战略与薪酬管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略与薪酬管理,报酬,REWARD,员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西,经济报酬,非经济报酬,通常包括各种形式的薪资和福利,包括成长和发展的机会、从事,富有挑战性的工作的机会、参,与决策的机会、办公环境等软,性的报酬。,划分标准：,是否金钱或货币,可以提供或者衡量,外在报酬,内在报酬,外部刺激,内心心理激励,划分依据：,工作特性理论,薪酬,COMPENSATION,报酬的一部分,宽口径,中等口径,等同于报酬，不常见,包括工资（直接）和福利（间接）,窄口径,注意要点：,1,、过去，福利比重,小，从属于货币薪,酬；现在，比重大，,分离出来。,2,、企业通常把薪酬,和福利两部分之和,称为总薪酬或,总薪酬,包，并且将薪酬称为,直接薪酬，将福利称,为间接薪酬。,3,、直接薪酬可划分为,基本薪酬和可变薪酬,两大部分。,仅包括货币性薪资（基本薪资和可变薪资或浮动薪资之和） ，而不包括福利。,关于报酬与薪酬之间关系的几点结论,与内在薪酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬。,员工对薪酬的抱怨并非一定是由薪酬引起的。,内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。,企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。,薪酬的演变过程,基本薪资,浮动薪资,奖金,高层股权,基本薪资,职位描述,职位评价,基本薪资和浮动薪资,股权,奖金,福利,薪资,(,含股权,),福利,工作体验,构成,全面报酬,Total reward,全面薪酬,Total compensation,薪酬,Compensation,薪资,Pay,第二章,战略与薪酬管理,开篇案例,-,中国电信的薪酬体制改革,(4-1),问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？,答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在,制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够,合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平,均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。,因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企业,制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪,酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体,现企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡献，努力,开创人才脱颖而出的局面。,开篇案例,-,中国电信的薪酬体制改革,(4-2),问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？,答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、,其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基,本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的,激励和约束机制打下了良好的基础。,新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、,高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核,挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及,非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力,价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。,开篇案例,-,中国电信的薪酬体制改革,(4-3),问：薪酬主要由哪几部分组成？,答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效,工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑,岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力,价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管,理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工,本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发,放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地,区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有,各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务,年限奖，执行年功津贴。,开篇案例,-,中国电信的薪酬体制改革,(4-4),问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？,答：,1.,薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系到广,大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定,的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一,方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员,工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。,2.,此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬,制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。,3.,薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企,业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有关工,作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。,薪酬管理的基本框架,STRATEGIC,ISSUES,TECHNIQUES,STRATEGIC,OBJECTIVES,INTERNAL,CONSISTENCY,EXTENAL,COMPETITIVE,EMPLOYEE,CONTRIBUTIONS,ADMINISTRATION,INTERNAL STRUCTURE,PAY STRCTURE,INCENTIVE PROGRAMS,EVALUTION,EFFICIENCY,EQUITY,COMPLIANCE,第一节 战略的定义及其理论概述,什么是战略？,战略一词源指军事学术语，指对战争战斗的筹划和谋略。后延伸到社会政治经济领域。运用到企业中就形成企业战略的概念,什么是企业战略？,哈佛大学的安德鲁斯：战略是关于企业宗旨、目的、目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和计划；通过这样的方式，战略是解决企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。,哈佛大学的安德鲁斯：战略是关于企业宗旨、目的、目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和计划；通过这样的方式，战略是解决企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。,一个企业的目标和达成目标的手段。,Strategy=do right things+do things right,。,2、企业战略,第二节 从企业战略到战略性薪酬管理,战略性薪酬管理的提出,为什么提出？,战略性薪酬管理的内涵,实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，其核心是作出一系列战略性薪酬决策。,战略性薪酬决策主要需要回答以下方面的问题,战略性薪酬管理第一要义是要在薪酬战略和组织的战略目标之间建立起一种紧密的联系。因此组织中的薪酬管理并不是一个独立的系统。,战略性薪酬体系设计的基本步骤,我们应当到哪些领域去？,在这些领域中如何才,能获胜（获得竞争优势）？,人力资源如何帮助我们获胜？,薪酬如何帮助我们获胜？,社会,/,竞争,/,规制环境,公司目标,/,战略规划,/,愿景,/,价值观,经营单位战略,人力资源战略,竞争优势,员工态度与行为,战略性薪酬决策,薪酬体系,步骤一：评价薪酬的含义,社会环境、竞争压力、文化和价值观、员工,/,工会的需要、其他人力资源管理职能的导向,步骤二：制定与战略相匹配的薪酬决策,薪酬目标、外部竞争性、内部一致性、,对员工贡献的认可、管理,步骤三：执行薪酬战略,通过设计薪酬制度来将战略转化为行,动，选择与战略相匹配的薪酬技术,步骤四：再评价薪酬系统的匹配性,随外部环境变化重新调适，,随组织战略改变重新调适,战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重,实现日常薪酬管理活动的自动化,积极承担新的人力资源管理角色,战略性薪酬管理,战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理职能的全新理念，它的核心是在企业不同战略下做出的一系列的战略性薪酬决策。,在不考虑具体职能战略的情况下，企业战略通常可以分为两个层次：,一是企业的发展战略或公司战略,二是企业的经营战略或竞争战略,两者区别何在？,前者所要解决的是企业扩张、稳定还是收缩的问题；,后者所要解决的是如何在既定的领域中通过一定的战,略选择来战胜竞争对手的问题。,薪酬战略与企业战略之间的匹配性,企业战略,公司战略,竞争战略,成长战略,稳定战略,（集中战略）,收缩战略,（精简战略）,创新战略,成本领袖战略,客户中心战略,战略方案,及其选择,增长战略（,发展战略或者扩张战略,）,1、增长战略特征：,一、相对发展速度较快,二、倾向于获得比平均幅度要宽的利润幅度；,三、试图推迟甚或消除在本行业内进行价格竞争的危险；,四、经常开发新产品、新市场、新工艺和旧产品的新用途,五、倾向于通过创造以前并不存在的某物或某物的需求来改变外部 环境来适合自身。,2、采用增长战略原因：,一、最高管理者或最高管理集体所持的价值观；企业增长等同于个人效能。,二、增长战略能够产生较好的企业绩效；,三、“经验曲线”理论。认为，随着一个企业在规模和经验上的增长，企业的效能会得到相应的提高。,3、增长战略方案,集中于单一产品或服务的增长,（,集中战略,）,以快于以往的增长速度增加一个企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额。,主要的危险：企业所提供的产品或服务的市场需求下降,危险来自于企业外的非可控因素：顾客偏好不稳定性的增加、技术变革、政府政策的改变,增长战略-,一体化增长,横向一体化：通过合并同一产业的其他企业的方式实现增长，即合并竞争对手的业务。,垂直一体化（纵向一体化）：一种向前后两个方向扩展目前业务的增长战略。,增长战略-,多元化经营,相关多元化：虽然企业新发展的业务具有新的特征，但它与企业现有的业务具有战略上的适应性，它们在技术工艺、销售渠道、市场营销、管理技巧和产品方面具有相同的或相似的特点。,不相关多元化：一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略,。,增长战略-,多元化经营,多元化的战略成本：,分散企业资源,加大管理难度,提高运作费用,加剧人才缺口,多元化战略应注意的问题：,坚持把主业做好之后再考虑多元化,新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联,建立横向组织不同业务单元和关系。,稳定战略,(,维持战略,),1、稳定战略的特征：,一、企业满意它过去的绩效并决定继续追求同样的或相似的企业目标,二、每年预期的绩效水平以大约相同的百分比增长,三、企业继续以基本上同样的产品或服务为其客户服务,2、采用稳定战略的原因：,一、企业的市场地位很稳定，已经达到了规模效应的最大化。,二、企业内部缺乏足够的支持性发展资源。,三、企业现有的战略方案与环境仍非常吻合。,四、企业未来的发展方向暂时不明。,收缩战略（榨取战略或撤资战略）,收缩战略常常用于经济衰退期和企业财务状况不佳的时候。收缩战略的目的是使企业捱过风暴然后转向其它的战略选择。,退出战略（清算战略）,退出战略的实施也意味着该企业生存的终止。,（一）适用于企业不同发展战略下的薪酬管理,成长战略,稳定战略或集中战略,收缩战略或精简战略,市场地位和发展阶段,关注市场开发、产品开发、创新等内容的战略，可分为内部成长战略和外部成长战略,强调市场份额或运营成本的战略,企业一般都面临困境,薪酬管理指导思想,企业与员工共担风险，共享收益,企业一般处于比较稳定的环境，从人力资源管理角度来讲，就是要稳定现有的掌握相关工作技能的员工。,是将企业的经营业绩与员工收入挂钩,薪酬方案结构,在短期内提供相对低的基本薪酬，而从长期来讲，,企业将实行奖金或股票选择权等计划，,能够使员工得到较为慷慨的回报,薪酬确定基础是员工从事的职位本身，在,薪酬结构上基本薪酬和福利所占的比重较大，从薪酬水平来说一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，,但长期内不会有太大的增长。,基本薪酬所占的比例相对较低，一些企业还试图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工共担风险。,战,略,措,施,创新者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,产品领袖,向集中的客户化和创新性产品转移,缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新,以市场为基准的薪酬,弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者,提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,成本领袖的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,一流的操作水平,追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上,提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重,强调生产率,强调制度的控制性以及具体化的,职位描述,用较低的成本做较多的事情,成本领袖,以效率为中心,经营策略,以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,紧紧靠近客户,为客户提供解决问题的办法,加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础,由员工接触到的顾客进行,绩效,或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,经营策略,以客户为中心,提高客户的期望,（二）适用于不同竞争战略的薪酬管理,创新战略,成本领先战略,客户中心战略,市场地位和发展阶段,它是以产品创新及缩短产品生命周期为导向的。采取这种战略的企业强调的是产品市场上的领袖地位，及客户满意度。,它是在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品。采取这一战略的企业往往追求的是效率最大化、成本最小化。,这是一种以提高客户服务质量、服务效率等赢得竞争优势的战略。采取这一战略的企业强调的是客户的满意度。,薪酬方案结构,其薪酬体系非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励，其,基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平,。,在薪酬水平方面,以竞争对手薪酬为准,，在薪酬结构方面,奖金部分,所占的比例相对较大。,因此相对应其薪酬体系往往会根据,员工向客户提供服务的数量和质量,来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供,服务的评价,来支付奖金。,战,略,措,施,（三）全面薪酬战略,全面薪酬战略是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。,与传统薪酬管理相比，它更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。,建立全面薪酬战略的步骤：,评价薪酬含义,制订与企业战备相匹配的薪酬决策,执行战略性薪酬决策,对薪酬系统的匹配性进行再评价，并做适当更新。,第三节 从传统薪酬战略到全面报酬战略,传统薪酬战略存在的问题,全面薪酬战略的基本内涵,摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。,与传统薪酬战略相比，全面报酬战略是,强调外部市场敏感性，不是内部一致性；,以绩效为基础的可变薪酬，而不是年度定期加薪；,是风险分担的伙伴关系，而不是既得权利；,是弹性的贡献机会，而不是工作；,是横向的流动，而不是垂直的晋升；,是就业的能力，而不是工作的保障性；,是团队的贡献，而不是个人的贡献。,传统薪酬战略存在的主要问题：,往往将目标界定在“吸引、保留和激励”员工方面，所采取的战略通常是支付市场化薪酬工资。,基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但这种基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用。,20,世纪,90,年代后企业组织结构开始从金字塔状职能型结构向扁平结构转移，而传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的却是保障性和职位的持续晋升，由此可见薪酬导向虽不符合扁平组织的要求的。,传统薪酬战略的激励性和灵活性较差，无法满足新的竞争环境的要求，也缺乏对于追求生活质量的新一代劳动者的吸引力。,传统薪酬战略与全面薪酬战略,传统薪酬战略,基本薪酬,+,加薪,+,可变薪酬,（奖金）,+,福利,全面薪酬战略,基本薪酬,+,可变薪酬,+,福利,注：基本薪酬、可变薪酬和福利在传统薪酬战略和全面薪酬战略中所起的作用是不相同的。,强调外部市场敏感性而不是内部一致性；,以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；,是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；,是弹性的贡献机会而不是工作；,是横向的流动而不是晋升；,是就业的能力而不是工作的保障性；,是团队的贡献而不是个人的贡献。,全面薪酬战略的主要特征：,战略性,激励性,灵活性,创新性,沟通性,21,世纪全面报酬战略,美国全面报酬学会提出的全面报酬体系是根植于组织文化、经营战略和人力资源战略之中的。,全面报酬战略包括薪酬、福利、工作与生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展机会五大要素。,这种报酬战略真正将目光从经济性报酬扩展到了职业发展、绩效认可及工作和生活的平衡等非经济报酬领域。,战略性薪酬管理的基本框架,STRATEGIC,ISSUES,TECHNIQUES,STRATEGIC,OBJECTIVES,INTERNAL,CONSISTENCY,EXTENAL,COMPETITIVE,EMPLOYEE,CONTRIBUTIONS,ADMINISTRATION,INTERNAL STRUCTURE,PAY STRCTURE,INCENTIVE PROGRAMS,EVALUTION,EFFICIENCY,EQUITY,COMPLIANCE,IBM,的,薪酬,战略,支持其新战略（,3.1,）,改革前经营环境,大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一致性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策,原有薪酬体系的特点,（,1,）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况；,（,2,）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括,5000,多种职位和,24,个薪资等级；,（,3,）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；,（,4,）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。,IBM,的战略与文化转型及其,薪酬制度改革（,3.2,）,改革后的薪酬制度,20,世纪,80,年代末,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。,（,1,）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加薪预算。,IBM,的战略与文化转型及其,薪酬制度改革（,3.3,）,（）少数职位,+,差别评价,+,薪资宽带。,IBM,放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括,10,个不同的报酬要素。而新的薪资系统中，只需要根据,3,个要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入,10,个薪资宽带当中即可。,在美国本土，,IBM,公司的职位名称数量从,5000,种减少到,1200,种， 原来的,24,个薪资等级让位于现在的,10,个薪资宽带。,IBM,正在努力使自己变成一个能够,“,以更快的速度向市场提供产品和服务,”,的扁平化组织。,IBM,的战略与文化转型及其,薪酬制度改革（,3.,）,（）管理者实施管理。,IBM,过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。,（,4,）,关注利益相关群体,。在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。,“,绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的,2.5,倍。,面向,21,世纪的全面报酬战略,进入,21,世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，,企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支,胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业,而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够,的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供,报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。,