某能源集团有限公司组织结构设计报告

Click to edit Master title style,82,北大纵横,200,6,年,8,月,北大纵横管理咨询公司,北大纵横,安徽省能源集团有限公司组织结构设计报告,本报告为中期报告，所有意见均非最终结论,本报告旨在对安徽省能源集团有限公司的组织结构进行分析和设计，不针对任何部门和个人,声明,导读,项目回顾,外部组织结构借鉴,未来组织结构选择,皖能集团组织结构,皖能股份组织结构,北大纵横正与皖能集团紧密合作，共同梳理及设计皖能集团组织结构体系,项目进程,19/6/2006,7/7/2006,28/7/2006,11/8/2006,22/8/2006,11/9/2006,调查问卷分析报告,行业分析报告,内部资源与能力分析报告,战略梳理报告,组织结构设计报告,岗位说明书,母子公司管理体系设计报告,外派人员管理办法,管理及业务流程体系设计报告,管理制度汇编,岗位价值评估报告,薪酬体系设计报告,分,/,子公司经营层激励约束管理办法,考核指标库,考核管理办法,员工竞聘上岗实施办法,辅导实施,项目周期共计,3,个月,战略梳理,组织设计,母子管控,流程管理,人力资源,辅导实施,在皖能集团全体员工的有力配合下，第二、三阶段的工作已顺利完成,组织设计,全过程的配合与支持是我们工作得以顺利完成的保证,7.8-7.16,1,模式借鉴,2,工作分析,3,成果宣讲,4,内部访谈,6,分析设计,7.8,7.14,8.9,7.17,撰写报告、补访、沟通修改,8.26,7.16,7.11,7,阶段汇报,7.17-7.28,7.29-8.26,8.27,7.16,7.14,8.27,工作分析流程示意图,工作分析,北大纵横,皖能员工,各部门主任,各部门联系人,开始,准备工作分析,培训,1,皖能集团工作,分析培训,填写,岗位描述,调查表,岗位描述调查表,调查表填写说明及,注意事项,接受工作分析,培训,2,3,审批,不通过,提交,岗位描述,调查表,岗位描述调查表,岗位说明书确认单,汇总分析,结束,4,通过,各部门联系人在,7,月,14,日,17,：,00,前将岗位描述调查表提交至北大纵横项目组办公室，,所需文件均为电子版本,5,6,工作分析总结,：有,8,个部门按原定时间提交相应文件，有,3,个部门因特殊原因未能及时提交，但在,7,月,17,日全部提交,项目组在组织设计过程中系统地考虑影响组织竞争力的各项因素,方法论,战略要求,组织设计原则,行业特点,管控模式,集团定位,组织结构,主要职能,详细职责,相应岗位,岗位说明书,支,持,分,解,皖能集团组织结构的设计和调整遵循以下原则,设计原则,业务独立原则：,按照工作内容和工作性质分类、分工承担职责，避免交叉、重叠,管理幅度原则,：一位普通管理者能够有效指挥下属的人数为,3-7,人，管理幅度过大等于没有管理，过小等于无效管理,权责利对等原则：,权责利必须三位一体，必须明确每个部门及每个岗位的责任和权力,建立激励和约束机制,战略导向原则：,在加强管理的基础上，建立能够有效支持集团公司未来战略发展的组织结构,本次报告主要结论：“皖能集团皖能股份”的组织结构图,股东大会,高管层,监事会,董事会,董事会办公室,四大专业委员会,计划发展部,经营管理部,安全生产部,财务部,人力资源部,办公室,审计部,皖能股份组织结构图,高管层,总经理办公会,战略管理委员会,预算管理委员会,投资决策委员会,薪酬与考核委员会,人力资源部,投资开发部,财务管理部,监察审计部,总经理办公室,战略发展部,党委工作部,皖能集团总部组织结构图,各位领导主要意见汇总（求大同，存小异）,决策,体系,部门,设置,岗位,设置,其他,主要意见,项目组建议,集团公司设立董事会、监事会,相应的决策体系应有相应的人员组成及工作规范,集团公司可在合适时机设立董事会、监事会，目前暂时不体现在组织结构中,在决策体系架构中形成“成员组成、组织管理、主要职责权限及工作规范”四方面内容,取消原定过渡方案中集团公司的“资产管理部”,股份公司的“董事会办公室”与“办公室”职责模糊,监察职能是否独立于党委工作部,就某些岗位名称、职责、编制（如投资开发部需要技经分析岗）交换了意见,就某些工会、老干部管理、安全管理岗等性质的岗位交换了意见,目前岗位职能要求比较高，员工是否能胜任的问题,考核、薪酬、福利等方面的交流,资产管理部在职能上容易与其他部门职能交叉，取消该部门的设置,“董事会办公室”与“办公室”的服务对象不一样，理清职责后各自独立,监察职能考虑到有需要保持一定独立性，建议设立监察审计部,根据实际情况做了调整，具体内容将在岗位介绍时阐述,工会、老干部管理、安全管理岗等工作量不太大的岗位可进行兼岗处理,项目组设计了一系列的流程、制度，希望通过流程制度化管理，提升员工能力,简单交换了考核、薪酬、福利等方面的设计思想,企业管理的主要步骤（“七定”管理法）,定部门，厘定职能,定岗位，理清职责,定编制，计算任务,定人员，人岗相宜,定战略，明晰方向,定流程，工作程序,定制度，工作标准,项目组给出初步建议，尚需企业内专家进行核定,项目组提供竞聘方案，企业需根据人员情况进行人岗匹配,导读,项目回顾,外部组织结构借鉴,未来组织结构选择,皖能集团组织结构,皖能股份组织结构,中国大唐集团的组织结构图,中国大唐集团,总经理工作部,发展计划部,人力资源部,财务与产权管理部,工程管理部,安全生产部,市场经营部,审计部,思想政治工作部,监察局,燃料管理中心,(,大唐电力燃料有限公司,),湖南分公司,安徽分公司,河南分公司,大唐国际发电有限股份公司,广西桂冠电力股份有限公司,湖南华银电力股份有限公司,龙滩水电开发有限公司,大唐甘肃发电有限公司,大唐陕西发电有限公司,大唐黑龙江发电有限公司,吉林发电有限公司,大唐河北发电有限公司,中国水利电力物资有限公司,大唐环境科技工程有限公司,大唐集团财务有限公司,云南代表处,四川代表处,集团公司直属企业,数据来源：北大纵横数据库,借鉴分析：,1,、总部负责计划、财务、人事、工程等方面的业务管理和职能管理；,2,、总部负责对电力燃料进行统一管控；,3,、各下属公司作为利润中心，负责业务的运营和管理。,总体来讲，大唐属于经营管理型,广西桂冠电力股份有限公司的组织结构图,股东大会,监事会,董事会,总经理,总会计师,副总经理,董事会秘书,计划经营部,生产建设部,办公室,财务部,证券部,分公司,控股子公司,参股公司,大化水电发电总厂,广西桂冠开投电力有限责任公司,广西合山发电有限公司,广西平班水电开发有限公司,广西百色银海铝业有限责任公司,广西力元牧业有限责任公司,广西力元广告策划有限责任公司,广西火炬高科技有限责任公司,数据来源：北大纵横数据库,股份公司组织机构精简,，对下属子公司进行计划、经营和生产、财务等方面管理,不单设人事部门,总体来看，股份公司属于经营管理型,借鉴分析,中国华能集团公司的组织结构图,总经理,计划发展部,办公厅,财务部,资产运营管理部,安全监督与科技环保部,基本建设部,人力资源部,国际合作部,监察部,审计部,思想政治工作部,工会工作委员会,事务部,信息服务中心,二级单位,直属机构,华能技术经济研究院,中共中央党校中国华能集团公司党校,(,教育培训中心,),基建办公室,分支机构,产业公司,山东分公司,华东分公司,陕西分公司,海南办事处,广东分公司,东北分公司,华能国际电力开发公司,华能国际电力股份有限公司,华能四川水电有限公司,华能新能源产业控股有限公司,北方联合电力有限责任公司,云南华能澜沧江水电有限公司,华能核电开发有限公司,绿色煤电有限公司,中国华能集团香港有限公司,华能综合产业公司,华能能源交通产业控股有限公司,华能资本服务有限公司,西安热工研究院有限公司,中国华能集团公司技术中心,数据来源：北大纵横数据库,总部只作宏观管理及资本运作，不做具体经营,各下属子公司体现了专业化管理,，在各自业务领域负责具体的运营和管理等,总体来看，,华能集团属于投资控股型,借鉴分析,华能国际电力股份有限公司的组织结构图,股东大会,董事会,高管层,监事会,董监会办公室,战略委员会,审计委员会,提名委员会,薪酬与考核委员会,计划发展部,工程管理部,安全及生产部,市场营销部,燃料部,商务合同部,财务部,证券融资部,股权管理部,人力资源部,多种经营管理部,监察审计部,经理工作部,分支机构,控股企业,参股企业,华能山东分公司,华能大连电厂,华能神州电厂,华能南通电厂,华能上安电厂,华能威海电厂,华能日照电厂,华能沁北电厂,江苏华能淮阴第二发电有限公司,华平凉发电有限责任公司,华能四川水电有限公司,河北邯峰发电有限责任公司,深圳市能源集团有限公司,华能辛店发电有限公司,中国长江电力股份有限公司,山东日照发电有限公司,华能威海发电有限责任公司,华能太仓发电有限责任公司,数据来源：北大纵横数据库,股份公司负责电力方面的投资、生产及开发，并且以资本为纽带，参股控股多个电力公司,总体来看，股份公司经营管理型,借鉴分析,中国电力投资集团的组织结构图,总经理,投资委员会,审计委员会,副总经理,三总师,总法律顾问,总经理工作部,计划发展部,财务与产权管理部,人事劳动部,资本市场及股权管理部,市场营销部,安全监督与生产部,工程部,国际合作部,核电部,综合产业部,监察与审计部,党群工作部,二级单位,区域分公司,专业分公司,全资、控股公司,直属机构,东北分公司,江西分公司,河南分公司,湖南分公司,华东分公司,西北分公司,南方分公司,华北分公司,发电运行分公司,资金结算管理中心,工程管理分公司,中国电力国际有限公司,(,上市公司,),黄河上游水电开发有限责任公司,山西漳泽电力股份有限公司,重庆九龙电力股份有限公司,上海电力股份有限公司,中电投霍林河煤电集团有限责任公司,白音华煤电有限责任公司,广西长洲水电开发有限责任公司,山东核电有限公司,中电投核电有限公司,吉林电力股份有限公司,中国电能成套设备有限公司,辽宁核电有限公司,中电投财务有限公司,集团公司高级培训中心党校,参股公司,15,家,中国电力国际有限公司,黄河上游水电开发有限责任公司,数据来源：北大纵横数据库,总部只作宏观管理及资本运作，不负责具体经营,各下属子公司体现了专业化管理,，在各自业务领域负责具体的运营和管理等,总体来看，,中电投集团属于投资控股型,借鉴分析,上海电力股份有限公司的组织结构图,股东大会,监事会,董事会,董事会秘书,总经理,上海化学工业区热电有限责任公司,上海外高桥发电有限责任公司,上海吴泾第二发电有限责任公司,上海电力设计院有限公司,上海电力物资有限公司,上海电力燃料有限公司,上海外高桥第二发电有限现任公司,总经理工作部,生产部,多种经营部,计划发展部,人力资源部,杨树浦发电厂,闵行发电厂,吴泾热电厂,南市发电厂,工程分公司,证券部,财务部,52%,51%,49%,10%,10%,5%,20%,数据来源：北大纵横数据库,股份公司组织机构精简,，对下属子公司进行计划、经营和生产、财务等方面管理,总体来看，股份公司属于经营管理型,借鉴分析,申能（集团）有限公司的业务体系图,申能股份有限公司,上海燃气（集团）有限公司,上海液化天然气有限公司,上海申能资产管理有限公司,上海申能房地产有限公司,上海申能新能源投资有限公司,电力板块（控股）,燃气板块（控股）,燃气板块（控股）,房地产板块（控股）,新能源板块（控股）,金融板块（参股）,在申能集团的整体发展规划下，策划制定集团金融资产的整合和运作方案，加强集团的资金管理，实现国有资产的保值增值任务，为集团系统内部提供投资咨询和集团外的投资顾问服务，成为集团金融产业的投资运作平台,作为申能集团投资发展新能源产业的平台，积极参与新能源（可再生能源、清洁能源）领域的研究、开发、投资与管理以及电力、燃气行业的环保、节能新技术应用，并关注与核心业务相关的产业链发展。,财务公司,涉及商业房地产和民用房地产开发。公司自,1993,年成立以来，累计开发房产近,80,万平方米，总投资约,33.4,亿人民币。,上海燃气,(,集团,),有限公司由申能（集团）有限公司和上海市城市建设投资开发总公司共同投资，其股权比例分别为,55,和,45,。是目前国内最大的集制气、销售、调度、管网为一体的燃气集团。,负责投资、建设和运营上海液化天然气（,LNG,）接收站和输气管线项目，其中申能集团占,55%,，中海气电占,45%,。,负责申能集团在电力领域的投资,申能集团,业务定位,主要从事电力、燃气等能源基础设施项目的投资、建设和经营管理。,经营策略,以电力、燃气等能源产业投资运营为主，在投融资、资本运作和企业经营管理方面不断创新，以资产为纽带，电、气双业并举。,申能股份有限公司的组织结构图,数据来源：北大纵横数据库,股份公司既有投资方面职能,，同时对下属子公司进行计划、经营和生产、财务等方面管理,总体来看，股份公司属于经营管理型,借鉴分析,山西国际电力集团公司的组织结构图,数据来源：北大纵横数据库,总经理,总工程师,副总经理,集团工作部,投资管理部,财务部,人力资源部,产业管理部,安泽县电力公司,山西国际电力集团工程管理有限公司,发电类,配电类,工程类,其他类,山西国际电力集团发电管理有限公司,山西通宝能源股份有限公司,山西阳光发电有限责任公司,山西兆光发电有限责任公司,山西国际电力集团配电管理公司,山西金融租赁有限公司,山西卓根电力发展集团有限公司,总部只作宏观管理及资本运作，不做具体经营,各下属子公司体现了专业化管理,，在各自业务领域负责具体的运营和管理等,总体来看，,山西地电属于投资控股型,借鉴分析,“山西国际电力集团发电管理有限公司山西通宝能源股份有限公司”的组织结构图,数据来源：北大纵横数据库,总经理,总经理工作部,财务部,业务管理部,山西国际电力集团发电管理有限公司是集团公司的子公司，于,2002,年,12,月组建，是,国内首家专业化的发电管理公司,。其主要任务是经集团公司授权委托，对集团公司所属发电企业实施规范化、专业化管理，以提高各发电企业的管理水平，适应集团公司规模化发展的需求。,发电管理公司分设,3,个部门，定员,12,人，机构简单，工作精干、高效。目前，公司管理着,9,个直属、控股发电企业。,山西国际电力集团发电管理有限公司,山西通宝能源股份有限公司,借鉴分析：,1,、,成立专业管理公司,，负责集团业务板块的管理工作；,2,、股份公司机构精简，在权限范围内负责业务的运营管理工作,外部组织结构对皖能集团组织结构设计的启示,大唐集团,桂冠电力,华能集团,华能国际,中电投,上海电力,申能集团,申能股份,山西地电,通宝能源,发电管理,战略管理,投资控股,投资管理,业务管理,经营管理,导读,项目回顾,外部组织结构借鉴,未来组织结构选择,皖能集团组织结构,皖能股份组织结构,项目组认为：进行皖能集团组织结构设计首要的任务就是选择合适的管理模式,大唐模式,集团公司,集团公司,集团公司,皖能股份,部分发电,企业,非电企业,部分发电,企业,发电集团,/,事业部,其他发电,企业,非电企业,皖能股份,皖能股份,非电企业,所有发电,企业,集团对发电企业和上市公司进行直接管理。,目前，大唐集团及皖能集团，基本为此管理模式,成立专门的电力集团,/,电力事业部，管理集团所有的电力资产，包括现在的上市公司。,目前山西地电对发电资产的管理主要采用此模式,集团与皖能股份以资产置换、收购等方式对电力资产进行整合，以现有的上市公司皖能股份为主体，行使发电集团职能。集团对发电企业进行间接管理。,目前，华能、中电投、申能集团主要采用此模式,地电模式,华能模式,三种管理模式各有利弊,大唐模式,地电模式,华能模式,利,集团对发电企业的控制力度很强，可以充分发挥“政治影响”,与皖能集团现有管理模式较接近，容易接受和实施,集团定位于战略管理中心、资本运作中心、专业服务中心、风险控制中心，,集团可专注于新业务投资和资本运作,实现专业化管理,，提高对发电企业的服务水平和管理水平，提升发电企业股权价值，实现集团投资收益,地电模式的有利之处,把所有发电企业都装在上市公司，实现整体上市，,利于集团投资的退出,减轻总部管理负担,弊,集团同时履行投资职能和业务经营管理职能，人员素质要求很高,容易分散高层管理精力，作为投资控股集团的投资职能和投资管理职能难以充分发挥,发电集团承担经营管理职能，人员素质要求高,发电集团与皖能股份都从事电力业务管理，管理职能重合，管理成本较高,目前集团主业单一，如果电力资产管理下移，会,形成集团“空壳”化的局面,皖能股份同时承担经营管理、投资管理的功能，人员素质要求高,资产重组、置换实施难度较大，需要借助投资银行完成,皖能股份承担单一主业的经营风险,经过比较，项目组认为华能模式优于其它管理模式，故建议皖能集团采用华能模式,现阶段能力评估,很低,低,中等,高,很高,战略适应性,在多大程度上该模式可有助于实现战略目标,管理专业化,该模式是否有利于各业务单位的专业化管理,协同效应,该模式是否适合实现各业务之间的协同效应,操作简易性,变革的可实现性及难易程度,管理成本,多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构,经营决策效率,业务经营决策的渠道能否尽量缩短,激励潜力,各业务单位的管理层在多大程度上获得激励,风险控制,该模式是否有利于对各业务单位的风险控制,1,大唐模式,2,地电模式,3,华能模式,1,1,2,1,1,3,2,2,1,1,管理模式评估要素,数据来源：北大纵横项目组研讨,3,3,3,2,3,2,2,2,2,3,3,3,1,1,但是，目前皖能集团的现实状况无法直接采用华能模式,皖能集团现实状况难以匹配未来组织结构,公司发展,：,同业经营,：,皖能股份公司要想实现电力行业专业管理公司的目标，尚需进行资产整合、重组,产业发展,：未能形成三层面产业发展，主营业务板块单一，第二、三层面业务亟待开拓,高度重合,：,集团总部与股份公司长期高度重合，职能调整相对简单，业务调整尚需一段时间,岗位变动,：岗位变动过大，对员工士气产生不利,影响,组织条件,：,能力条件,：,管理能力,：集团尚未具备实现“资本实业金融”盈利模式的核心能力，需要搭建相应的管理体系,员工能力,：现有员工的素质能力有待于提高，尚需引进优秀人才（激活存量，优化增量）,现有文化,：员工“大锅饭思想”、“多干多错，少干少错，不干不错”等不符合集团发展的思想依旧存在，思想转变需要一个过程,文化塑造,：尚未形成符合集团发展的文化体系，难以对员工进行精神上指引,文化条件,：,为了能够顺利向华能模式方向发展，皖能集团现阶段需要通过委托经营管理模式来整合电力资产,大唐模式,集团公司,集团公司,集团公司,皖能股份,部分发电,企业,非电企业,部分发电,企业,皖能股份,部分发电,企业,非电企业,部分发电,企业,皖能股份,非电企业,所有发电,企业,委托经营模式,华能模式,皖能集团与皖能股份以资产置换、收购等方式对电力资产进行整合,皖能集团将皖能股份定位于电力专业管理公司，并设立相应部门或岗位与皖能股份进行委托经营相关工作。,委托经营管理的成功关键在于权限界定及分配机制,无所有权，有经营权,有所有权，有经营权,有所有权，有经营权，但集团管理过细,皖能集团在由大唐模式向委托经营模式转变过程中，按职能及流程化的组织结构设计将有利于实现此目标,总部的管理职能,按职能及流程 化,战略业务单元,集团总部,战略管理中心,资本运作中心,专业服务中心,风险控制中心,战略目标,使命、,愿景和战略目标,战略,规划,经营管理,投资管理,绩效管理,党委管理（党务、文化）,财务管理（预算、资金、会计）,人力资源（岗位、考核、薪酬）,监察审计（监察、审计、法务）,行政管理（文秘、外事、后勤、信息化）,电力,天然气,煤化工,新能源,金融,其他产业,皖能集团定位,战略型投资控股公司,并有针对性地解决目前组织管理工作中存在的突出问题和薄弱环节,问题：,您是如何看待皖能集团与皖能股份机构的高度重合？,数据来源：调查问卷,运转很好，维持现状,无所谓,不合理，应该分设,集团总部与皖能股份组织结构分设,皖能集团没有形成完善的职能体系，部门职能不健全，发挥不充分,部门职责的设置不明确，造成职责重叠和职责不清,专业化分工不足，相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好体现,部门间缺乏服务意识，横向沟通和纵向沟通都有不顺畅的表现,没有进行相关岗位职责设计，存在职务随人走现象,组织管理中的薄弱环节,健全部门职能，明晰部门职责,合并重叠职能、职责，调整归并不合理的职能、职责,针对性地增设必要的岗位，精减划分过细的岗位,进行岗位设置，并编写岗位说明书,组织管理中的突出问题,项目组建议皖能集团的组织结构如下,皖能集团决策体系,职能部室,财务公司,战略业务单元,战略发展部,投资开发部,财务管理部,人力资源部,总经理办公室,党委工作部,投资,融资,中介,电力,电力投资,电力生产,1,控股子公司,参股公司,天然气,天然气管道开发,2,煤化工,以煤为原料，生产各类化工产品,3,新能源,新能源开发,4,其他行业,非能源类业务单元,参股公司,5,战略型投资控股公司,监察审计部,其中，皖能集团决策体系由总经理办公会及四个非常设的专业性咨询委员会组成,皖能集团决策体系,主要职能,总经理办公会,薪酬与考核委员会,负责向总经理办公会提出集团的考核标准与薪酬政策的建议,预算管理委员会,负责向总经理办公会提出集团财务预算及执行的建议,投资决策委员会,负责向总经理办公会提出项目投资和退出的建议,战略管理委员会,负责向总经理办公会提出集团中长期发展战略的建议,“皖能集团皖能股份”的组织结构图,股东大会,高管层,监事会,董事会,董事会办公室,四大专业委员会,计划发展部,经营管理部,安全生产部,财务部,人力资源部,办公室,审计部,皖能股份组织结构图,高管层,总经理办公会,战略管理委员会,预算管理委员会,投资决策委员会,薪酬与考核委员会,人力资源部,投资开发部,财务管理部,监察审计部,总经理办公室,战略发展部,党委工作部,皖能集团总部组织结构图,集团总部各部门主要职能和变化,战略发展部,主要职能：,行业研究、集团整体战略编制及子战略审核、组织编制年度经营计划、对年度经营计划的调整提出建议、建立健全集团对全资及控股企业的业绩评估体系、电力资产的委托经营归口管理、流程制度等企业内部运行管理、集团全资及控股企业的资本运作总体筹划工作,主要变化：,取消,对外宣传、非电项目投资职能；,强化,行业研究、子战略审核、业绩评估职能；,增加,：电力资产的委托经营归口管理、流程制度等企业内部运行管理,投资开发部,主要职能,：项目可研工作、招投标组织管理、集团全资及控股企业的投资活动归口管理、项目期间的管理、参股企业的相关管理、其他投资相关基础工作,主要变化,：,增加,非电项目投资、参股企业的相关管理；,强化,招投标管理及对集团所属全资、控股企业的重大投资活动归口管理,财务管理部,主要职能,：预算管理、财务管理、会计核算管理、融资管理、资金管理、外派财务人员的业务管理、会计档案管理,主要变化,：,增加,预算管理、外派财务人员的业务管理；,强化,资金管理,集团总部各部门主要职能和变化（续）,人力资源部,主要职能：,工作分析、人力资源规划、招聘、岗位管理、培训、考核、薪酬、职业生涯规划、其他人事管理工作,主要变化：,增加：,人力资源规划、招聘、职业生涯规划；,强化：,部门及岗位的绩效考核管理,总经理办公室,主要职能,：高层服务、督办协调、会议管理、收发文管理、档案管理、公章印鉴及证照管理、车辆管理、保密管理、公关企划、后勤保障,主要变化,：,增加,危机公关、,CI,管理、信息化管理,党委工作部,主要职能,：党务管理、群团管理、企业文化,主要变化,：,增加,企业文化,监察审计部,主要职能,：纪检监察、内部审计、法务管理,主要变化,：,增加,纪检监察,调整后集团总部岗位和编制情况建议表,目前设置情况,建议设置情况,部门,岗位,编制,部门,岗位,编制,编制变化,发展计划部,主任岗,1,战略发展部,主任岗,1,+2,规划计划岗、投资项目管理岗、综合业务管理岗,1,战略管理岗,1,综合管理岗,1,经营管理岗,1,统计管理岗,1,企划管理岗,1,资本运作岗,1,综合统计岗,1,合计,4,合计,6,投资部,主任岗,1,投资开发部,主任岗,1,-2,主任助理岗,1,项目管理岗,2,主办岗,1,技经分析岗,1,项目副主管岗,1,综合管理岗,1,项目前期管理岗,1,项目管理岗,1,综合业务管理岗,1,合计,7,合计,5,财务会计部,主任岗,1,财务管理部,主任岗,1,0,副主任岗,1,副主任岗,1,复核岗,1,财务管理岗,1,投资管理岗,1,资金管理岗,1,经营管理岗,1,投资管理岗,1,资金管理岗,1,债权管理岗,1,会计岗,1,会计岗,1,出纳岗,1,出纳岗,1,合计,8,合计,8,调整后集团总部岗位和编制情况建议表(续）,目前设置情况,建议设置情况,部门,岗位,编制,部门,岗位,编制,编制变化,人力资源部,主任岗,1,人力资源部,主任岗,1,-1,职称、培训管理岗,1,规划与开发岗,1,人事管理岗,1,考核管理岗,1,薪酬福利管理岗,1,薪酬管理岗,1,社会保险管理岗,1,人事管理岗,1,发电企业综合管理岗,1,合计,6,合计,5,总经理办公室,主任岗,1,总经理办公室,主任岗,1,-11,（驾驶员根据需要配置，不受人员编制控制）,主任助理岗,2,秘书岗,1,秘书岗,1,外联岗,1,档案管理岗,1,内勤岗,1,收发打字员,1,信息化管理岗,2,驾驶员岗,6,行政综合岗,2,机要文秘岗,1,信息中心岗,2,合计,17,合计,6,审计法规部,副主任岗,1,监察审计部,主任岗,1,+1,主任助理岗,1,纪检监察岗,1,法务岗,1,审计岗,1,法务岗,1,合计,3,合计,4,党委工作部,主任岗,1,党委工作部,主任岗,1,0,组织建设业务主管,1,党委管理岗,1,思想政治建设岗,1,企业文化岗,1,合计,3,合计,3,总计,48,总计,37,-11,注解,：总经理办公室长期聘用,1,人；纪委副书记、监察室主任岗及工会副主席岗均由党委工作部主任兼任,皖能股份各部门主要职能,董事会办公室,主要职能：,负责董事会日常事务的安排处理,计划发展部,主要职能：,负责实施电力行业发展子战略，并进行电力行业的投资活动,经营管理部,主要职能：,负责发电企业的经营管理工作（实施委托经营管理的关键部门）,安全生产部,主要职能：,负责发电企业的安全、经济、生产运行及生产技术管理工作,财务部,主要职能：,负责及时准确反映和分析股份公司经营状况，支持电力业务子战略实施和投资活动，降低财务风险,人力资源部,主要职能：,负责为股份公司提供和培养一支专业的经营管理人才队伍,办公室,主要职能：,负责股份公司日常工作正常有序开展,审计部,主要职能：,负责建立健全股份公司风险控制体系,调整后皖能股份岗位和编制情况建议表,目前设置情况,建议设置情况,部门,岗位,编制,部门,岗位,编制,编制变化,董事会办公室,副主任兼董事会秘书,1,董事会办公室,主任岗（兼董秘）,1,0,综合业务及证券研究岗,1,证券研究岗,1,信息批露兼投资者关系岗,1,综合业务岗,1,合计,3,合计,3,计划发展部,主任岗,1,+4,战略管理岗,1,项目管理岗,2,合计,4,经营部,主任岗,1,经营管理部,主任岗,1,-1,主任助理岗,2,电厂综合管理岗,1,主办岗,1,成本管理岗,1,业务主办岗,2,经营信息分析岗,1,市场营销岗,1,合计,6,合计,5,生产技术部,主任岗,1,安全生产部,主任岗,1,0,安全管理专工岗,1,安全监察岗,1,电气、可靠性专工岗,1,设备管理岗,1,运行、电气主管岗,1,技术监督岗,1,检修、热机主管岗,1,运行管理岗,1,热控、出灰专工岗,1,科技环保岗,1,科技环保专工岗,1,节能管理岗,1,合计,7,合计,7,调整后皖能股份岗位和编制情况建议表（续）,目前设置情况,建议设置情况,部门,岗位,编制,部门,岗位,编制,编制变化,财务部,主任岗,1,财务部,主任岗,1,-2,副主任岗,1,财务管理岗,1,财务管理岗,1,会计岗,1,会计岗,1,出纳岗,1,出纳岗,1,报表编制岗,1,合计,6,合计,4,人力资源部,主任岗,1,+4,考核管理岗,1,薪酬管理岗,1,人事管理岗,1,合计,4,办公室,主任岗,1,+3,秘书岗,1,行政管理岗,1,合计,3,审计部,主任岗,1,+2,审计岗,1,合计,2,总计,32,注解,：生产技术部借调,3,人,总体来讲,：目前集团人员编制,64,人（不含司机），分设后编制,69,人（不含司机），人员编制情况变动不大，主要是,员工与岗位的结构性调整,人岗匹配,导读,项目回顾,外部组织结构借鉴,未来组织结构选择,皖能集团组织结构,皖能股份组织结构,皖能集团总部组织结构图,高管层,总经理办公会,战略管理委员会,预算管理委员会,投资决策委员会,薪酬与考核委员会,人力资源部,投资开发部,财务管理部,监察审计部,总经理办公室,战略发展部,党委工作部,决策体系,战略管理中心,资本运作中心,专业服务中心,风险控制中心,总经理办公会负责皖能集团重大事项的决策,总经理办公会,战略管理委员会,投资决策委员会,预算管理委员会,薪酬与考核委员会,总经理办公会,最高决策机构,主要职责权限,： 集团发展战略； 集团重大改革方案； 项目投资和退出原则； 公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案； 重要的人事安排；,重大项目投资和退出方案,；,经营计划、年度财务预算和决算方案； 利润分配和亏损弥补方案； 集团增资或减资的方案； 集团内部管理机构的设置； 考核、薪酬和激励的政策原则； 集团的基本管理制度。,工作规范,： 会议在有重大事项需要决策时召开，总经理办公室于会议召开前提前几天（如,3,天）通知各成员； 总经理办公会实行总经理负责制，重大议题实行表决制，总经理有一票否决权。,成员组成,：总经理、副总经理、三总师；根据事项，指定列席人员,组织管理,：总经理办公室组织会议,战略管理委员负责向总经理办公会提出集团中长期发展战略的建议,总经理办公会,战略管理委员会,投资决策委员会,预算管理委员会,薪酬与考核委员会,战略管理委员会,专业性咨询委员会,主要职责权限,： 对中长期发展战略规划进行研究并提出建议； 对重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议； 对下属专业子公司的重大问题提出建议； 对其他影响集团发展的重大事项进行研究并提出建议； 总经理办公会授权的其他事项。,工作规范,： 战略管理委员会每年至少召开一次会议，并于会议召开前提前几天（如,3,天）通知全体委员； 战略管理委员会通过的议案及表决结果，应以书面形式报总经理办公会。,成员组成,：负责战略发展部的集团领导、战略发展部主任、投资开发部主任和外部专家；根据事项，选择内部其他人员,组织管理,：由负责战略发展部的集团领导召集会议，由战略发展部负责平时联系外部专家,投资决策委员会负,责向总经理办公会提出项目投资和退出的建议,总经理办公会,战略管理委员会,投资决策委员会,预算管理委员会,薪酬与考核委员会,投资决策委员会,专业性咨询委员会,主要职责权限,：,提出对集团投资战略的建议，包括投资的重点行业，项目的最小和最大规模，集团的股份比例，投资回报率等,；,提出对集团重大投资项目的评估意见，主要评估项目是否符合集团投资战略、项目的投资收益和风险、与现有项目的协同效益、退出的可能渠道等,；,提出对集团重大投资项目退出的评估意见，主要评估退出的渠道、价值和时机,；,提出对控股公司的重大投资项目的评估意见,； 总经理办公会授权的其他事项。,工作规范,： 会议在有项目评估时召开，并于会议召开前提前几天（如,3,天）通知全体委员； 投资决策委员会通过的议案及表决结果，应以书面形式报总经理办公会。,成员组成,：负责投资开发部的集团领导、投资开发部主任、战略发展部主任、财务管理部主任和外部专家；根据事项，选择内部其他人员,组织管理,：由负责投资开发部的集团领导召集会议，由投资开发部负责平时联系外部专家,预算管理委员会,负责向总经理办公会提出集团财务预算及执行的建议,总经理办公会,战略管理委员会,投资决策委员会,预算管理委员会,薪酬与考核委员会,成员组成,：负责财务管理部的集团领导、财务管理部主任、战略发展部主任和外部专家；根据事项，选择内部其他人员,组织管理,：由负责财务管理的集团领导召集会议，由财务管理部负责平时联系外部专家,预算管理委员会,专业性咨询委员会,主要职责权限,： 指导集团财务预算的编制工作； 审议集团的财务预算并提出建议； 指导、监督集团财务预算的执行与实施，并负责相关协调工作； 跟踪分析集团财务预算的执行情况，并就相关问题向总经理办公会提出建议； 就集团财务预算的调整提出具体建议； 总经理办公会授权的其他事项。,工作规范,： 预算管理委员会每年至少召开一次会议，并于会议召开前提前几天（如,3,天）通知全体委员； 预算管理委员会通过的议案及表决结果，应以书面形式报总经理办公会。,薪酬与考核委员会负责向总经理办公会提出集团的考核标准与薪酬政策的建议,总经理办公会,战略管理委员会,投资决策委员会,预算管理委员会,薪酬与考核委员会,薪酬与考核委员会,专业性咨询委员会,主要职责权限,： 议定集团的绩效管理体系和薪酬体系； 提出集团高级管理人员的薪酬建议； 决定集团的总体绩效目标； 负责对集团考核与薪酬制度的执行情况进行监督； 总经理办公会授权的其他事项。,工作规范,： 薪酬与考核委员会每年至少召开一次会议，并于会议召开前提前几天（如,3,天）通知全体委员； 薪酬与考核委员会通过的议案及表决结果，应以书面形式报总经理办公会。,成员组成,：负责人力资源部的集团领导、人力资源部主任和外部专家；根据事项，选择内部其他人员,组织管理,：由负责人力资源部的集团领导召集会议，由人力资源部负责平时联系外部专家,战略发展部负责确立和保持集团未来的发展方向，并负责资本运作的总体筹划工作,一级职能,二级职能,三级职能,战略管理,行业研究,对集团公司目前所处的行业进行研究和跟踪,对集团公司今后可能涉足的行业进行分析研究,对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪,建立健全集团公司的行业信息数据库,战略规划,负责集团公司发展战略和中长期发展规划的研究与制定,负责审核集团公司所属全资、控股企业的子战略，提出战略调整方案建议,组织研究制定集团公司年度经营目标，组织编制集团公司年度经营计划,对集团公司的年度经营计划的实施情况进行监控，对实施偏差进行分析并提出改进建议,负责集团公司总体改革方案研究，参与重要管理制度研究,负责集团公司战略管理委员会工作,协调控制,建立健全集团公司的业绩评价体系，定期对集团公司所属、控股企业的业绩评价结果进行分析,负责集团公司与皖能股份委托经营事宜,负责集团公司制度流程等内部管理体系的动态优化,负责集团公司统计管理工作，承担集团公司综合统计业务，组织编制集团公司统计年报,资本运作,负责集团公司资产重组、资本运营方案的研究制定与实施,负责集团公司所属全资、控股企业资产重组等重大事项的报批工作,参与集团公司项目投资规划，论证等前期工作,战略发展部设置：6岗6人,战略发展部主任岗,1,主要职责,战略管理岗,1,负责对集团公司目前所处的行业和今后可能涉足的行业进行分析研究,负责对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪,负责集团公司发展战略和中长期发展规划的研究与制定,负责审核集团公司所属全资、控股企业的子战略,经营管理岗,1,负责组织研究制定集团公司年度经营目标，组织编制集团公司年度经营计划,负责建立健全集团公司的业绩评价体系,对集团公司的年度经营计划的实施情况进行监控，对实施偏差进行分析并提出改进建议,负责定期对集团公司所属、控股企业的业绩评价结果进行分析,负责集团公司与皖能股份的委托经营事宜,资本运作岗,1,负责集团公司资产重组、资本运营方案的研究制定与实施,负责集团公司所属全资、控股企业资产重组等重大事项的报批工作,综合统计岗,1,负责集团公司统计管理工作，承担集团公司综合统计业务,负责组织编制集团公司统计年报,企划管理岗,1,对集团公司组织结构、内部运营等进行研究分析，提供意见供领导参考,负责集团公司流程制度等内部管理体系的动态优化,负责督促集团公司各部门遵守相应制度流程,投资开发部负责集团项目投资的全过程管理以及参股企业的股权管理活动,一级职能,二级职能,三级职能,投资管理,前期管理,负责集团公司投资项目的调研、论证、预评估和立项报批等前期工作,负责集团公司投资项目的可研报告、初步设计、概算审查和开工准备工作,负责组织集团公司投资项目的招标和评标工作,负责管理集团公司所属全资、控股企业的重大投资活动,项目管理,负责规范投资项目的运作，参与项目公司的组建，拟定项目公司,合同,、,章程,及审核项目公司基本管理制度,负责承办集团公司投资项目股东会和董事会会议，落实股东会和董事会会议纪要中需集团公司办理的有关工作，参与董事会专业委员会或工作小组的工作,负责集团投资项目的日常工作联系，及时检查工程进度、质量和资金的控制情况及项目公司内部管理情况，协调有关工程建设中的重大问题,负责督促、协调集团公司投资项目工程决算、审计和投资后评估工作,股权管理,负责参股项目的前期可研、经营期间的业绩评估,发掘参故项目的股权增值转让机会,进行企业价值分析，评估退出吸引力与可行性，提出退出方案,基础工作,负责集团公司投资项目年度用款计划的编制和实施工作,负责集团公司投资项目的资本结构设计和资本运作工作,负责集团公司派驻项目公司有关人员的业务联系和指导工作,负责集团公司投资决策委员会工作,参与研究和制定集团公司重大资产重组和并购方案，参与集团公司投资方向、投融资渠道的投资方式的研究工作,投资开发部设置：4岗5人,投资开发部主任岗,1,项目管理岗,技经分析岗,综合管理岗,1,2,1,主要职责,收集、更新和完善项目信息,部门统计、文秘工作,部门内勤事务性工作,项目技术经济分析,项目投资统计分析,项目后评价,协助开发,项目选择,项目可行性研究及方案拟定,投资项目的审核、报批,项目前期筹备与建设期管理,财务管理部负责及时准确反映和分析集团经营状况，支持集团战略实施和投资活动，降低财务风险,一级职能,二级职能,三级职能,财务管理,财务职能,按照国家有关财会法规政策及集团公司财会制度，负责集团公司财务管理和财务监督，维护财经纪律,负责组织集团公司各部门及所属全资、控股企业制定年度预算、汇总、平衡并编制集团公司年度预算，并监督预算执行,统一管理集团公司银行账户，对集团公司资金余额和资金支付进行集中控制,负责集团公司资金筹措工作、办理银行贷款、发行集团公司债券、引进外资等相关融资工作，负责集团公司对外担保工作,负责集团公司投资项目的资本金拨付及融资委贷工作，负责投资项目收益结算和委贷回收工作，负责催收外欠账款,负责集团公司与财务活动有关的经济合同的签订、保管，监督经济合同的执行,负责集团公司所属、控股企业的财务指导、监督、检查工作,负责集团公司外派财务人员的业务管理,负责集团公司预算管理委员会工作,会计职能,负责集团公司会计核算工作，保证集团公司日常财务活动正常运行,负责按期编制集团公司会计报表及合并会计报表,负责集团公司工商、税务、产权登记及年检等工作，按时申报交纳各项税收，做好税收筹划，代扣代缴个人各种款项,负责集团公司会计档案的收集、整理、立卷、归档等工作,财务管理部设置：8岗8人,财务管理部主任岗,1,财务管理岗,1,会计岗,1,投资管理岗,1,资金管理岗,1,出纳岗,1,副主任岗,1,主要职责,负责集团公司财务制度拟定,负责预算计划的编制工作,负责财务监督检查与稽核,负责对委派财务负责人监管,负责财务管理报表,负责合并报表编制,财务信息化,负责集团公司会计核算工作,负责集团公司会计报表编制,负责往来帐项管理,负责日常费用报销审核工作及各类保险、公积金（补贴）缴存、扣收的审核工作,负责税务筹划,负责会,计档案管理,负责短期投资项目管理,负责投资项目的造价审核,负责集团内部委贷项目帐务、计息处理、合同保管,负责集团公司对外担保工作,负责资本运作支持,参与集团资产处置方案的审核,负责保管库存现金,负责企业与银行的联系，支付各种企业费用,负责工资表的制作,负责福利费用的发放及个人所得税的代扣代缴和其它代扣项目,负责集团公司融资管理,负责集团公司资金计划与平衡,负责集团公司资金账户管理,负责集团公司资金风险分析,负责银行结算工作,资金结算中心,债权管理岗,1,负责集团公司外部债权的综合管理,负责不良债权的回收方式拓展,负责外部新债权的发放和回收,负责债权收益的实现,人力资源部负责为集团提供和培养一支高素质的人才队伍,一级职能,二级职能,三级职能,人力资源管理,规划与开发,根据国家政策，负责制定集团公司人事、劳动、分配的规章制度，并组织实施,制定集团公司人力资源规划和年度人力资源计划,定期分析集团公司人力资源供求状况,负责集团公司员工招聘计划的制定和实施,负责建立集团公司员工职业生涯档案，进行员工的职业生涯规划和管理,员工管理,负责集团公司人力资源的配置及劳动合同管理，组织制定集团公司机构设置、定岗定编方案，集团公司各项劳动人事改革方案,负责集团公司中层及以下人员，所属及控股企业领导班子的聘免工作,负责集团公司中层及以下人员的录用、调配、考核、培训、奖惩和职工退休等人事管理工作,负责集团公司派出人员的管理工作,负责集团公司管理的后备干部的选拔、考核、培养管理工作,负责员工专业技术职务的申报、考核、评聘工作及所属、控股企业中层以上管理人员、专业技术人员的岗位培训和继续教育工作,负责办理集团公司员工的考勤、休假、加班等工作,负责集团公司人事档案管理和人事、劳动、分配有关报表的统计、上报工作,负责办理出国（境）人员审批的相关工作；负责集团公司计划生育管理工作，指导、检查集团公司所属、控股企业计划生育工作,绩效考核,负责拟定并完善集团公司各部、室（含外派人员）考核政策和方案,负责定期组织员工绩效考核，并对考核结果进行反馈并存档,薪酬管理,负责集团公司劳动工资、福利及各项社会保险工作，编制、审核所属及控股企业劳动工资计划，制定企业工资制度改革、员工工资调整实施方案,人力资源部设置：5岗5人,人力资源部主任岗,1,规划与开发岗,1,考核管理岗,1,薪酬管理岗,1,人事管理岗,1,主要职责,定期分析集团公司人力资源供求状况,制定集团公司人力资源规划和年度人力资源计划,负责集团公司员工招聘计划的制定和实施,负责员工的职业生涯规划和管理,负责集团公司年度培训计划的制定与实施，并对培训效果评估,负责拟定并完