绩效管理上传

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,绩效管理,1,课程大纲,概述,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,考核结果应用,公司绩效的分解,目标管理,KPI,平衡记分卡,实例,A,企业的绩效方案,B,企业的绩效方案,2,第一部分 引言,3,对绩效的认识,理由,绩效,=,结果,1,、符合大多数人的判断，容易理解。,2,、结果便于衡量，结果的评价相对容易和客观,绩效,=,行为,1,、行为是结果的前提。,2,、工作结果不一定完全是员工的行为所导致的，员工的机会不一定均等。,绩效,=,素质,1,、素质决定实现结果的可能和潜力。,2,、不应只关注过去，还应关注未来。,4,企业对此的理解,中高层管理人员,职能部门,生产员工,营销部门,研发部门,财务部门,5,绩效,=,结果,+,过程,6,绩效考核的含义,绩效管理,=,绩效考核？,绩效考核：指对员工的工作完成情况进行定性与定量相,结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度,两个方面。前者反映“做了什么” ，后者反映“如何做的” 。,绩效管理：指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟,通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。,7,企业为什么热衷做绩效考核？,业绩为先,从企业的角度,分配公平,从员工的角度,剑悬而不落,从管理层的角度,控制工资,从老板的角度,8,大多数员工对绩效考核的态度。,欢迎还是不欢迎？,9,评估者对绩效考核的不良反应,对考核毫无信心,担心与员工发生冲突,P10,图,1-1,绩效考核不良循环图,10,什么是绩效管理？,绩效管理是管理组织绩效的系统；,管理员工绩效的系统,管理组织和员工绩效的综合系统。,计划,-,实施,-,考核,-,反馈 结果应用,11,绩效管理与绩效考核的区别,绩效管理是一个完整过程，考核是一部分；,绩效管理注重全过程的协调，绩效考核注重成绩的大小,12,绩效管理的常规作用,弥补绩效考核的不足,促进员工的发展,节约管理者的时间成本,避免管理人员与员工之间的冲突,13,绩效管理的意义,管理者,帮助管理者强化下属的正确行为,及时得到来自下面的信息,使管理者能够及时发现无效或低效的行为,发现员工的发展潜力和需改进之处,为薪酬决策提供依据,为员工的职位调动提供依据,14,管理者,下属,绩效指导,绩效反馈,绩效管理为管理者和下属建立了一个沟通平台,下属的绩效指标,管理者,这几个绩效指标完成的不够理想，建议你,下属,是的，我这几个指标确实没达到标准，我应该改进,15,绩效管理的意义,员工,完成或超越目标，使个人能力得到提升,有机会了解他人眼中的自己（他我）,根据个人的优势与不足，制定个人职业生涯规划,了解自己努力的方向,有机会得到升迁,得到与价值贡献相匹配的价值分配,16,付出,获得,绩效管理，让员工付出得越多，得到的就越多,绩效管理，让员工知道自己奋斗的方向：更好地完成绩效指标,加薪,升职,17,绩效管理循环,P26,图,2-1,绩效不断,提升,绩效,计划,绩效,实施,绩效,评估,绩效,反馈,18,企业绩效管理流程一般会缺乏哪些环节？,绩效实施中的过程控制,绩效反馈,19,第二部分 绩效计划,20,本部分主要内容,绩效计划,绩效计划的步骤,绩效指标的设计,打分方法,21,绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程,22,设定绩效计划的步骤,准备阶段,组织战略目标和发展规划,年度企业经营计划,业务部门的工作计划,个人的岗位说明书。例，综合部岗位说明书。,员工上一期考核结果,沟通阶段,不沟通会出现什么问题,。,怎么沟通？流程如何做？,23,绩效计划是经理人和员工共同沟通，对员工的工作目标和工作标准达成一致意见的过程,绩效计划是关于工作目标和标准的约定,绩效计划是一个双向沟通的过程,参与和承诺是制定绩效计划的前提,24,制定绩效计划的程序本身就是重要的管理过程,准备必要的信息,组织的信息,团队的信息,个人的信息,准备必要的绩效沟通方式,员工大会,小组会,单独面谈,准备好沟通的,环境和气氛,注意沟通的原则,平等,承认员工最了解自己的工作,重点是个人目标和组织目标的结合,一起做决定,注意沟通过程,回顾有关信息,确定关键绩效指标,讨论主管人员提供的帮助,对绩效计划的审定和确认,准备阶段,沟通阶段,确定阶段,25,构建绩效指标体系,指标,定量为主，定性为辅,少而精,易获得、可测量,目标一致性,26,建立岗位绩效指标的步骤,（先不考虑全局因素）,通过工作分析，可辅以业务流程，发现指标,绘制流程图的方法,划分指标权重，描述 指标字典,考核者与被考核者沟通，确定,修订,27,指标这些特性可以在考核表上体现，也可以通过每个指标附加的明细表来说明,举例，仪表车间员工业绩考核表,公司办主任业绩考核表,锅炉车间主任业绩考核表,对于通用的指标，如工作态度指标、能力指标，可以用一张表格来描述,举例，中高层管理人员通用指标,28,常见的绩效考核指标有,5,大类别,业绩类指标,任务类指标,职责类指标,能力类指标,工作态度类指标,29,对哪一类人员的考核需要有下列指标？,业绩类指标,任务类指标,职责类指标,能力类指标,工作态度类指标,30,某烟草公司的考核指标举例,办公室副主任考核表,31,以下指标更倾向于对相关人员适用,业绩类指标（业务部门员工）,任务类指标（中高层管理人员）,职责类指标（基本都有）,能力类指标（中高层管理人员，技术人员）,工作态度类指标,(,普通员工）,32,对部门的考核,33,部门考核指标类别和员工考核指标类别一样么？,除职责类、业绩类指标外，可能还有,协作指标、上级检查指标等,举例：烟叶部考核表（部门），部门协作指标考核表,34,部门考核指标的设计要考虑的因素,体现部门整体的业绩,体现部门与其他部门或单位的协作,35,对部门负责人的考核指标,两种方案,一是部门的考核表等同于负责人的考核表,优点缺点分析,一是单独设立负责人的考核表,优点缺点分析,36,指标的具体再设计,指标名称,指标含义,指标设计的目的,指标的打分方法,37,作业,以班长、团支书、教师、班集体为例，分别做,1,张考核表，定出考核指标和权重,先列出基本职责，再提炼出指标。指标暂不写字典,职责参考,综合部岗位说明书,；指标内容参考,烟草公司办公室考核表（部门）,、,某烟草公司办公室副主任考核表,、,烟叶部考核表（部门）,岗位指标类别可选：职责指标、可选项有：业绩指标、任务指标、工作态度指标、能力指标,组织指标类别可选：职责类指标、业绩类指标、任务类指标、部门协作指标,38,如何调整考核指标体系来弥补扣分法的不足？,（,1,）留出扣分空间,考核得,100-120,分，系数取,1.2,；,80-100,分，系数取,1,；,80-60,分系数取,0.8,60,分以下，系数取,0.4,39,（,2,）加分,某个指标的评分标准里加分。,哪些指标有加分项？,例，烟机部考核表（部门）,对于指标中未体现的，且有突出的贡献，可以额外加分,例，奖励项执行细则表,例，财务部合理避税,对于某些关键性指标，可以采取全盘否决或者高扣分的方法来补充,40,第三部分 绩效实施,41,持续的沟通是绩效实施过程中最重要的问题,通过持续的沟通对绩效计划进行调整,员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息,经理人员需要得到有关的信息,42,在绩效实施的日常工作中，重点是沟通的内容和方式,持续绩效沟通的内容,工作进展情况怎样,员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行,如果有偏离，如何扭转,哪些方面的工作做得好,哪些方面有困难和障碍,要做哪些调整,经理人员可以采取哪些行动来支持员工,沟通方式,正式沟通方式：,书面报告,会议,正式会谈,非正式沟通方式,：,走动式管理,开放式办公,工作间歇时的沟通,非正式的会议,43,绩效实施中的误区,绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程,对员工的绩效管理就是要监督，检查员工的工作,认为花费时间做记录是一种浪费,44,第四部分 绩效考核,45,本部分主要内容,绩效考核,考核周期,考核方法,上级考核,360,度,考核得分与考核系数,46,考核周期,常见周期为,3,个月或半年,如果周期为,1,年，会出现？,如果周期为,1,个月，会出现？,47,周期过长，会导致考核激励性不足，实时调整性差,周期过短，会导致考核工作量过大，且难以反映长期指标,48,考核周期为年或月，适合哪些岗位？,周期为年，适合高管。,周期为月，适合生产操作人员以及销售人员。,49,考核方法,50,考核方法,上级考核下属,总经理考核部门以及部门经理,优点缺点分析,优点：简单易行、符合国人文化,缺点：受主管主观色彩浓；没有引导员工加强与其他人（部门）的合作,51,360,考核,上级、下级、同级、其他部门、客户,52,例,某公司本土化的,360,度考核,将,360,度与抽签结合,一、评估指标,为了考核员工上半年工作表现，考核指标分为责任意识、团队意识、创新意识、学习意识，权重分别为,55%,、,20%,、,15%,、,10%,。,二、评估流程,53,序号,环节,内容,1,确定考核规则,上级,2,人,+,同级,2,人,+,下级,2,人,+,内部客户,2,人组成评委团,2,抽签,召开班子会议，抽签并讨论确定评委团名单,3,组织实施考核,人力资源部组织安排考核活动，将,工作考核表,发给评委团成员，打分,4,统计,人力资源部对表格进行统计,5,反馈,人力资源部将统计结果提交至总经理,6,调节权限,对初步考核等级进行调整,54,三、评委团的构成,总经理的评委团来源,同级：,5,个副总中抽取,2,人；下级：部门经理中抽取,2,人；相关部门：市场部和行政部门抽取,2,人,副总经理的评委团来源,上级,2,人：董事长，总经理；同级：,5,个副总中抽取,2,人；下级：部门经理中抽取,2,人；相关部门：抽取,2,人员工代表,部门经理级的评委团来源,上级,2,人（领导班子中抽取）；同级：部门经理中抽取,2,人；下级：本部门下属中随机抽取,2,人；相关部门：从其他部门中抽取,2,人。,为便于操作，评委团所有成员每人填写同一套,考核表,，取平均分，如下,四、考核总分,=,评委团所有成员评分的平均分（去掉最高分和最低分）,55,本次案例的特点和不足,采取抽签方法，避免暗箱操作,去掉最高分和最低分，相对公平,不足：,取打分的平均分，权重相当，上级评价权重应更高,评价指标合适？,56,对,360,考核的优点缺点分析,优点：,更加客观。,鼓励团队建设、互相帮助的气氛,缺点：,考核成本大,针对不同的考核者设计考核表,考核统计、考核组织等成本高,与传统文化冲突,考核存在信任危机,57,360,考核适用,更适合竞争性、开放的民营企业，不适合国有企业,对中层管理层考核时可考虑，不适合普通员工，不太适合高层管理者,58,考核得分与考核系数的换算,59,考核得分要换算成考核系数,本系数反映了较宽松的考核思路,系数分档，可粗可细,修正后,绩效考,核得分,120,得分,100,100,得分,80,80,得分,60,得分,60,绩效考,核系数,(r),1.2,1,0.8,0.4,60,系数分档，反映了管理者的心态,分档越多，表示越希望拉开员工的档次,分档越少，表示对两端员工进行奖励或处罚,61,情形一：部门经理为了照顾本部门利益，对所有下属打分都较松,情形二：部门经理属于要求非常严格的管理者，对下属打分都很紧,结果是？,如何应对？,62,绩效得分的处理,举例：修正后员工季度绩效考核系数修正前的员工绩效考核得分,P ,100,，,P,修正前的本部门员工绩效考核平均得分,该办法的作用：,让所有系数以,1,为中心分布；,有助于控制绩效工资总量；,63,疑惑：,（,50,，,50,，,50,），分数,=100,？,（,120,，,120,，,120,），分数,=100,？,64,一般地，把部门考核得分再进行挂钩，可以对员工分数一致的情况有所改善。,对于考核部门，又考核员工的情况,修正后员工季度绩效考核得分部门绩效考核得分,（修正前的员工绩效考核得分,P,），,P,修正前的本部门员工绩效考核平均得分，不含部门负责人得分。,部门绩效考核得分一般无需修正,65,第五部分 反馈,66,考核者应就考核结果与被考核者沟通，消除被考核者的疑惑。必要时，被考核者可以提出申诉,领导怎么这项指标给我打这么低的分？不会是因为,.,考核者与被考核者沟通前，应收集好相关的数据,（考核期间任务完成的情况、各项考核指标完成的情况等）,根据考勤记录，你这个季度缺勤三次，所以,67,申诉过程,考核委员会,人力资源部门,申诉请求,进行调查，给出处理意见；,若申诉人仍不满意，转由考核委员会处理,进行调查、审议，作出最终裁定,申诉请求,申诉人,68,只有重视绩效考核结果的反馈面谈，才能将管理者的期望传递给被管理者,对被评估者的表现达成双方一致的看法,使员工认识到自己的成就和优点,指出员工有待改进的方面,制定绩效改进计划,协商下一个绩效管理周期的绩效计划,69,在绩效反馈面谈中要注意以下原则,建立和维护彼此间的信任,清楚地说明面谈的目的,优点和缺点并重,鼓励下属说话,认真倾听,避免对立和冲突,你考核成绩是中，因为你在有些方面做的不好,这些指标 完成得不好，我建议在这些方面下功夫,告诉员工考核结果并不是考核的目标,让员工能持续地改进绩效才是考核的真正目标,70,第六部分 绩效结果的应用,71,考核结果对于个人而言的影响有,薪酬,日常薪酬,年终奖,晋升,培训,72,绩效考核结果的应用（一）：绩效工资和绩效奖金,绩效工资的表现形式,岗位工资额的固定比例,基准数值,岗位系数,举例，岗位工资标准表,2,（正式文）,举例，工资系数表,73,绩效考核结果的应用：工资的调档、调级,例：,岗位工资标准表,2,（正式文）,2008,“,通过岗位考核，确定进退档比例，对年度考核优秀者直接晋升一档；对连续两年考核称职者晋升一档；对考核基本称职者不调档；对考核不称职及连续两年考核基本称职者降一档。”,例：对连续两年考核优秀者纵向晋升到上一级的同档。,对连续两年不称职下降到下一级的同档。,74,绩效考核结果的应用：职务、职称调整,例，候选人条件之一：连续,2,年考核优秀；,是职务职称调整的可行条件而非必然条件,75,公司绩效的分解,76,目标管理：每一项工作都必须为达到总目标而展开,企业战略目标,生产部部门目标,经营部部门目标,锅炉车间目标,。,生产部部长目标,化验员目标,。,77,目标等同于指标？,KPI,（,key performance index,关键绩效指标）是目标管理体现的方法之一,78,三级,KPI,指标体系的确定,部门级,KPI,公司级,KPI,岗位级,KPI,利用目标管理法的分解思路，将指标自顶向下逐层分解,79,KPI,与常用考核指标体系的关系,KPI,对应 关键业绩指标,为了反映,KPI,不能反映的内容，补充任务类、职责类等指标,现有指标体系是一种综合处理后的指标,80,案例：某公司基于关键成功因素的,KPI,体系设计,某公司,2008,年,战略目标,成功降低经营风险,实现公司的,组织变革,提升组织运营能力,实现经营目标的,稳步增长,81,集团战略子目标,实现该目标的,关键成功因素,各部门可能的关键业绩目标,责任人,/,责任部门,考核周期,实,现,经,营,目,标,的,稳,定,增,长,销售收入的稳定增长,实现营业额的稳定增长,工程事业部、进出口事业部,半年,投资收益的稳步增长,通过短期投资实现投资收益的增长,计财部,半年,提高长期投资的收益水平,计财部,/,战略发展部,年度,利润的稳定增长,实现主业务净利润的稳定增长,工程事业部、进出口事业部,半年,成本费用的有效控制,经营成本的控制管理,工程事业部、进出口事业部,半年,本部门管理成本的控制管理,所有部门,半年,清理原有不良投资,对不良投资进行成功管理,战略发展部、计财部,半年,发展公共关系与客户关系，提升集团的品牌,及时和妥善处理企业有关法律纠纷,战略发展部,年度,加强与海外当地政府、驻外使馆的紧密联系,工程事业部,年度,重要公共关系的建立和日常维护,所有部门,年度,82,案例：某发电企业 关键绩效指标设计,某发电企业的基本目标是，以安全生产为前提，降低成本，实现发电量、收入、利润的增长，促进企业不断发展,关键绩效因素：收入、发电量、成本、安全生产,83,000,供电煤耗,企业战略,成本,发电量,收入,安全生产,煤炭采购价格,原煤损耗,厂用电率,化验计量准确性,变动,成本,84,供电煤耗指标的分解,公司级指标,影响因素,部门级关键绩效,指标,负责部门,供电煤耗,发电设备运行,经济性,主、再热气温度,发电部,主、再热气压力,排烟温度,真空度,飞灰可燃度,端差,输煤质量,采样及时准确性,燃运部,化验正确率,检斤率,85,绩效考核指标的常规设计思路 小结,企业战略、理念、愿景,公司级,KPI,部门级,KPI,岗位级,KPI,职责类指标,任务类指标,工作态度指标,能力指标,思想品德指标,职责类指标,任务类指标,部门协作指标,上级检查指标,年度,KPI,指标,年度,KPI,指标,鱼骨图法,日常考核,年度考核,技能指标,86,