企业人员招聘配置方案及应用

企业人员招聘与配置,世界上的任何组织，无论大小，也无论其所处何处，若想维系其生存与发展，就必须不断与周围环境、组织和社会进行物质、能量和信息的交换，其作用就如同我们身体里的,“血液”,一样。,招聘者警示：,招聘了不该招聘的人，拒绝了不该拒绝的人。,第一节 招聘需求分析,何谓招聘？,企业为了发展的需要，根据人力资源规划及工作分析，通过各种方式将有一定技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一定岗位任职的过程。,补充,有效招聘的要件,申请者职位匹配,申请者组织匹配,职位组织匹配,时间方式结果匹配,时间,结果,申请者,职位,组织,方式,招聘环境分析,外部环境,经济条件,（人们对产品及服务需求,量的增减等影响）,劳动力市场,（劳动力数量及素质,影响）,法律法规,（熟悉国家及地方法律,法规，避免或减少企业损伤）,内部环境,企业战略规划和发展计划影响,人力资源管理任务,企业财务预算影响人员需求,招聘环境分析,续上,人力资源配置状况分析,考虑因素,1,、人员自然流矢：退休、辞,职、解聘、意外死亡等；,2,、人员与岗位的配合以及人,员之间的协调。,人力资源配置状况分析,一、人力资源总量配置分析,1,、动作与时间研究,标准时间,一天目标生产量,所需人力,每人明日工作时间,一、人力资源总量配置分析,2,、工作分析,每月工作总量,所需人力,（每人明日工作时间休息时间）,每月工作天数,续上,二、人力资源结构配置分析,使用类别,非熟练工人,熟练工人,技工,职员,工程技术人员,专业管理人员,管理人员,待分配,资源类别,人数,78,582,200,100,50,75,35,5,非熟练工人,50,50,熟练工人,600,28,572,技工,200,8,192,职员,100,100,工程技术人员,60,2,8,50,专业管理人员,80,75,5,管理人员,35,35,三、人力资源质量配置分析,1,、工作难度与人员能力水平关系,工作能力,业务知识,技术水平,2,、人员素质的高低与职位匹配的关系,四、人与工作量配置分析,人力配置,.,负荷率,A,B,C,D,E,( A,、,B,、,C,、,D,、,E,分别代表五道工序,),五、人员使用效果分析,能力低,绩效高,能力高,绩效高,能力低,绩效低,能力高,绩效低,工作绩效,个人能力,招聘需求确定,1,、企业人员自然减员,2,、组织机构调整及企业业务变化,3,、企业现有人力资源配置不合理,第二节 招聘准备,第一单元 工作分析和,胜任能力分析,工作分析的基本流程,一、准备阶段,1,、确定目标和重点,2,、制定总体实施方案（包括建立工作小,组，分析收集信息，时间安排等）,3,、收集和分析有关资料（如组织机构，,工作流程，部门职能等）,二、实施阶段,1,、与有关人员进行沟通,2,、制定具体实施计划,3,、实际收集和分析有关信息,三、结果形成阶段,1,、与有关人员审核、确认工作信息,2,、形成职务说明书,3,、形成任职条件说明,四、应用与反馈阶段,1,、培训有关人员如何使用职务说,明书,2,、使用职务说明书过程的反馈与,修改,确定工作分析的目标和重点,工作分析,员工招聘,确立绩效考核标准,制定薪酬体系,培训与开发,工作分析方法的选择,观,察,法,面谈法,调查问卷,法,工作日志,工作实践,典型事件,法,根据目标、岗位特点、实际条件选择,工作说明书的编写,一、内容,工作标识（名称、编号、部门、工作位置、说,明书编写日期）,工作综述（工作总体性质描述）,工作活动和程序（工作任务、责任、流程及与,相关部门的沟通关系等）,工作条件和物理环境（工作地温度、光线、安,全措施等）,一、内容,社会环境（工作中的人数，需要与配合,部门之间的人际关系等）,工作权限（决策权限、监督权限及资金,预算权限等）,绩效标准,聘用条件（工作时数、薪酬结构、福利,待遇、晋升、培训机会等）,工作规范（任职基本资格、健康状况、,学习能力、兴趣爱好等）,续上,二、编写要求,清晰,具体,简洁,胜任能力分析,关键能力因素,认知能力（分析思考能力）,工作风格（在特定环境下的,工作态度及方式等）,人际交往能力（与上下级、,同事及客户沟通的能力,员工能力与工作需求不匹配的解决方法,1,、变更职务的工作内容（减少或,降低职位的工作内容及责任）,2,、改变及强化现职人员（运用培,训手段等）,3,、变更现职人员的职位（轮换、,调动等）,第二单元 招聘程序和策略,招聘主要程序及步骤,招,聘,前,提,人力资源规划,工作说明书,招,聘,程,序,招募,选择,录用,评估,招聘主要程序及步骤,审,核,申,请,表,/,履,历,调,查,背,景,测,试,面,试,/,评,价,中,心,确,定,职,位,空,缺,组,建,招,聘,团,队,工,作,岗,位,分,析,发,布,招,聘,信,息,做出,决定,：,录用,/,不录用,人员选拔,招聘的常规程序,招聘原则,效率优先,双向选择,公平公正,确保质量,降低成本，获得最佳人选,用人单位与劳动者,遵循法规，人人有就业权,人尽其才，用其所长，,职得其人,人员配置原理,一、要素有用原则,没有无用之人，只有没有用好人。,没有用好人的问题：,1,、没有正确地识别人。,2,、没有创造人员可用的条件，环境。,二、能位对应原则,大才大用，小才小用，,各尽所能，人尽其才。,三、互补增值原则,以己之长补他人之短,四、动态适应原则,人与事的不适应是绝对的，而适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的。,通过不断进行员工与岗位的调整，,以做到,人适其位，位得其人。,五、弹性冗余原则,人与事的配置既要考虑工作的满负荷，又要符合人的心理和生理要求。,招聘策略与计划,策略：,结合本企业实际特点，给招聘活动注入有特色、有活力的东西，它包括招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道策略、招聘宣传策略等。,计划：,1,、人员需求清单,2,、招聘信息发布时间和渠道,3,、组建招聘团,4,、招聘者选择方案,5,、招聘的截止日期,6,、新人到位时间,7,、招聘费用预算,8,、招聘工作时间表,9,、招聘广告样稿确认,第三单元 招聘渠道分析与选择,招聘渠道选择分析,步骤,：,分析单位的招聘要求,分析招聘人员的特点,确定适合的招聘来源,选择适合的招聘方法,招聘渠道与方法的选择,内,部,招,募,1,、内部提升,2,、部门间调动,3,、工作轮换,4,、反聘,5,、员工推荐,1,、管理与技能,明细表,2,、布告法,3,、内部推荐法,4,、工作竞标法,途径,方法,外,部,招,募,1,、大专院校,2,、竞争者及,其它组织,3,、,特殊群体人员,4,、残疾人,5,、少数民族,6,、军人,7,、失业者等,1,、招聘广告,2,、,人才中介机构,3,、校园招聘,4,、招聘会,5,、互联网,6,、自荐,7,、熟人推荐,来源,方法,P&G,校园招聘程序：,参考,招聘,会,/,申,请表,派发,填,写,申,请,表,初,试,问题能力解决测试,TOE,I,C,测试,复,试,录取通知,加入公司,30,40,分钟,65,分钟,2,小时,60,分钟,招聘渠道中的利弊,利,弊,招聘广告,覆盖面广，自我宣传,成本较高，针对性较差,人才中介机构,劳动力市场、职介所,时间集中，成本低，申请者多，及时性较强,专业性较差，人员素质不太高,猎头公司,较适合招聘高级管理人才和专业技术人才,费用高，信誉及水平需调查,利,弊,校园招聘,用于补充后备力量和专业人才,缺乏经验，需大量培训，不够稳定，较昂贵,招聘会,直接面对，效率较高,质量较难保证，持续时间短,互联网,信息量大，传播广，时效性长,虚假信息较多,自荐,减少广告费和代理费，成本较低,非正式性，不确定性,熟人推荐,速度快，成本低，通用面广,易形成裙带关系，选择面较窄，妨碍平等就业,第三节 招聘实施,第一单元 人员选拔方法,与运用,人员选择的方法与运用,常用方法：,笔试,面试,情景模拟,心理测试,一、个人简历的筛选,评估：,那些专业的简历设计公司宣称他们可以轻而易举地做到“让申请者的优点更加显眼，而缺点更加难以发现。”,调查发现约有,30,的简历都包含言过其实的内容。,补充,筛选的方法：,1,、识别简历造假的常见方法：,学历作假,省略或延长雇佣时间，给人以,连续雇佣的现象,夸大或谎称拥有某些专业知识,和经验,施放自我雇佣烟雾,咨询顾问诱饵,玩“破产”把戏,2,、巧读求职信：,看职业素质,看独创性,看分析概括力,看总体印象,3,、筛选简历的秘诀：,注意与工作有关,注意个人风格的契合,注意有无应警惕的地方,略去有歧视的信息,要合情合理,边看边做记录,把结论留待看完后再下,制作一份个人履历筛选调查表,二、应聘申请表的筛选,1,、申请表填写是否完整,2,、确定申请者是否看懂并遵照申,请表的指示如实填写,3,、确定自己是否看懂申请者提供,的信息,4,、申请者提供的信息是否真实有用,5,、制定一份筛选申请者的调查表,申请表跟进,编号,姓名,性别,出生年月,应聘职位,申请表筛选等级,评估日期,评估成绩,最后一次面试成绩,面试结果,备注,三、笔试方法,一般知识与能力等,社会文化知识、智商、语言理解力、数字才能、推理能力、记忆力等。,专业知识与能力等,如管理知识、人际关系能力、观察力等。,人格等,如性格、兴趣、心理特点等。,笔试步骤：,(1),命题。命题是笔试的首要问题，命题恰当与否，决定着考核的效度。,(2),拟定“标准答案”，确定评阅计分规则。,(3),阅卷及成绩复核。关键要客观、公平，不徇私情。,笔试有两种分类 ：,1,、根据试题的性质，笔试可以分为,论文式笔试和直答式笔试。,2,、根据考试的科目不同，笔试可分,为基础文化测试和专业知识测试。,论文式笔试,：,通常是应 试人按照论文题目，写出一定字数的文章，发表自己的观点、看法和主张。论文题目有三种选择方法：自由选拔，区间选择，指定选择。自由选择就是应试人选题完全不受任何限制，由其任意选取一题目；区间选择，就是应试人从指定的若干题目中选取一个；指定选择，就是主考人指定题目，应试人没有选择余地。一般来说，为了了解应试者的创造能力、决策能力、推理判断能力和综合分析能力，以及了解应试者对某一问题的独特见解和态度，可以运用论文式笔试进行综合考核。这种方法主要适用招聘高级管理人员,。,直答式笔试：,它是通过填空、判断、计算和问答等形式来测试应试者的知识水平。它主要考察应试者的学历以及理解能力和记忆能力。这种方法适用于招聘一般人员。,笔试的优点：,公平性。其表现在两个方面，一是所有应聘者都参加题目相同的笔试，二是按考试分数高低作为录用依据之一，在其他条件相同的情况下，高分数者则优先录用，低分数者则很可能不被录取。,客观性。一般来说，笔试具有一定的客观性，特别是直答式笔试，客观性更强，这种测试取材广泛，答案肯定，评分客观精确，能够比较好地反映应试者的知识水平。,笔试的缺点：,笔试测试效果如何，是否能真实反映应聘者的水平，取决于试卷的命题好坏。若命题不恰当，设计不合理，则考试成绩不能真实反映应聘者的实际水平。,笔试试题即使全面，也不可能覆盖所有知识点，同时由于试题固定，数目有限，这样应试者的成绩往往有一定的偶然性。这就是我们常说的考试要有一定运气。,笔试的结果，只能反映应聘者的学历，掌握的知识量有多少，往往不能表明应聘者的实际工作能力。,面试的步骤与,方法,面,试,故,事,面试的特点：,以观察和谈话为工具,面试内容因组织、工作,/,岗位、申请者的不同而具有灵活性,双向沟通,面试的结构要素：,面试者,应聘者,面试内容（包括提问和评分标准）,实施步骤,面试的内容：,个人信息,仪表风度,工作经验,工作态度、动机与工作期望,事业心、进取心、自信心,语言表达力,综合分析,面试的内容：,8,、自我控制力与情绪稳定性,9,、人际交往倾向与人际关系,10,、精力与活力,11,、兴趣及爱好,续上,面试的基本步骤：,面试前的准备,面试开始,正式面试,确定面试目的，设计面试问题，确定面试时间、地点，了解应聘者相关背景资料等。,从应聘者可以预料的问题开始（如工作经历、文化程度等），消除其紧张感，然后进入其它问题。,问题灵活多样，观察应聘者的反应，问题先易后难，尽量创造和谐轻松的面试环境等。,结束面试,面试评估,完成所有设计问题，给应聘者机会反问，有礼、愉快结束，整理面试记录。,根据面试记录给出书面评语或评分，确定录用或第二次面试。,续上,面试问题的设计与准备：,题型,一、采用开放性问题，而不是封闭式问题, 诱导性问题：,“,如何,”,，,“,为何,”,，,“,何时,”,等；, 开关问题：,“,是不是,”,，,“,会不会,”,，,“,有没有,”,等。,二、根据问题要达到的目的，分为：,1,、导入性澄清问题,“,请用,2,3,分钟简明介绍你的主要经历及优缺点,”,2,、技能水平确定性问题,“,在安装计算机网络几个月后，客户反映打印机打不 出东西，请问是什么地方可能出错,?,”,题型,3,、理论性问题,“,你如何对付在工作中耍小聪明的同事,?,”,4,、,着眼过去的行为描述式问题（,STAR,追问法）, 情景（,Situation,）, 任务（,Task,）, 行为措施（,Action,）, 行为结果（,Result,）,续上,题型,5,、着眼将来的行为描述式问题,“,如果,你将会如何解决,?,”,6,、应变性问题,“,假如,你该如何处理？,7,、意愿性问题,“,你在工作中感到最满意的是什么,?,”,续上,面试的过程,应聘者,面试者,直接接触,综合了解,反馈,信息,面试的发展,面对面交谈,答辩式,演讲式,讨论式,案例分析,模拟操作,应聘者业务水平，工作经验，外貌风度，求职动机，,表达能力，反应能力，个人修养，逻辑思维等。,面试的目标,面试者,应聘者,1,。创造轻松和谐气氛，使应聘者发挥正常水平；,2,、让应聘者了解公司的发展、应聘岗位、人员状况等；,3,、了解应聘者专业知识、专业技能及非智力素质等；,4,、决定是否录用应聘者。,1,、创造融洽气氛，尽量发挥个人水平；,2,、充分说明自己具备的条件；,3,、希望被理解、尊重，并得到公平对待；,4,、充分了解自己关心的问题；,5,、决定是否愿意加入应聘单位。,行为描述面试,假设前提：,1,、一个人过去的行为最能预示其,未来的行为,2,、说与做是截然不同的两码事,行为性面试提问的例子,请你描述下在工作中面冲突时及你是如何处理的？,请给个例子说明当你的同事,/,团队士气低落和感到疲倦时，你如何去激励他们的？,3.,你有无遇到过需要作出重要决定的情况？当时你扮演着什么角色？你是如何去作最后决定的？,小故事：,搬家太勤也被拒,一位姓姚的求职者应聘一家会展策划公司，面谈中该单位人事经理向他表现出极大的好感，认为他非常适合公司的行政管理一职。然而，接下来的事情却让他一头雾水，人事经理问他搬了几次家，他如实回答,5,月份自己搬了,3,次家，这时人事经理的面色突然阴沉下来，将他的应聘材料全部退回。,后经人打听，这位人事经理直言讳地说，拒绝这位求职者的主要原因就是他换住所太勤，若一个人连自己的住所都不能固定，很难相信他能干好工作。,现在，不少单位都对频繁更换住所的求职者极为谨慎，虽然这种作法令求职者难以接受，但用人单位始终认为，一些求职者半年搬一次家，有的甚至一个月搬几次家，这不仅反映了他们的适应能力较差，同时也说明他们的心态十分浮躁。,小故事：,先进厨房煮道菜,德国愈来愈多的大公司正采取一种别开生面的招聘政策，他们要求应征公司高级主管的人员到厨房做一道像样的饭菜，让应聘者在有压力的环境中烹饪，以观察他们的各种能力。,得盛银行的一位主管史蒂芙女士说：,“,我们的业务需要招三名高级人才，便从应征者中挑出八人，然后要求他们一起下厨房做出一顿饭菜。,”,她选择了一份菜单，包括意大利烩饭和鸡胸肉，然后让他们一起做菜。,她说，这是考核人才的全新方法，它与一般的面试方式截然不同。德国有名的人力公司,“,天才网络,”,，已在法兰克福总部建造了一间,“,招聘厨房,”,，为客户挑选应聘人才。公司的行销主管纳特高先生说，厨房是最能考验高级主管人员技巧的地方。他还说，这是一种了解应聘者的可靠方式，传统的考验人才的方法可以了解一个人的理论知识，但在厨房里，更可以看出他的执行能力。,天才网络公司征求每个高级管理人才时，每个职位会过滤大约,1000,人。在通过传统方式过滤后，会请最符合要求的前,10,名到,“,招聘厨房,”,考试。招聘公司的人力资源经理每次都会到场观察，并评估入围者的鉴别力、创意、团队运作技巧等。,又称深度面谈，由主试者有意识地对应聘者施加压力，针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。这种方法如果运用不当，会引起应试者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工，如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位上的工作人员。,压力性面试,补充,压力性面试的例子,“,已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我们要聘用你？”,2. “,你已失业超过,6,个月。我们对你的能力表示怀疑，不然你已早被其他公司聘用了” 。,3. “,你的简历显示出你常换工作，我们觉得你会在培训完毕以后便会离开本公司”。,情景模拟法,通过向应聘者提供一种情景，观察其在情景中的行为反应，主要关注应聘者与未来行为相关的意向或倾向，而非过去的行为。,情景模拟测试的常用法,公文处理模拟法,无领导小组讨论法,角色扮演,心理测试法,1,、能力测试（普通能力、特殊能力、,心理运动机能等）,2,、人格测试（生理特质、气质、动机、,价值观、社会态度等）,3,、兴趣测试（想做什么和喜欢做什么）,第二单元 特殊政策与应变方案,针对特殊群体的招聘政策,依照国家法律合理体现对特殊人群的使用。,特殊人群包括：,妇女、残疾人、少数民族、退伍军人等。,招聘应变方案,招聘的备选方案,1,、部门之间人员调动,2,、加班加点（满足短时间工作量大,的大需求）,3,、转包（租用公司外部员工）,4,、应急工（包括兼职工、临时工、,独立承包商等）,招聘的备选方案,5,、员工租赁（通过租赁公司进行）,6,、工作重新设计（扩大化、丰富化）,续上,招聘需求为正值时的方案,1,、外部招聘,2,、内部招聘,3,、内部晋升,4,、技能培训,招聘需求为负值时的方案,1,、招聘冻结,2,、提前退休,3,、增加无薪假期,4,、裁员,招聘的评估,补充,评价招聘工作的标准,准确性,可靠性,客观性,全面性,二,.,有效招聘的评价指标,招聘成本评估,每位申请人的单位成本,=,招聘总经费,/,申请人总数,每个合格申请人的单位成本,=,招聘总经费,/,录用者总数,2.,招聘数量与质量评估,录用比,=,录用人数,/,应聘人数,100%,（该值越小，录用者素质越高）,招聘完成比,=,录用人数,/,计划招聘人数,100%,（该值大，完成率越高）,续上,2.,招聘数量与质量评估,应聘比,=,应聘人数,/,计划招聘人数,100%,（该值越大，招聘信息效果好）,录用成功比,=,录用成功人数,/,录用人数,100%,（该值越大，录用人员质量越高）,续上,三,.,招聘信度与效度评估,信度：测试结果的可靠性和,一致性。,2.,效度：测试应聘者的有关特,征与用人单位想要测,的特征一致。,第四节 离职面谈,第一单元 离职面谈,离职程序,员工提出书面申请,所在部门批,核,办理工作及财物移交,人事部门进行离职面谈,离职人员向人事部门办理相关手续,离职原因分析,1,、个人原因：,追求物质利益最大、人际关系、职业兴趣、能力差距等；,2,、组织内部原因：,薪酬福利不佳、不满领导风格、缺少晋升及培训机会、工作压力过大等；,3,、组织外部原因：,社会价值观、竞争对手、政策法规、交通、家庭关系等；,离职面谈的内容及技巧,内容：,1,、建立融洽而良好的关系,2,、肯定原来的工作，探究离职原因,3,、提出改进意见,4,、寄予良好祝愿,离职面谈的内容及技巧,技巧：,1,、面谈前的准备,（选择轻松、明亮的环境，时间以,20-40,分钟为宜；准备好相关资料）；,2,、咨询技巧,（营造轻松气氛，友好真诚，聆听离职者的感受，留意离职者话间流露的信息）；,3,、面谈后作业,（整理笔录，找出问题症结提出改善建议，真实向上级汇报）。,第二单元 降低人员流失的措施,一、物质激励,1,、支付高薪（是稳定员工的重要措施）,条件：提高工作效率；开发新产品,增加盈利,2,、改善福利（是吸引人才、稳定人才,的重要）,二、精神鼓励,1,、满足事业的需要,将员工个人理想与组织的目标联系,在一起；,2,、强化情感投入,开放式直接沟通、提供企业内外的,社交活动机会、把工作变为一种乐,趣；,3,、诚心诚意留人,企业管理者要诚心诚意，求贤若渴；,4,、不同周期的留人,员工在企业的生命周期分为：引入阶段；成长阶段；饱和阶段；衰落阶段。,管理者应注意员工不同阶段的发展，关心其成长，并提供发展机会。,续上,三、组织困难时期,1,、加强激励，鼓励竞争,2,、关心爱护，教育引导,3,、充分放手，有效制约,4,、考虑人情，制度保证,结束语,作为组织战略引导的一个系统过程，从职位空缺的产生到适宜人选的就位，招聘过程的每一个环节都是紧密联系的，任何一个环节的强度减弱都可能会导致整个链条的断裂。,谢谢！,