用教练式管理引导提升设备管理

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言,目前，中国企业普通受到两个问题的困扰：一是企业缺乏一批具备职业,精神、高素质的中高层管理人才和技能娴熟且忠诚的普通员工；二是面临不,断的人才流失率。从表面上看，这是由于企业在过去的发展过程中缺乏对人,才培养的重视，缺乏对人才有吸引力的职业发展规划。但换个角度，也可以,认为传统管理方式下，被动接受指令、管理者高高在上、个体自主意识不能,够体现，在企业发展过程中员工得不到足够的成就感，因此员工难以形成对,企业的忠诚度。目前我也感受到了国丰的变革，,“,教练式管理,”,作为一种未,来管理方式，也会逐步替代以控制、指令为特征的,“,集权式领导,”,，并会被,相当数量的企业采用。它具体表现为上下级间的控制关系弱化，上级对下级,更强调双向互动，而不是单向命令的管理方式，并且更频繁地使用激励、启,发和诱导的手段，以教练的方向激发下级管理者的主动性和创造性。,3,通用电气前杰克,韦尔奇曾称,“,伟大的就是伟大的教练。,”,前谷歌中国区总裁李开复也是一个,“,教练式,”,的管理者。他认为：,“,做管理,工作最重要的是要有服务意识。好的管理不在于驾驶别人，而在于有足够的,智慧。,”,教练式管理的一个最基本信念就是,“,彼此尊重。,”,教练管理首先是,厘清目标。帮助员工找到正确的目标。其次是要反映真相。让员工知道他目,前的状态和位置，包括他们的想法、行为、情绪等，帮助他们洞悉现状与目,标的偏差和距离，区分假象和真相。第三是调整心态，鼓励员工选择更有利,于目标的心态，并将之贯彻到行动上。第四是按计划行动。没有计划和行动，,目标永远不会变成现实。,企业在提高企业管理水平的过程中，引入高素质的企业管理教练是一个,重的抓手。并通过外部教练来培养企业内部教练。,教练式管理就像,“,镜子原理,”,：镜子不会教人怎么穿衣服，但它会,“,告,诉,”,你穿得怎么样，从而让你自己去作调整。找到解决问题的方法并自觉行,动。,4,一、对教练式管理的相关解释,1.1,教练式管理的概念,教练式管理就是将体育教练对运动员的督导、培训方式系统性地运用到,企业管理领域来。教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也是一个挖,掘运动员、团队最大潜能的过程，它既着重于目标的实现，也着重于运动员、,团队在实现目标过程中的成长。教练与员工之间在深层次的信念、价值观等,方面相互联结形成了一种协作伙伴关系。,1.2,推行教练式管理的原因和目的,一个优秀管理者的绩效不仅仅是其个人的工作绩效有多非凡，更重要的,是他培养出了多少个像他那样甚至比他更优秀的下属。我们目标是科学发展、,永铸百年，想实现这样的目标与我们推行教练式管理积累前辈的经验和教训，,培养更优秀的人才是离不开的。,5,目前，中国企业普通受到两个问题的困扰：一是企业缺乏一批具备职业,精神、高素质的中高层管理人才和技能娴熟且忠诚的普通员工；二是面临不,断的人才流失率。从表面上看，这是由于企业在过去的发展过程中缺乏对人,才培养的重视，缺乏对人才有吸引力的职业发展规划。但换个角度，也可以,认为传统管理方式下，被动接受指令、管理者高高在上、个体自主意识不能,够体现，在企业发展过程中员工得不到足够的成就感，因此员工难以形成对,企业的忠诚度。目前我也感受到了国丰的变革，“教练式管理”作为一种未,来管理方式，也会逐步替代以控制、指令为特征的“集权式领导”，并会被,相当数量的企业采用。它具体表现为上下级间的控制关系弱化，上级对下级,更强调双向互动，而不是单向命令的管理方式，并且更频繁地使用激励、启,发和诱导的手段，以教练的方向激发下级管理者的主动性和创造性。,6,通用电气前杰克韦尔奇曾称“伟大的就是伟大的教练。”,前谷歌中国区总裁李开复也是一个“教练式”的管理者。他认为：“做管理,工作最重要的是要有服务意识。好的管理不在于驾驶别人，而在于有足够的,智慧。”,教练式管理的一个最基本信念就是“彼此尊重。”教练管理首先是厘清,目标。帮助员工找到正确的目标。其次是要反映真相。让员工知道他目前的,状态和位置，包括他们的想法、行为、情绪等，帮助他们洞悉现状与目标的,偏差和距离，区分假象和真相。第三是调整心态，鼓励员工选择更有利于目,标的心态，并将之贯彻到行动上。第四是按计划行动。没有计划和行动，目,标永远不会变成现实。,企业在提高企业管理水平的过程中，引入高素质的企业管理教练是一个,重的抓手。并通过外部教练来培养企业内部教练。,教练式管理就像“镜子原理”：镜子不会教人怎么穿衣服，但它会“告,诉”你穿得怎么样，从而让你自己去作调整。找到解决问题的方法并自觉行,动。,7,1.3,教练式管理的实质,通过科学的实践经验辅导下属完善工作的方式方法，使其工作达到标准,化、流程化、规范化。我们的工作好多都是一样的，如果我们管理者通过吸,取精华辅导下属按照统一的标准和规范完成工作效率将会大大提升。,1.4,教练式管理的要求,1.4.1,第一步辅导的方式的,一、先灌输,企业文化,和经营理念，让大家看到企业的发展，充满对未来的希望，,以提高员工的工作积极性。,二、提出企业对员工的期望，和企业对员工提供的广,阔发展空间，增加员工对企业的归属感。,三、注重对员工的职业技能技巧培训，,提高员工业务水平和综合素质。,四、多开展户外拓展训练，增进团队协作意识。,8,1.4.2,第二步会接纳沟通引导,心理学原理：从心理学角度来说，一个人永远不可能和一个不接受他（她）的人,进行有效的交流。事情的结果已经产生，不管我们如何懊悔、抱怨和指责都不可,能改变结果，所以对结果我们要接纳。同时，对造成这个结果的直接责任人我们,也要接纳。但要区分：我们并不需要接纳他错误的行为，但不能因为某个行为而,拒绝这人。当我们接受这个人后，才可能有后面的有效沟通。上述的方法很适合,沟通。,我们在员工犯错误的时候，应采取下列的方式进行：,迅速、面对面私下进行。,就所犯的错误达成一致。,会询问和倾听。,对事不对人。,说明某项工作的重要性。,就补救方案达成一致。,以褒贬的言辞结束评语。,9,沟通是为了更容易接受，惩罚是为了警戒。接纳是让当事人在感觉到没有被指责，,在这种安全的情况下，他就会客观地陈述情况，这有助于我们掌握相对真实的资,讯；在他陈述的过程中，同时也给了当事人一个宣泄情绪，整理思路的氛围和机会。个人情绪如果得不到疏导，就会在工作或生活中的其它地方寻找出路，它并不会消失，届时可能会造成更加破坏性的结果。当事人在陈述的时候，教练要认真倾听，避免破坏亲和感。,10,1.4.3,第三步培养下属选择,当我们去要求一个人做一件事时，对他来说，那是一件,“,不得不做,”,的事，当一个人面对一件,“,不得不做,”,的事时，基于人自我保护的意识，他一般反应是抵触，甚至反抗。在管理中如果发生这样的情况，只会耗费掉大量的能量，降低工作效率。所以，在这一步里，教练让当事人自己做一个选择。,(,即使我们的心理已经有了答案,.),当一个人做出了选择，他就会为他的选择负起责任。语言模式：你认为刚才探讨的方法中，哪些是最有效的呢？在你看来，那个办法最棒？,(,要求：让当事人说出自己的选择，切忌越俎代庖，迫不及待的替当事人决定。,),1.4.4,第四步推动与承诺,在这里，教练所做的推动并不是给当事人压力，因为如果由教练施加压力，往往会引起反弹力，在物理学里面就有我们非常熟悉的一条定理：,“,作用力越大，反作用力就越大,”,。在这里，教练所要做的是让当事人自己给自己施加压力。最好的方法是通过独特的语言模式，让当事人向教练作出承诺。语言模式：你接下来打算怎么做？什么时间能告诉我等,.,11,2013,年考核设备部经济责任制指标,单位,允许停机时间指标,单位,允许停机时间指标,第一炼铁厂,烧结系统,390,二钢,120,第一炼铁厂,高炉系统,270,轧钢三车间,100,第二炼铁厂,烧结系统,270,轧钢四车间,100,第二炼铁厂,高炉系统,210,薄板一车间,300,第一炼钢厂,80,吨系统,120,薄板二车间,300,第一炼钢厂,120,吨系统,150,薄板,620,210,2,教练式管理的实施,2.1,工作目标交流达成一致,结合本部门工作进行交流倾听梳理，与各组长将日常工作目标达成一致，,并辅导各组按照标准化的工作模式进行工作的开展。,2.1.1,设备停机时间目标,设备部经济指标辅导各组长进行工作开展。首先将我公司生产线进行了分,解并将历时数据下发到各组进行讨论。见图表,2.1,经过与各组长沟通除烧结系统外其余均承诺完成目标。同时烧结系统以设备部,开展的六西格玛项目为核心继续拧阶梯计划实现。,12,车间级管理验收安排,日期,计划验收车间,厂部,负责人,电气组,环保组,备注,3,月,18,日,检修二车间和动力车间,一铁,田振东,张金龙,周楚新,张宝华,3,月,19,日,检修一车间和辅助车间,一铁,田振东,张金龙,周楚新,张宝华,3,月,20,日,原料一车间和烧结二车间,储运部,田振东,张金龙,周楚新,张宝华,3,月,21,日,炼铁一车间和烧结一车间,一铁,田振东,张金龙,周楚新,张宝华,3,月,22,日,炼铁二车间和一铁设备科,一铁,田振东,张金龙,周楚新,张宝华,3,月,23,日,烧结车间和高炉车间,二铁,田振东,张金龙,周楚新,张宝华,3,月,25,日,机电车间和辅助车间,二铁,田振东,张金龙,周楚新,张宝华,3,月,26,日,原料二车间和二铁设备科,二铁,田振东,张金龙,周楚新,张宝华,2.1.2,车间级设备管理目标,首先按照部门制定的,41,个车间年底全部达标与各组长达成一致。,各组认为如何开展车间级设备管理达标，吸取各组好的建议形成达标方案。,2,、探讨达标检查方案。并根据各组实际反馈在部门可控范围内制定检查计划。,如炼铁组计划见图,2.1.1,3,、每月对各单位随机抽查车间级管理情况，按照各组达成的方案辅导各单位提升设备管理，做到持续达标。,13,2.1.3,设备维护等级管理目标,以公司目前设备维护状况来看与先进企业的维护管理我们还有很大的差距，并固化,了标准的丙级设备评定表。如图,2.1.3,14,结,论,教练式管理它就像“强有力问题产生器”。利用“理解层次”；“感知位置”；“时间线”的综合运用，产生无限的强有力问题。教练式管理把对人的研究成果，运用于教练的过程中，将会大大提升职工的工作效率与成果。我自己将会在实践中深深去领悟和感知。教练式管理是辅导下属的理论,+,能力。而能力需要在实践工作中练习并掌握。让我们一起探讨并学习，同时把好的学问及经验传承下去实现国丰科学发展、永铸百年的目标。,15,生产保障最大化,运行成本最低化,安全风险最小化,创新增值常态化,公司设备管理要求,16,第一道防线 全员维护,第二道防线 预防检修,第三道防线 快速抢修,第四道防线 确保安全,第五道防线持续创新,“想干”,17,解决“想干”三部曲,定目标,靠激励,清过程,18,指标设置,实现期望的目标,SMART,效果激励,过程激励,雷区激励,19,Specific,具体明确,Measurable,可以衡量,Achievable,极具挑战性，但通过努力能够完成,。,Result Driven,面向成果,。,Time,限定时间,SMART,准则,20,误区,指标难以衡量,指标频繁变换,21,四要四不要,要根据需要设定，不要根据能力设定,要自上而下确定，不要按照意愿确定,要围绕目标，不要围绕责任,要效果，不要理由,22,坑挖了，没有水，别怪我,目标导向，成果主意,结果追溯，过程问责,承诺文化，例外报告,23,过程做到五清,对着目标清,1,对着计划清,2,对着差异清,3,到时间必清,4,到节点必清,5,24,清理工具,日清、周结、月回顾,关注差异与关闭措施,25,“,午夜铃声”,员工只会做你激励的事,不会做你要求的事,26,热炉法则,热炉火红会烫伤人,警告性原则,只要碰到肯定被烫,严肃性原则,碰到热炉立即被烫,及时性原则,无论是谁都会被烫,公平性原则,27,停机承包案例,停机,30,分,承包人申辩,不应考核,因为。,成果主义，坚决公布，及时兑现,28,重大停机,坚决否决工资,维修骨干,震撼！,29,“要我干”,“,我要干”,观念开始转变,联系方式主动告知他人,效果随之转变,莫让制度成为罚款的依据,30,某模具公司管理混乱,移植先进管理模式,推出各项管理要求,因为维修记录,竟然。（我跟你拼了）,“,混乱的局面,”,如何激励,31,抓反复反复抓,抓住关键,树立威信,发动群众,反复推敲,首犯必逞,适应变化,32,思考,同样的企业,相同的制度,为什么有的团队生机盎然,有的却死气沉沉,33,一流干部：员工为你拼,二流干部：大家一起拼,三流干部：你为员工拼,四流干部：没人和你拼,34,凝聚,鼓励赞美,目光激励,体态语言,真心换真心,35,怎样看待先进的管理模式,适合的才是最好的,36,第一道防线,37,每天三件事,检查,润滑,紧固,班前检查、班中控制、班后清理,38,润滑五定,定点,定标,定法,定期,定人,1,2,5,定法,定期,定法,定期,3,4,39,点检五定,定点,定标,定法,定期,定人,1,2,5,定法,定期,定法,定期,3,4,40,四步落地,定人,定标,宣贯,纠偏,41,定人定机,定人定机,=,责任,+,资格,42,标准定制,管理标准,操作规程,点检标准,个性化,借鉴,借力,检讨与完善,43,宣贯落实,集中培训,关注差异,拉平看齐 过程辅导,44,“,驾照”管理,保持最差,故障最多,交接班,班前点检,违章,责任心,重复发生,45,1,、即时激励,2,、标准反思,4,、简单化,3,、目标化,反复抓,抓反复,46,全员参与,让每一个操作者成为维护者,让每一个维修者成为管理者,47,全面唯一,明确职责,成果主义,重 心 下 移,48,第二道防线,预防检修,49,1:10:100,法则,起初保养花费,1,元,排除隐患时为,10,元,发生故障时为,100,元,50,51,故障预案,专家网络,资源共享,备件预案,路径清晰,资料准备,星级评定,前期防范,52,源头防范,标准化,恰当定位,监督检验,母本参照,限制非标 严禁加密,53,库存最低,种类最少,保障最大,国产化,合理储备,标准化,渠道预案,54,55,备用机、关键部件 整体更换 快速维修,使用备机：关键工序 同类大量使用,聚焦关键设备及设备的关键备件,8020,56,1.,说明书,2.,检修规范,3.,点检诊断,4.,运行状态,自上而下,自下而上,精准预测,回顾总结,57,节前集中协调会,计划落地,检修计划的强制性,检修效果的有效性,依据充分,实施严格,效果跟踪,责任追溯,58,搭建平台,信息化,EAM,是工具,防止维修人员流失而带来的经验损失,59,60,第三道防线,快速抢修,61,快速处理,机制搭建,绿色通道,“拆东墙补西墙”和“紧急短接”,自动,半自动,手动,不动,62,排查思路,根据故障原因可能性大小,使用时间长,负载率高,质量差、易出故障,根据元件或部件的拆解、装配的难易程度,由易到难、由外及里,如液压系统：先阀再泵后马达,63,管理者在“绝境”中,恰当定位,战略方案,稳定军心,64,三不放过,流程短点,系统排查,单一故障,65,避免简单的恢复,同样的故障重复发生,同一部位故障频发,同一部件频率损坏,66,倒查断根,故障重现,使用维护,预案预测,抢修处理,关注重复故障 到人才能断根！,流程断点,67,第四道防线,确保安全,68,企业是航船,事故是冰山,航船再大也经不起冰川的碰撞,一起事故可以把一个企业毁掉！,69,王家岭矿难,9,名责任人涉重大责任事故被捕,深圳华侨城,“,太空迷航,“,事故，设备供应商和华侨城相关项目负责人，设备维修人及操作人员,11,人刑事拘留,一起事故可以把你所有的功劳全部勾销！,70,墨菲定律,只要发生事故的可能性存在,不管可能性多么小,这个事故迟早会发生的,71,战战兢兢、如履薄冰,安全一万天、事故一瞬间,72,切断事故两条线,不安全行为 隐患,事故,不安全状态 隐患,即使违章也安全、防护失效也安全,73,安全管理方针,安全第一 预防为主,纠违章 查隐患 建体系,74,大多数安全事故都是由人的不安全行为引起,受到了伤害的人，他几乎重复了,300,次以上的,同样的行为,违章,75,习惯性,下意识,违章情形,异常性,意识真空,冒险性,侥幸性,判断失误,暂时失忆,被动性,76,高危六时段,有新员工加入时,新技术新工艺时,有性格特殊人员,有节假日来临时,生产任务繁忙时,员工情绪波动时,77,警惕维修风险,关注危险作业,断电,+,警示牌,+,锁定装置,78,事故遭遇倾向,新手前三个月事故频率相当于每年,5,次,之后的,3,年急剧减少,第,5,年事故频率相当于每年,1,次,79,选人八戒,好奇,好动,5.,动作生硬,智力低下,6.,脾气暴躁,喜怒无常,7.,慌慌张张,大喜大悲,8.,厌倦工作,80,海因里希法则,1,重大,29,轻微,300,安全隐患,100,.0000,:,潜在隐患,81,1,隐患评估,2,防呆应用,3,预案演练,82,关键风险,目视管理,只有防而不实没有防不胜防,前期风险,过程风险,风险设备,风险备件,关注重点,83,承压类,锅炉、压力容器、压力管道,机电类,电梯起重机械,车辆类,专业认定、定期校验,操作资质、维修资质,84,前期风险,签约模版,施工控制,责任清晰,85,风险备件,限位开关,测电笔,绝缘鞋,安全帽,安全带,锁具,电动工具,风险备件,生产许可证安全标识证产品合格证,86,防呆：,POKE YOKE,预防装置：不出差错,检验装置：出差错报警,87,预案演练,是否有效是否掌握,88,全员渗透,岗前培训,专题培训,身边案例,班前一分钟,想要把好安全关，思想工作要领先,89,指标承接,层层分解，无缝衔接,全面承接，全面承诺,隐患报告，责任追究,人员变更职责清，外包外协莫放松,90,体系监督,监督检查,定点摄影,跟踪关闭,“正龙拍虎”,险情追责，关注落地,91,隐患险于明火,防范胜于救灾,责任重于泰山,92,第五道防线,持续创新,93,不可能,94,把问号变成惊叹号,95,创新障碍,失败经历,怕担风险,“不要太天真”,专家观点,已有答案,96,创新心态,敢于质疑,挑战常规,逆向思考,关注细节,97,捕捉创新,所有差距都是创新的机遇,所有抱怨和不方便，都是创新的导火索,高层的要求就是创新的引爆点,98,快速取胜,可控,可逆,廉价,快速,简单,99,常态化机制,及时肯定原则,物质奖励与精神奖励结合原则,合理化提案,创新发布会,创新墙、创新树,100,谢 谢,Thank You,！,101,