连锁企业商品采购成本管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 连锁企业商品采购成本管理, 学习目标,了解连锁企业商品采购成本的构成；,掌握商品定价策略；,熟知采购成本控制的几个方面。, 技能要点,定价策略；,降低商品采购价格的方法；,成本结构分析。,本章结构,第一节 采购商品价格调查,第二节 供应商商品定价策略,第三节 商品采购成本控制,导入案例,麦德龙在中国的竞争战略,P106页,案例启示：麦德龙的成功之道,有限顾客的目标市场选择小型零售商（仓储式、会员制）,有限利润的低成本运作低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准（薄利多销）,（1）现购自运（2）全球化大量采购,（3）先进技术（3）强化成本管理,竞争战略低成本集聚战略,第一节 采购商品价格调查,一、商品采购成本,商品采购成本是指连锁企业因从事商品采购活动而引起的成本。,商品采购成本,构成要素,商品成本,采购费用,商品持有成本,缺货成本,单价商品数量运费,相关手续费、税金等,商品采购成本包括哪些？,健脑运动,（1）购入成本 （采购成本）,买价 + 采购费用,存货的采购成本的构成, ,包括运输费、包装费、保险费、途中合理损耗、入库前整理挑选费、税金等,采购成本采购数量单位采购成本,（2）订购成本（订货成本）,订货成本,固定订货成本,变动订货成本,随订货次数的变动作正比例变动的成本,为了维持一定的采购能力而发生的、各期金额比较稳定的成本,订购成本一部分与采购次数无关，,另一部分与采购次数有关,为订货而发生的各种成本，包括采购人员的工资、采购部门的一般经费（如办公费、水电费、折旧费等）和采购业务费（如差旅费、邮电费、检验费等）,。,（3）储存成本,储存成本,固定储存成本,变动储存成本,总额大小取决于存货数量和储存时间的成本,总额稳定，与储存存货数量和储存时间无关的成本,因储存存货而发生的各种成本，包括支付给储运部门的仓储费、,存货占用资本应计的利息,、税金、保险费、搬运、储存、损耗、陈旧、变质、公司自设仓库的一切费用等。,（4）缺货成本,由于存货数量不能及时满足生产和销售的需要而给公司带来的损失。如销售损失、利润损失、商誉损失等。,缺货成本大多是机会成本。,二、商品价格调查的原则和方法,商品价格,市场调,查的原则,全面性,原则,真实性,原则,及时性,原则,费用效,益原则,商品价格调查的方法,是一种非全面调查,定时定点定人直接调查,辅助工具：被调查单位的计算机管理系统,商品价格调查重点调查哪些商品？,健脑运动,三、新商品、敏感品价格调查,（,一）新商品价格调查,1、怎么定义新商品？,1）为目前的商品结构中残缺。,2）弥补目前同类商品价格带的不全。,3）有一定的市场需求。,2、调查对象是谁？,市场调查对象必须是与连锁企业经营方式相近的,竞争对手,。,3、调查什么？,该商品的供货商、售价、质量、陈列等，同时应掌握同类商品的品种组合、价格带分布、待引进商品在同类商品中的价格定位等,三、新商品、敏感品价格调查,（二）敏感商品的价格调查,1、,怎么定义敏感商品？,敏感商品是指价格极易受市场行情影响的商品。,2、,调查对象是谁？,调查对象应包括与连锁企业经营业态相同的竞争对手，连锁门店分店附近的其他类型商场、货仓、小超市，以保证企业售价在同一商圈中的优越性。,3、敏感商品价格调查的时效管理,四、竞争店商品与供应商价格调查,（一）竞争店的价格调查,1）采购主任应每星期不定期对竞争对手的,商品促销形式,进行市场调查，了解竞争对手与供应商的促销形式，分析整理作为日后促销的借鉴。,2）采购主任应根据已做好的促销方案对同类竞争对手的促销形式进行市场调查，并分析评估，确定促销方式的可行性，以保证促销力度与效果。,3）与供应商商谈促销方式、合作条件，同时及时收集同一时间段中竞争店促销商品信息，加重与供应商谈判的筹码，获取供应商的最大支持。充分利用供应商资源，为达到最好的促销效果做好充分准备。,（二）供应商价格情况调查,1）供应商的引进应遵循高效、谨慎的原则，了解供应商的,实力,，必须具备最大有利于我方的,合作条件，,具有市场同类产品中,低廉的价格,，优良的,商品质量,，良好的,配合度,，优质的,售后服务,，商品的质量符合国家、行业及企业规定的标准。,2）采取与同行交流的方式，了解其产品在市场中所占的地位。所选择的供货商提供的商品是否适应公司商品的结构需求，并根据所了解的情况如实填写供应商情况表及供应商评估表。,第二节 商品定价策略,在零售市场上，定价是极具,技巧,和,重要性,的行为。对于连锁企业来说，连锁商店经营商品选择的是大多数人日常消费生活中购买频率最高的品种，并且以大批量销售为特征。所以在一般情况下，原则上连锁店不经营高价商品。连锁经营的低价格是相对于一定的时期，购物时大多数人容易接受的价格。,企业定价策略既是艺术又是科学，如何合理地制定能够打动顾客的价格，是企业在管理决策中需要考虑的关键问题。,小组讨论：,假如你是超市的一名管理人员，如何对新进的产品进行定价？,一、商品定价应考虑的因素,（一）内在因素,1营销目标因素,2经营策略因素,3商品成本因素,（1）物流成本,（2）销售成本,（3）人工损耗成本,（二）外在因素,1经济和法律因素,2消费者因素,3竞争者因素,4市场需求因素,二、商品定价的目标和方法,定价目标取决于企业的总体目标。不同行业的企业，同一行业的不同企业以及同一企业在不同的时期，不同的市场条件下，都可能有不同的定价目标。而在不同的企业目标下，定价的方法和内容也不尽相同。,（一）商品定价目标,以获取利润为目标,（1）投资收益目标,（2）合理利润目标,（3）最大利润目标,以提高市场占有率为目标,（1）定价由低到高 （2）定价由高到低,以应付和防止竞争为目标,（1,）稳定价格目标。,（2）追随定价目标。,（3）挑战定价目标,（打击、特色、阻截定价）,（二）连锁门店商品定价方法,1随行就市定价法,这种方法曾在一段时间内比较实用，尤其在寡头垄断市场条件下广为流行；同时也适用于竞争激烈的均质商品，如面粉、食油及一些日用品的定价。可避免激烈竞争，带来适度合理的利润。,2需求导向定价法,这种定价方法主要是认知价值定价法，它的关键不在于产品的成本，而在于顾客对产品价值的认知。企业可以利用其,声誉、产品的品牌，服务设施,等各种非价格变数来影响顾客，在顾客心目中建立起认知的价值，然后据此来制定价格。,（三）连锁门店商品定价方法,3,成本加成定价法,成本加成定价法是从,企业,的角度出发来考虑定价的问题，它忽视了,市场需求和竞争情况,，不太注意消费者的接受程度。成本加成定价法是企业根据所确定的加成率和单位产品成本来制定产品的单价。商品单价计算公式为,商品单价单位商品成本（1加成率）,4,目标利润定价法,目标利润定价法是根据企业的总成本和确定的目标利润来制定产品价格的一种定价方法。具体做法是：首先要预计未来时期的销售量，计算出这个预计销售量下的总成本，再结合企业确定的目标利润计算出产品的价格。,商品单价= =单位产品成本+单位成本目标利润,（三）连锁门店商品定价方法,5,边际贡献定价法,所谓边际贡献就是指产品,销售收入,与产品,变动成本,的差额。单位产品边际贡献指,产品单价,与,单位产品变动成本,的差额，其原则是产品单价高于单位变动成本时，就可以考虑接受，以减少企业的亏损。,（用于企业生存时的定价方法）,如何降低商品采购价格？,健脑运动,三、降低商品采购价格的策略,（一）影响采购价格策略的因素,1所采购商品或服务的形态,2年需要量与年采购总金额,3与供应商之间的关系,三、降低商品采购价格的策略,（,二）降低采购价格的方法,1价值分析/价值工程,2谈判,3目标成本法,4早期供应商参与,5杠杆采购,6联合采购,7为便利采购而设计,8价格与成本分析,9标准化,1.,value,Analysis(价值分析，VA),value,Engineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。,1价值分析/价值工程,一、价值与价值分析,（一）价值分析的概念,价值分析,就是对所购商品在降低成本或提高产品价值方面起到的作用进行检查。,1,价值分析/价值工程,（二）价值、功能、成本,1,价值,：,是指对象所具有的功能与获得的该功能的全部费用之比。价值公式：,式中，V表示对象的价值，F表示对象的功能，C表示对象的成本,试问：,价值的高低取决于什么？,1价值分析/价值工程,2,功能,：,是对象能够满足某种需求的一种属性。分析功能的目的就是确保必要功能，消除不必要的功能。,（1）基本功能和辅助功能。,（2）使用功能和美观功能。,（3）必要功能与不必要功能。,（4）过剩功能与不足功能。,手机的功能,1价值分析/价值工程,3,成本：,这里的成本是指产品或劳务在生命周期内所花费的全部费用。生命周期是指产品或服务从用户提出需求开始，至满足用户需求为止的时期，即经济寿命周期。,（1）生命周期,（2）生命周期成本,（3）努力寻求最低的生命周期成本,1价值分析/价值工程,（三）价值分析的特征,1功能为核心,2价值提升为目的,3有组织的活动,1价值分析/价值工程,二、价值分析在企业采购中的应用,思考“,人们需要的不是产品本身，而是产品的功能,。”这句话的内涵。,这句话对你的启发是什么？,1价值分析/价值工程,三、价值分析的实施,（一）提高价值的,途径,1成本不变，功能提高，则价值提高。,2成本下降，功能不变，则价值提高。,3成本有所提高，功能大幅度提高，则价值提高。,4成本大幅度下降，功能略有下降，则价值提高。,5成本下降，功能提高，则价值提高。,价值工程的工作步骤,2.Negotiation（谈判）,：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。,3.TargetCosting（目标成本法）,：管理学大师彼得杜拉克在企业的五大致命过失一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。,然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。,4.EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）,：这是在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。,5.LeveragingPurchases（杠杆采购）,：综合各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。,6.ConsortiumPurchasing（联合采购）,：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，综合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。,7.DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）,：是一种自制与外购的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准流程与技术，以及使用,工业标准零件,，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。,8.CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）,：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。,9.Standardization（标准化）,：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹具或零件使用,共通的设计,/,规格,，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。,（三）制定降低采购价格的策略,1依商品生命周期来定,1）导入期。即新技术的制样或商品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。,2）成长期。这一时期新技术正式商品化并大量上市，且商品被市场广泛接受。采购可以利用需要量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。,3）成熟期。这是生产或技术达到稳定的阶段，商品已稳定地供应到市场上。价值工程、标准化的运作可以更进一步地找出不必要的成本，并达到节省成本的目的。,4）衰退期。此时商品或技术即将过时或将衰退，并有替代商品出现，因为需要量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购价格已无多大意义。,2依采购特性及与供应商之关系来定,1）影响性较小的采购。,策略：采用快速、低成本的价格分析方法,2）杠杆采购,策略：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。,3）重要计划的采购。,策略：采用成本分析为主要方法,4）策略性采购。,策略：采用成本分析为主要方法。,第三节 商品采购成本控制,随着世界经济一体化进程的加快，采购处于一个竞争相当激烈的工作环境中，为了进一步降低成本，取得竞争优势，大多数企业都花大力气控制其经营成本。而企业经营成本大多数都与采购密切有关，商品采购是发生成本最大的领域，一般占到企业总成本的60%以上。作为连锁企业门店来说，经营的商品大多为大众品，旨在于以低价、方便的购物来吸引顾客，所以，控制采购成本尤为重要。,近年来，无论是连锁零售巨头企业沃尔玛、家乐福、麦德龙还是国内连锁企业国美、苏宁、联华，都不约而同地开始采用各种方式降低采购成本。可见，采购成本的控制是整个国内连锁企业发展的需要和工作重点。,一、商品采购成本控制的原则,1经济原则,2全面原则,3责、权、利相结合原则,4目标控制原则,5重点控制原则,二、商品采购成本控制的内容,1建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作,1）规范采购制度,2）供应商档案和准入制度,3）价格档案和价格评价体系,4）制定商品的标准采购价格,5）绩效评估和奖惩,二、商品采购成本控制的内容,2降低商品成本的方法和手段,1）付款条款的选择降低采购成本。,2）掌握价格变动的时机。,3）竞争招标的方式来牵制供应商,4）制造商直接采购或结成同盟联合订购。,5）选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同,6）进行采购市场的调查和信息收集,二、商品采购成本控制的内容,3行战略成本管理来指导采购成本控制,1）估算供应商的产品和服务成本,2）对竞争对手进行分析,三、商品采购成本控制的方法,1集中采购,2改进现有供应商,3运用采购技巧和战术,4价值分析,5ABC控制法（重点掌握）,案例：上海联华：完善采购网络 加强供应链管理,采购：全国建网，引领市场,上海浦东，4000平方米的联华大卖场中，商品琳琅满目，顾客正在细心挑选。东北豆制品专柜，热腾腾的豆奶一杯杯送到消费者手中；吉林土 特产货架，松籽、猴头、木耳、山葡萄，正在热卖；最受欢迎的是联华定牌生产的大米，卖场的陈荣荣经理介绍说：“这大米我们一天能卖500多袋。这是我们企业在海丰农场定牌生产的，质量好，还便宜，上个月搞特价，顾客排着队来买。”,案例：上海联华：完善采购网络 加强供应链管理,从全国各地采购多种物美价廉的商品，丰富货架，联华近几年下了很大的功夫。,采购是商业企业扩大销售、获取商品利润的关键环节。乍一看，市场上商品极大丰富，卖的东西都差不多，在品种上很难做文章。联华不这么想。他们注意到有关部门的一项调查：在上海，商品供应可挑选种类约为8万种，供应种类为3万余种，也就是说，每种商品的挑选余地仅为31，并不宽松。为让消费者到联华购物有 “走千家不如走一家，走一家赛过走千家”的感受，联华开始实施,全国商品采购建网战略。,案例：上海联华：完善采购网络 加强供应链管理,联华一改过去等客上门的采购方式，主动走出去，到全国各地特别是农副产品集中的大省，举行采购专场，建立商品采购中心。每年联华都到各地组织大的专场，引进了成千上万多种新商品。如今，在联华拥有的商品总数中，各地商品每年都以倍数递增。,主动走出去，不仅可以丰富货架，也使商业企业走向采购源头。联华的超市中，同类产品，从原产地直接采购来的商品价格要低10左右。对部分销量大的产品， 如酱油、纸巾、洗衣粉，联华主动选择生产厂家，工商联手，定牌加工。上海蓝星饮料厂生产的蒸馏水，原销量在联华超市仅为,案例：上海联华：完善采购网络 加强供应链管理,同类产品的12，每瓶售价 2.40元；合作定牌“联华”品牌后，联华出资大量订货，每瓶价格降至2元，销售份额增长到48。据统计，联华公司定牌产品的价格，一般要比同类商品低 20，受到消费者欢迎。,农副产品销量大，消费者几乎天天离不开，这就对采购技术提出更高的要求，价格要低，质量要好。联华推出了定单招标的采购方式，由科研单位提供、食监部门认可的质检数据为标的，以社会公开招标形式下发订购单。,案例：上海联华：完善采购网络 加强供应链管理,物流配送：2费率的背后,联华扩张很快，连锁超市的首轮竞争拼的是网点、规模，第二轮竞争就要看后台，这就离不开一个强有力的物流配送中心。 企业的物流技术能不能起作用，能不能快速准确把握和满足各个门店的需要，同时又用很低的物流成本来支撑物流配送，每一个环节都变得十分重要。在这方面，联华有一个引以为傲的数字：联华物流配送的费率，即配送一定价值商品所需的物流配送成本，一直控制在2以内，低于沃尔玛4.5的水平。2怎么来的？来自于联华生鲜加工配送中心。,案例：上海联华：完善采购网络 加强供应链管理,上午10点，正是配送中心繁忙的时候。一辆辆恒温车停在门口，蔬菜、肉类从这里直接送到加工中心。肉糜生产线上，各种肉类切片、切丝、切丁、切大排，都由 电脑控制完成；成品自动分盆、称重、分拣、贴标，标准统一，又快又准。几百平方米的大排加工车间内，只有5名操作工，他们每人面前都有一个电子屏幕，显示 配送物品的各种信息。每天，联华各连锁店发出生鲜食品的要货指令，采购部门负责采购、要货单随即生成加工单，发送到配送中心各加工车间的电脑系统，配送中 心再根据物流配送的时间和各门店的线路自动安排生产次序。生产加工完成后成品自动分装，送至各连锁店。目前，联华共有两个智能化配送中心，可以满足 1000家门店的配送工作。,案例：上海联华：完善采购网络 加强供应链管理,供应链管理：优化产供销,所谓供应链，是将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链，优化产供销过程，满足企业利用全社会一切资源快速高效地进行经营 的需求。联华的供应链管理首先体现在内部管理上，致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务经营管理问题。联华在连锁店间建立统一的信息系统，总部可通过网络对所有门店实行业务监控和管理。任一家分店挂牌成立。上海的总部信息中心， 工作人员轻点鼠标，这家分店对总部、配送中心的订货、配送、调拨、验收、退货、结算信息，立刻显示出来。,案例：上海联华：完善采购网络 加强供应链管理,联华的外部供应管理，主要解决核心企业与其固定的可依赖的供应商或客户之间的交易流程和业务信息管理。联华启用了EDI自动订货系统，联华的订货系统与上海家化、达能饼干、雀巢公司等上百家大型供应商联网，随时沟通信息。小型的供应商也能通过“供应商服务平台”，查询自己商品的销 售、库存等信息。,对联华来说，供应链不仅是一条连接从供应商到用户的物料链、信息链、资产链，更是一条增值链。联华做过测算：供应链管理的实施加快了商品周转速度，优化与供应商的协同合作关系，可以使企业总成本下降10，供应链接点上的企业按时发货率可以提高15以上，订货生产的周期可缩短2530。现在，联华正完善供应链建设，为进一步扩张作准备。,小 结,本章简要介绍了连锁企业商品采购成本管理的基本知识，分析了现行市场经济条件下确定商品采购价格、控制商品采购成本需要考虑的因素，阐述了采购价格确定的方法；重点介绍了采购成本及其构成、供应链下成本控制、采购成本控制的基本方法及运用等。,