第7章.项目管理-时间管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,我学习 我进步,*,第七章 项目时间管理,7-1,项目时间管理,7-2,项目活动定义,7-3,项目活动排序与项目网络图,7-4,活动资源估算,7-5,项目活动时间估算,7-6,项目进度计划的编制,时间在项目中为何如此重要,?,在谈论项目时,时间是所提及的一件重要事情,大多数项目都有一个规定的交付日期,这是因为,:,需求,市场环境,进度控制是项目管理工作的一个主要的组成部分,时间易于测量，缺乏弹性,进度问题是项目管理中最普遍的原因,一般只比较实际进度与计划进度，忽略被批准的变更,7-1,项目时间管理,也称,项目进度管理,和,项目工期管理,和项目成本管理、质量管理合称为项目管理的三大管理,项目进程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现目标对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程,工期,成本,总成本费用,间接费曲线,直接费曲线,最低成本,最佳工期,项目进度管理的过程,项目,进度,管理,活动定义,活动排序,活动资源估算,制定进度计划,进度控制,活动历时估算,7-2,项目活动定义,确定为完成项目目标所需要进行的所有具体活动的一项任务,依据,工具和方法,结果,项目分解结构,项目范围定义,历时资料,制约因素,假设条件,分解技术,模版法,更新项目工作分解结构,活动清单,辅助型说明,分解在活动定义和制作工作分解结构两个过程中的区别,分解用于活动定义时，最后结果是活动,用于制作工作分解结构的时候，最后的结果是可交付成果,其他的概念,活动定义的模板,活动清单,活动属性,7-3,项目活动排序与项目网络图,依据,工具与方法,结果,成果说明,项目活动之间的关系,节点法,箭线图法,网络模版法,项目网络图,更新后的项目活动清单,一、活动排序的依据,活动清单、制约因素、假设条件、项目产品描述及项目活动之间的关系。（确定各项工作之间的关系）,项目成果说明,项目活动之间的关系（依存关系、组织关系、外部制约关系）,二、网络图的基本原理,活动间的依赖关系可以用网络图表示出来,常用的网络图有两种表现方式：箭线图法和前导图法,前导图法,节点法、顺序图法或单代号网络图法,用节点代表活动，用箭线表示各个活动之间的关系,活动之间的依赖关系有四种：结束开始，开始开始，结束结束，开始结束,绘制节点图的规则,不能出现无头箭线和双头箭线。只允许出现单头箭线,网络中不能有循环回路,网络中不能出现无节点的箭线,网络中只能有一个起始点和一个中止节点,网络图中的箭线要尽量避免交叉,箭线图法,双代号网络图法,此种方法只使用,FS,关系,用箭线表示活动,可以存在虚活动,三、项目网络图及相关术语,1.,项目网络图：利用图示技术来表示项目活动及其逻辑关系，他是活动排序或动的结果,2.,网络图模版,3.,里程碑,4.,概要活动,5.,活动清单更新,7-4,活动资源估算,确定完成项目活动所需资源的种类、数量和时间,应考虑的因素：活动清单、活动属性、组织过程资产、资源可获得性、事业环境因素,资源估算的工具：自下而上、专家法,资源需求一览表,资源日历,项目资源计划,依据,工具和方法,结果,工作分解结构,项目进度计划,历时资料,项目范围说明书,项目资源计划,项目组织的管理政策和原则,资源计划矩阵,资源数据表,资源需求甘特图,专家判断法,资料统计法,资源平衡法,资源计划书,资源的分类,可以无限使用的资源,只能有限使用的资源,项目资源计划定义,要确定完成项目活动所需要的资源（人力、设备、材料等）的种类，以及每种资源的需要量，从而为项目成本的估算提供信息。,项目资源计划就是明确项目的活动在特定的时间内，需要投入什么样的资源以及每种资源的需要量,资源计划矩阵,工作,资源需求量,相关说明,资源,1,资源,2,资源,n-1,资源,n,工作,1,工作,2,工作,m,资源数据表,资源需求种类,资源需求总量,时间安排,相关说明,1,2,n,资源,1,资源,2,资源,m-1,资源,m,资源需求甘特图,资源种类,时间安排,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,资源,1,资源,2,资源,m-1,资源,m,项目计划的方法,专家判断法,资料统计法,资源平衡法,资源平衡法,通过确定出项目所需资源的确切投入时间，尽可能均衡使用各种资源来满足项目进度计划的一种方法,资源平衡法的首要工作是进行资源约束分析,资源约束主要包括：活动之间的技术约束、,资源平衡法的工作步骤,活动之间的技术约束,资源约束分析,资源平衡分析,资源平衡分析的优点,在减少大量的、不必要的资源传送管理工作；,可以使用“零库存”策略，从而减少库存成本和供货量出现失误；,不必因增加或减少劳动力数量而在人事和工资等相关问题上伤脑筋；,资源平衡的方法,反复试验法：通过推迟那些非关键活动的最早时间，经过反复多次实验，从而事先在不延长项目预计工期的情况下是资源均衡配置的一种方法。,资源约束进度安排是在各种资源有限而且又不准超过该资源约束的情况下制定最小进度的一种方法。,7-5,项目活动时间估算,依据,工具和方法,结果,资源要求,历史资料,专家判断,类推估算,三角分步法,PERT,值法,参数估算法,储备分析,估算出的项目活动时间,估算依据的文档,更新活动清单,三角分步法和,PERT,值法：,以一定的假设条件为前提，计算出各种活动时间的估算方法,步骤：,1,、估计三种可能时间：最乐观时间、最悲观时间、正常时间。,2,、运用概率的方法得出各项活动的最可能时间,（最乐观时间,+4*,正常时间,+,最悲观时间）,/6,7-6,项目进度计划的编制,依据,工具和方法,结果,项目网络图,活动持续的时间,资源要求,项目作业制度的安排,项目作业的各种制约因素,项目活动提前或滞后的时间,甘特图,关键路径法,计划评审技术,图表评审技术,项目进度计划,项目进度计划补充说明,项目进度管理计划,进度计划中的时间参数及相关术语,最早开始时间,最早完成时间,最晚开始时间,最晚完成时间,（自由）浮动时间,正推法,拟推法,进度计划编制的主要约束条件：强制日期、关键事件和主要里程碑,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,安装门窗,做屋面,内粉刷,外粉刷,安管道,电气,地坪,养护,甘特图,关键路径法（,CPM,）,运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完成时间,计算步骤：,1,、项目的开始时间和完成时间,最早开始时间,+,活动工期,=,最早完成时间,2,、最迟完成时间和最迟开始时间,最迟开始时间,+,活动工期,=,最迟完成时间,3,、时差,4,、确定关键路径,案例：某家庭宴会项目,项目活动定义：,制定菜单、原料采购、餐具准备、甜点准备、原料清洗、烹饪、桌椅布置、宴会开始。,宴会开始是一个里程碑。还有什么可以算作里程碑,活动历时估算,活动代码,活动描述,历时（分钟）,前置任务,A,菜单制定,30,B,原料采购,60,A,C,餐具准备,45,A,D,甜点准备,60,B,E,原料清洗,60,B,F,烹饪,30,D,E,G,桌椅布置,15,C,H,宴会开始,0,F,G,活动时间计算图标,最早开始时间,历时,最早完成时间,任务名称,最晚开始时间,浮动时间,最晚完成时间,活动排序：,60,原料清洗,60,原料采购,45,餐具准备,60,甜点准备,30,菜单制定,30,宴会开始,15,桌椅准备,30,烹饪,使用正推法计算活动时间,90,60,150,原料清洗,30,60,90,原料采购,30,45,75,餐具准备,90,60,150,甜点准备,0,30,30,菜单制定,180,0,180,宴会开始,75,15,90,桌椅准备,150,30,180,烹饪,使用正推法获得活动的最早开始时间和最早完成时间,使用逆推法计算活动时间,90,60,150,原料清洗,90,0,150,30,60,90,原料采购,30,0,90,30,45,75,餐具准备,120,90,165,90,60,150,甜点准备,90,0,150,0,30,30,菜单制定,0,0,30,180,0,180,宴会开始,180,0,180,75,15,90,桌椅准备,165,90,180,150,30,180,烹饪,150,0,180,使用逆推法计算活动的最晚开始时间和最晚完成时间及活动的浮动时间,关键路径：,1,、菜单制定,-,原料采购,-,原料清洗,-,烹饪,-,宴会开始,2,、菜单制定,-,原料采购,-,甜点准备,-,烹饪,-,宴会开始,标准：活动的浮动时间为,0,活动时间相加的最长路径为关键路径,时间网络图的信息,1,、项目历时,180,分钟,2,、项目关键路径有两条,3,、在餐具准备和桌椅布置活动中有,90,分钟的浮动时间,4,、要缩短项目总历时，必须要缩短关键路径上的活动，比如缩短原料采购和原料清洗的时间，可以压缩,30,分钟，项目总历时会变为,150,分钟,计划评审技术（,PERT,）,当项目的某些或者全部活动历时估算事先不能完全肯定时，我们需要综合运用关键路径法和加权平均历时估算法来项目历时进行估算。,这种网络技术适用于不可预知因素较多、从未做过的新项目和复杂项目,画法与网络图相同，区别在于活动时间的估算,计划评审技术的计算方法,时间估计：乐观时间、最可能时间、悲观时间,计算活动时间的期望值和标准差,期望值代表项目活动耗费时间多少，标准差代表在期望的时间里完成该活动的概率。,判别：标准差越小，表明在期望时间里完成活动的可能性越大；标准差越大，表明在期望时间里完成活动的可能性越小。,图表评审技术,对项目活动的逻辑关系和时间估算进行概率处理，并具有随机性。,项目进度计划的编制方法比较,项目跟踪与控制,依据,工具和方法,结果,项目进度基准计划,执行情况,变更申请,进度管理计划,项目进度变更控制系统,偏差分析技术,项目执行情况的度量方法,项目管理软件,更新后的项目进度计划,纠偏措施,经验教训,项目进度控制,在限定的工期内，拟定出合理且经济的进度计划，在执行该计划的过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便及时找出原因，采取避要的补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工,项目,总进度计划,单位工程,进度计划,进度,实施,进度记录,检查调整,修改,进度分析,与总结,第二类循环,第一类循环,计划阶段,实施阶段,检查阶段,总结阶段,进度控制的循环阶段,进度控制中可能出现的问题,工期拖后,资源浪费,成本浪费,计划变化太大,