现状评估,重点聚焦,怎么通过全面对标聚焦竞争能力提升杠杆？,2,差距分析,问题提炼,环境分析,2a,江苏试点初步形成通过战略对标、围绕建设世界级提升竞争能力的一套做法(续),竞争能力整体,提升路径图,2,怎么制定竞争能力整体提升路径图？,全面对标,分析,提升杠杆,深入分析,明确公司战略,及提升杠杆,TSOE,扫描,差距分析,问题提炼,环境分析,提升杠杆,深入调研,提升杠杆,问题提炼,确定提升杠杆,改进方向和路径,国内外最,佳实践总结,现实条件,环境分析,综合平衡内部资源,协调各提升杠杆,2b,江苏试点初步形成通过战略对标、围绕建设世界级提升竞争能力的一套做法(续),怎么通过标杆学习对重点杠杆实施提升？,2,环境,相关问题调查,TSOE,相关问题,现场综合,访谈的问题,具体领域中,外部实践分析,实施计划,问题提炼,调查分析,制定近期改进方案,关键问题,分析,环境分析,明确改进方向和路径,明确方向和路径,近期改进,的总体框架,近期改进,的详细方案,集团现有,举措/项目,2c,建议尽快建立集团内部共享的标杆学习平台，持续提供对标改进的理论、数据和案例，引导并促进各级企业加快建设世界级,定量指标数据库,国内外运营商定量指标数据库,各省公司定量指标数据库,各本地网定量指标数据库,集团、省、本地网,TSOE,定量指标数据库,定量指标数据库,能力提升实践的参考案例库,客户领先（案例评述）,运营卓越（案例评述）,资源高效（案例评述）,创新领导（案例评述）,组织有效（案例评述）,基本理论,TSOE (,定性描述定量指标框架),建设世界级标杆学习平台,标杆学习平台涵盖能力提升的诸多方面和环节，要确保内部标杆，尽可能收集外部标杆；,标杆学习平台的建设和维护需要集团公司多部门配合和集团三级机构多层次配合，并与行业机构、咨询公司或运营商多方面开展知识合作；,标杆学习平台要统筹规划、逐步建设、定期评估、定期更新，是一项系统、长期的工作！,3,应用实践,专题定义 标杆实践总结 问题分析 改进方案 实施计划,