精益生产：JIT专题教材

*,弘熙企业管理咨询有限公司,深圳市弘熙企业管理咨询有限公司,精益生产,JIT,公开课专题教材,1,精益生产概论,认识浪费（,Muda）,消除浪费（,Muda）,精益生产方式的基础,两种（,Push&Pull）,生产系统,看板管理,精益生产之现场,IE,一个流生产,快速产品切换,课程内容,2,第一章 精益生产概论,何谓精益生产方式,现代生产组织系统,精益生产追求的目标,制造业是“服务业”,精益生产实施过程全貌,精益生产案例,3,何谓精益生产方式,L,ean,P,roduction,精益生产,1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施,JIT,生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。,JIT,因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。,4,JIT,的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。,JIT,的核心是：零库存和快速应对市场变化。,精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,J,ust,I,n,T,ime,适品 适量 适时,何谓精益生产方式,5,项 目,手工生产方式,大批量生产方式,精益生产方式,产品特点,完全按顾客要求,标准化，品种单一,品种多样化、系列化,设备和工装,通用、灵活、便宜,专用、高效、昂贵,柔性高、效率高,作业分工,与作业内容,粗略、丰富,细致、简单、重复,较粗略、,多技能、丰富,对操作工人,要求,懂设计制造,有较高操作技能,不需要专业技能,多技能,库存水平,高,高,低,制造成本,高,低,更低,产品质量,低,高,更高,所适应的,市场时代,极少量需求,物资缺乏、供不应求,买方市场,三种生产方式比较,6,现代生产组织系统,全员现场5,S,活动 观念革新 全员改善活动,TQM,精,益,质,量,保,证,柔,性,生,产,系,统,现,代,IE,运,用,生,产,与,物,流,规,划,TPM,全,面,设,备,维,护,产,品,开,发,设,计,系,统,均,衡,化,同,步,化,精益工厂,挑战七零极限目标,7,精益生产之“心”、“技”、“体”：,转变思想观念,运用改善工具,持续全员实践,8,精益生产追求的目标,7个“,零,”目标,零切换浪费,零库存,零浪费,零不良,零故障,零停滞,零事故,9,7个“,零,”目标,零目标,目的,现 状,思考原则与方法,零,切换,浪费,多品种,对应,切换时间长，,切换后不稳定, 经济批量, 物流方式,JIT,生产计划标准化, 作业管理, 标准化作业,零,库存,发现,真正,问题,大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里, 探求必要库存的原因, 库存规模的合理使用, 均衡化生产, 设备流水化,零,浪费,降低,成本,“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除, 整体能力协调, 拉式生产彻底暴露问题, 流程路线图,精益生产追求的目标,10,7个“,零,”目标,零目标,目的,现 状,思考原则与方法,零,不良,质量,保证,低级错误频发，,不良率高，,批量事故多发，,忙于“救火”, 三不主义, 零缺陷运动, 工作质量, 全员质量改善活动, 自主研究活动, 质量改善工具运用,零,故障,生产,效率,故障频繁发生，,加班加点与待工待料一样多, 效率管理,TPM,全面设备维护, 故障分析与故障源对策, 初期清扫与自主维护,零,停滞,缩短,交货期,交货期长、延迟交货多,顾客投诉多，,加班加点、赶工赶料, 同步化、均衡化, 生产布局改善, 设备小型化、专用化,精益生产追求的目标,11,7个“,零,”目标,零目标,目的,现 状,思考原则与方法,零,事故,安全,保证,忙于赶货疲于奔命，,忽视安全事故频发，,意识淡薄，人为事故多, 安全第一, 5,S,活动, 危险预知训练, 定期巡查, 安全教育活动, 安全改善活动,与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。,精益生产追求的目标,12,制造业是“服务业”,制造业,服务业,以生产企业为主导,以消费者为主导,批量生产,个性化服务,追求消费者满意,设法增加产量,13,项 目,生产企业主导,消费者主导,P（,品种）,少品种,多生产一些好,多品种,量大固然好，,品种也重要,Q（,质量）,防止投诉,不良不可避免,抽检为中心,高质量,构建不产生不良的体系，全检或零缺陷免检,C（,成本）,按成本定价,成本+计划利润,低价格,将“干毛巾拧出水”，消除浪费,D（,交货期）,月单位交货,每月集中出货,快速交货,JIT,S（,安全）,生产优先,先保证出货，,安全嘛,安全第一,符合标准,安全第一无工伤,符合技术法规,F（,柔性）,以产定销,只有这个能力,快速应变,随时满足,制造业是“服务业”,14,易,难,足,缺,教育与训练,自主研究会,外部交流学习,JIT,规划,流线化生产,JIT,基础认知,外部顾问指导,全员改善活动,安定化生产,管理的安定,物料的安定,质量的安定,设备的安定,平衡化生产,超市化生产,及时生产,消除浪费,创造,利润,人员的安定,样板线建设及推广,JIT,生产技术运用,精益生产实施过程全貌,15,精益生产过程,J,ust,I,n,T,ime,适品 适量 适时,自主管理活动,流线化,生产,安定化,生产,平稳化,生产,适时化,生产,16,精益生产实施案例,案例,自动,设备,检测,插件1,插件2,插件3,焊接,组装1,组装2,包装,1臂间距,极少数自动设备,2,H,工位轮换,（多技能）,多数手工作业,面向生产线,自主质量改进,中间在库0，一位停整线停,松下电器大坂收音机工厂组装线,自动插件,17,案例,组装线员工技能评价表,备注：计划学习，基本掌握，完全掌握，精通,多技能员工,姓 名,插件1,插件2,插件3,自动,插件,焊接,组装1,组装2,检测,包装,张惠妹,徐小凤,金 庸,韦小宝,F4,拉 登,萨达姆,吕不韦,精益生产实施案例,18,案例,QC,小组活动,针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组成改善小组，运用,PDCA,循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。,推行,QC,小组活动的意义有：, 通过小组式的学习型组织，,提高一线员工独立思考和相互启发的能力, 通过,QC,手法的学习与运用，,加强企业的基础管理, 通过循序渐进的课题活动，,创造有活力的工作场所, 发挥群众智慧，全员参与经营,Q,uality,C,ontrol,C,ycle,精益生产实施案例,19,案例,素养,整理,整顿,清扫,清洁,习惯,健康,5,S,6,SK,精益生产实施案例,20,第二章 认识浪费（,Muda）,不同的经营思想,每天都在“烧”钱,全面生产系统（5,MQS）,的浪费,工厂中常见的8大浪费,21,不同的经营思想,成本中心型：,以计算或实际的成本为中心，加上预先设定的利润，得出售价。,计算公式： 售价=成本+利润,卖方市场；消极被动；,企业类别：,高新产品,垄断产品,国内的铁路、民航等,22,售价中心型：,以售价为中心，当市场售价降低时，利润随之减少。,计算公式：利润=售价-成本,市场好时有较高的利润；市场差时利润大幅度降低；,企业类别：,缺乏改善意识的企业,不同的经营思想,23,利润中心型：,以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。,计算公式：成本=售价-利润,企业在竞争中立于不败之地；,经营思想：,不断消除浪费；,降低成本；,积极进取,按照“利润中心型”的,思想经营，企业就可以,在竞争中立于不败之地,不同的经营思想,24,每天都在“烧钱”,以下不良现象或浪费在“烧钱”,仪容不整的工作人员；,机器设备放置不合理；,机器设备保养不当；,原材料、在制品、完成品、待修品、不良品等随意摆放；,通道不明确或被占；,工作场所脏污。,好心疼啊！,25,全面生产系统的浪费,什么是浪费：,不增加价值的活动，是浪费；,尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“,绝对最少,”的界限，也是浪费。,26,生产要素的5,MQS:,Man(,人),Machine(,机器),Material(,物料),Method(,作业方法),Management(,管理),Quality(,品质),Safety(,安全),全面生产系统的浪费,27,M U D A,分类,浪费,说明,5,M,人的浪费,行走的浪费,监视的浪费,寻找的浪费,动作的浪费,职责不清的浪费,走一步一秒的浪费,CNC,操控的无谓监视,找寻物品的时间浪费,不增值的动作浪费,不知自己的职责，人制管理的浪费,材料的浪费,原料的浪费,螺栓的浪费,焊接的浪费,功能的浪费,不良报废的材料,多余原料,过多螺栓连接，设计不良,焊接过多,多余功能造成的材料浪费,报废本身就是浪费,设备的浪费,大型机械的浪费,通用机械的浪费,传送带的浪费,压缩机的能力过剩,故障的浪费,批量生产带来的搬运、停滞的浪费,通用机械功能多数只用一半,只用作传送的皮带是一种浪费,全自动气动装置使压缩机过多投入,机械故障的浪费,5MQS,的浪费,28,M U D A,分类,浪费,说明,5,M,作业方法的浪费,批量加工的浪费,库存的浪费,搬运的浪费,放置（停滞）的浪费,等待的浪费,不平衡的浪费,由于批量生产造成的浪费,库存本身就是浪费,设备布局的浪费,工序过于细分化造成的浪费,能力不平衡造成的各种等待、停滞,流程混乱造成的浪费,管理的浪费,资料的浪费,会议的浪费,管理的浪费,通信的浪费,工作单的浪费,资料不用便是浪费,会议本身的目的不明确就是浪费,管理是浪费，目标、职责不清,信息的目的性不明确就是浪费,工作单的编制填写确认保管就是浪费,5MQS,的浪费,29,M U D A,分类,浪费,说明,Q,品质的浪费,不良品的浪费,修正不良的浪费,错误的发生,检验的浪费,品质管理的浪费,不良本身就是浪费,治标不治本的浪费,只有临时对策，不追究根本原因的浪费,品质管理的事后检查本身就是浪费,S,安全,灾害与事故的防止,安全的疏忽是对人、对社会最大的危害，安全第一,5MQS,的浪费,30,工厂中常见的 8大浪费,M U D A,NO,制造现场的浪费,说明,管理部门的浪费,1,不良的浪费,制造不良的浪费，之后还有进行检测的浪费,低可靠性带来的各种事中、事后的浪费,2,加工的浪费,与产品价值核心的功能不相关的加工与作业都是浪费,作业浪费,3,动作的浪费,步行、放置、大幅度的动作,动作的浪费,4,搬运的浪费,物料搬运的浪费,搬运步行的浪费,31,M U D A,NO,制造现场的浪费,说明,管理部门的浪费,5,库存的浪费,成品、中间品、原材料的库存浪费,超前储备的浪费带来大量的管理浪费,6,制造过多的浪费,在不必要的时候制造不必要的产品,超前预计市场的结果,7,等待的浪费,人、机械、部件在不必要时发生的各种等待,等待的浪费,8,管理的浪费,管理本身成为一种专职的工作发生的浪费,事后管理的浪费,工厂中常见的 8大浪费,32,1,、不良、修理的浪费,材料的损失；,设备、人员、工时的损失；,额外的修复、选别、追加检查；,额外的检查预防人员；,降价处理；,出货延误取消定单；,信誉下降；,工厂中常见的 8大浪费(一）,33,2,、加工的浪费,需要多余的作业时间和辅助设备；,生产用电、气压、油等能源浪费；,管理工时增加。,工厂中常见的 8大浪费(二）,34,3,、动作的浪费,物品取放、反转、对准,作业步行、弯腰、转身,工厂中常见的 8大浪费(三）,35,常见的12种动作浪费,两,两手空空；,单手空闲；,作业动作停止；,动作太大；,左右手交换；,步行多；,转身角度大；,移动中变换“状态”；,不明技巧；,伸背动作；,弯腰动作；,重复不必要动作。,工厂中常见的 8大浪费(三）,36,4,、搬运的浪费,物品移动所需要的空间浪费；,时间的耗费；,人力、工具的占用。,搬运是一种不产生附加价值的动作；,搬运的损失分为放置、堆积、移动、整理等动作浪费。,工厂中常见的 8大浪费(四）,37,5,、库存的浪费（含中间在制品）,库存量越多，资金积压越大。,库存包括：,零部件、材料的库存,半成品的库存,成品的库存,已向供应商订购的在途零部件,已发货的在途零部件,工厂中常见的 8大浪费(五）,38,库存浪费的主要表现：,产生不必要的搬运、堆积、防护、寻找等；,使,FIFO,作业困难；,占用资金（损失利息）及额外的管理费用；,物品的价值衰减，变成呆料、废料；,占用空间，仓库建设投资增加；,掩盖问题、能力不足被隐藏。,工厂中常见的 8大浪费(五）,5,、库存的浪费（含中间在制品）,39,库存隐藏的问题,工厂中常见的 8大浪费(五）,40,无形损失比有形损失更可怕：,一是没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化；,二是设备能力及人员需求的误判。,5,、库存的无形损失,库存是,万恶之源,工厂中常见的 8大浪费(五）,41,6、制造过多（早）的浪费,案例：顾客要买1000个产品，1元/个，生产了1200个，收益是多少？,分析：收益只有1000元。多余的200个仅仅变成了库存，没有产生利益，是浪费。,再分析：还要对多余的200个产品增加仓储和管理成本。,亏大了！,工厂中常见的 8大浪费(六）,42,7,、等待的浪费,生产线的品种切换；,每天的工作量变动很大；,因缺料而使机器闲置；,工序不平准；,机器设备发生故障；,劳逸不均；,管理指令问题。,时间就是金钱,效率就是生命,工厂中常见的 8大浪费(七）,43,8,、管理的浪费,管理问题：是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。,案例：盖一个新车间，事先仅由工程技术部作一个规划，然后按此规划进行设备安装。等生产部门搬入后，发现设备放置处已没有足够的位置放置工作台。,工厂中常见的 8大浪费(八）,44,我们的工厂存在哪些浪费,请列出：,1、,2、,3、,4、,5、,6、,.,45,第三章 消除浪费,日本式生产力,消除浪费,消除浪费的七个方法,对人的尊重,46,日本式生产力,二次大战后，日本国家目标：透过工业化达成充分就业。,日本通产省选择特定产品领域（例如汽车组装和消费性电子产品），采取主宰市场的策略,利用输入技术来改善国家的竞争态势,避免昂贵的,R&D,与相关风险,集中心力提高生产力、品质、可靠度、降低成本,两大中心哲学, 消除浪费, 对人的尊重,47,消除浪费,Fujio Cho,丰田副社长对浪费的定义：,超过生产所需的基本设备、材料、零件及人工的任何东西。,七种应消除的浪费,制造过多、待工待料、搬运、库存、加工本身、动作、制造不合格品,这种哲学观“没有超量生产，也没有安全存量”,48,专业工厂的网络,群组技术,源头的品质,及时生产,稳定的生产负荷,看板生产管制系统,最小的生产设定时间,消除浪,费的七个手法,49,专业工厂的网络,建立小型的专业工厂,301000人,不是大型的垂直整合生产设施,大型作业和官僚体系很难管理,消除浪,费的七个手法（一）,50,群组技术,将零件、机器群组在一起,代替工作要在不同部门的专业员工间移转一种浪费，参看图表10.2,消除不同作业间的搬运及等候时间,降低库存及所需的员工数,员工必须弹性地操做数种机器及制程,多能工,消除浪,费的七个手法（二）,51,图表 10.2 群组技术生产单元,消除浪,费的七个手法（二）,52,源头的品质,第一次就做对,发生错误时立即停止制程或装配线,员工是自己的检验员，对自己的产出品质负责,员工被授权去做自己的保养工作，直到问题解决,消除浪,费的七个手法（三）,53,及时生产,有需求时，生产所需对象且不超额生产,典型应用在重复性制造,及时生产的理念下：,批量大小是一,典型批量：一天生产量的十分之一,供货商一天送货数次,效益,存货投资缩小、前置时间缩短,公司对需求变动可以更快反应,品质问题亦可浮现,JIT,暴露隐藏于过量库存和员工中的问题,消除浪,费的七个手法（四）,54,均衡生产负荷,平顺生产流程以减缓排程变动所产生的波动,最终组装产生变动时，变动会经由生产线及供应链扩大,消除问题的方法：生产计画尽可能地小幅调整，使产出率固定,藉由每日生产少量、相同的产品组合来达成以不同的产品组合来反应需求的变动，如图表10.5(丰田混合形式生产循环）,周期时间被用来调整生产特定数量产品所需的资源,仅生产每天所需的数量,JIT,努力达成依据排程、成本和数量生产,消除浪,费的七个手法（五）,55,看板系统,使用讯号装置来控制及时生产流量,Kanban,指讯号或指示卡,容器可用来代替卡片,看板拖曳系统,生产或供应零件的授权来自下游作业，图表10.6,员工依排程生产但执行时根据看板,消除浪,费的七个手法（六）,56,其它形式的看板,物料箱(库存量的调整依据物料箱数量的增减）,地上或桌上划上置物方块,彩色的高尔夫球（川崎引擎厂）：置于通往供应厂,的导管内，通知另一作业员该生产什么零件,看板拉式生产也可用于生产工厂之间、制造厂与外部供货商之间,消除浪,费的七个手法（六）,看板系统,57,最小的生,产设定时间,小批量为常态,机器设定必须能迅速完成,才能达成混线生产,为缩减设定时间，设定分为,内部设定作业：必须在机器停止运转时执行,外部设定作业：可在机器运转下执行,消除浪,费的七个手法（七）,58,对人的尊重,传统终身雇用制、分红,日本的工会隶属公司，有助于与管理者的合作关系,员工是资产，不是机器。无聊或例行工作以自动化和机器人取代，员工则专注于重要的改善工作,承包商网络,伙伴关系,零件的单一来源供货商,基层管理 (,bottom-round management),尽可能在低管理阶层做成一致的决策,决策过程是缓慢的,在日本小型、专业的工厂是有效能的,品管圈 (,Quality Circles),发觉问题的解答并且与管理者分享,59,如何消除以上列出的浪费？,对策：,1、,2、,3、,4、,5、,6、,.,60,第四章 精益生产方式的基础,精益生产的发展背景,精益生产方式的目标,精益生产系统的逻辑,精益生产方式的基本手段,实现精益生产的具体手法,61,精益生产方式,是顺应时代及市场的要求,作为一种在“,多品种、小批量,”混合生产条,件下高品质、低成本地进行生产的方式，,在实践中被创造出来。,62,精益生产的发展背景,生产方式的演化,1900年代以前：手工生产,1910标准零件、大量生产、销售标准化产品,1914 亨利福特发明大量生产式的装配,生产导向,1920 1979,年代：大量生产(,Ford),丰田汽车的大野耐一(,Taichi Ohno),已有“及时”的生产概念（超级市场的启示）,1970年代：精益生产(,Toyota),为丰田度过能源危机,63,精益生产方式的目标,精益生产方式的两个基本目标：,不断取消那些不增加产品价值的工作，即“,排除浪费，降低成本,”；,能,快速,应对市场的需求。,64,精益生产系统的逻辑,使用最少原物料、在制品及完成品库存，以得到高产量的整合活动,不生产不需要的东西,高品质、坚强的供货商关系,稳定、可预测的最终产品需求,Pull,65,精益生产方式的基本手段,适时适量生产,建立柔性生产机制,品质保证,模块化设计与并行设计法,66,排除浪费的基本手段,基本手段,基本目标,最终目标,适时适量生产,降低成本,能快速应对市场的需求,利润最大化,建立柔性生产机制,保证品质,模块化设计与并行设计法,67,实现精益生产的具体手法,生产同步化,生产均衡化,生产柔性化,68,第五章 两种（推和拉）生产系统,生产模式演变,精益生产整合界面,推进式（,Push）,控制系统,拉动式（,Pull）,控制系统,精益生产计划,追求的管理指标,69,生产模式演变,少品种,大批量,多品种,小批量,多品种,小批量,多品种,小批量,流水线生产,精益生产,70,生产模式演变：案例,假设1次作业准备切换时间为1,H，,单位产品加工时间为1,Min，,生产批量为3000个，求此批产品总的作业时间。,如果压缩作业准备切换时间为1/10即6,Min，,生产批量也减小为1/10即300个，求此批产品总的作业时间。,对比两种批量生产的不同。,哪种应对市场需求的能力更强？,71,精益生产整合界面,作业切换,均衡化,5S,JIT,品质保证,多能工,标准作业,目视管理,品质保证,一个流,自动化,设备保养,看 板,72,推进式（,Push）,控制系统,生 产 计 划 部 门,1,2,3,N-1,N,信息流,工作点,物料流,73,产品订单,A,车间生产,计划,X,车间生产,计划,甲供应商,推进式（,Push）,控制系统,74,拉动式（,Pull）,控制系统,信息流,工作点,物料流,1,2,3,N-1,N,生产计划部门,75,产品订单,主生产,计划,仓库出库,采购订单,供应商的,准时送货,A,车间,生产指令,A,车间的上一,工序车间指令,指令信息流,拉动式（,Pull）,控制系统,76,精益生产计划,生产计划只下达到最后一道工序,其余工序没有生产计划,用“看板”传递,各工序只生产后工序所需的产品避免了生 产不必要的产品,只在后工序需要时才生产避免和减少了不急需品的库存量,生产指令只下达给最后一道工序最后的成品数量与市场需求保持一致,77,追求的管理指标,原料库存回转率=上月末库存金额/本月使用总额,成品库存回转率=上月末库存金额/本月出货总额,世界一流生产型企业,回转率,回转率,推行精益生产,12,月,0.31,月,78,推进式（,Push）,生产系统的管理指标,库存太多，受不了!,注意,超产好啊,！,79,拉动式（,Pull）,生产系统的管理指标,库存,超产,欠产,单位生产时间,单位生产成本,准时,80,思考题：,我们的生产系统属于哪种方式？,各有何优缺点？,该如何改进？,81,第六章 看板管理,超市如何及时补充商品,看板的机能,看板的种类和用途,82,超级市场不仅可以,非常及时地满足顾客,对商品的需求，而且,可以非常及时地把顾,客买走的商品补充上,当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，载有购走商品数量、种类的卡片就立即送往采购部，使商品得到及时的补充。,83,看板的机能,生产以及搬送的作业指令,防止过量生产和搬送,进行“目视管理”的工具,改善的工具,看板操作的6个规则,没有看板不能生产，也不能搬送,看板只能来自后工序,前工序只能生产取走的部分,前工序按收到看板的顺序进行生产,看板必须与实物在一起,不能把不良品交给后工序,84,看板的种类及用途,看板,传送看板,临时看板,生产看板,信号看板,工序内看板,外协看板,工序间看板,85,工序间看板,工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板,典型的工序间看板示例,前工序,部件1,#,线,零部件号：,A232-6085C(,上盖板),箱型：3型（绿色）,标准箱内数：12个/箱,看板编号：2 # /5张,使用工序,总装 2 #,出口位置号,(POST NO.12),入口位置号,(,POST NO.4),看板的种类及用途,86,外协看板,与工序间看板类似,“前工序”不是内部的工序而是供应商,针对外部的协作厂家使用,对外订货看板上须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息,看板的种类及用途,87,工序内看板,各工序进行加工时所用的看板,规定所生产的零部件及其数量,只在工作地和它的出口存放处之间往返,典型的工序内看板示例,零部件示意图,工序,前工序本工序,热处理 机加 1 #,名称,A233,3670B (,联接辅助夹),管理号,M,3,箱内数,20,发行张数,2/5,看板的种类及用途,88,信号看板,在不得不进行成批生产的工序所使用的看板,信号看板挂在成批制作出的产品上,例如：树脂成型工序,模锻工序,看板的种类及用途,89,临时看板,进行设备维护、设备修理、临时任务时所使用的看板,看板的种类及用途,90,第七章 精益生产之现场,IE,动作经济原则,流程经济原则,标准时间（,ST）,Line Balancing,平衡生产线,作业标准(,OS),与标准作业(,SO),91,动作经济原则,Principle Of Motion Economy,肢体使用原则,作业配置原则,机械工具设计原则,92,肢体使用原则,双手同时开始同时结束动作,双手动作对称反向,身体动作以最低等级进行,动作姿势稳定,连续圆滑的曲线动作,利用物体惯性,减少动作注意力,动作有节奏,93,作业配置原则,材料工装的3定,材料工装预置在小臂范围内,材料工装的取放简单化,物品的移动以水平移动最佳,利用物品自重进行工序间传递,作业高度适度以便于操作,需满足作业照明要求,94,机械工具设计原则,用夹具固定产品及工具,使用专用工具,合并两种工装为一个,提高工装设计的便利性，减少疲劳,机械操作动作相对稳定，操作程序流程化、标准化,操控程序与作业程序配合,95,流程经济原则,流程,产品工艺线路,作业流程,一般生产线,一般生产线,原,则,路线最短,禁止孤岛加工,禁止局域路线分离,减少停滞,禁止重复、交叉、逆行,减少物流前后摇摆,减少无谓移动,去除工序间隔,I/O,一致原则,线路最短,去除间隔,与产品工艺一致原则,I/O,一致原则,禁止逆行,零等待,96,标准时间（,ST）,的构成,观测时间,评比,因数,私事,宽放,疲劳,宽放,程序,宽放,特别,宽放,政策,宽放,正常时间,标准时间,97,计算标准时间,标准时间=正常时间*（1+宽放率）,正常时间=观测时间* 评比率,例如：某一单元观测时间为0.8,min，,评比为110%,宽放为5%，则,标准时间=观测时间*评比率*（1+宽放率）,=0.8*110/100*(1+0.05),=0.88*1.05,=0.924,min,98,Line Balancing,的定义,是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法,促成一个流生产及“,Cell Production”,99,Line Balancing,作,业 25,时 20,间,10,秒,20,18,29,25,19,工序,1,2,3,4,5,作,业 25,时 20,间,10,秒,25,25,20,22,19,工序,1,2,3,4,5,改善前,改善后,100,Line balancing,图示,作 29,业 25,时 20,间,10,秒,工序,1,2,3,4,5,5,人数,1,1,1,1,1,5,作业时间,20,18,29,25,19,111,作业时间,人数,20,18,29,25,19,111,损失,时间,作业,时间,平衡损失率,平衡效率,Cycle time,101,生产线平衡率计算,平衡率= *100=,*100,各工序时间总和,人数*,CT,ti,人数*,CT,上例：平衡率= *100= *100=76%,ti,人数*,CT,111,5*29,生产线平衡损失率计算,平衡损失率=1- 平衡率,上例：平衡损失率=1-76% = 24%,102,Line balancing,的改善原则方法,首先改善瓶颈工序,将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序,增加各作业员，提高平衡率,合并相关工序，重新排布生产工序,分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序中去,103,第八章 一个流生产,概述,以顾客为导向,一个流生产方式,生产线的布置要点,对设备的要求,一个流生产推行条件、步骤,实例介绍,104,概 述,以前,生产能力低,客户要求低,需求品种少、量大,批量的生产模式,追求高效率的设备、分工明确,生产能力提升,供大于求,客户要求提升,即时化的生产模式,追求反应快、周期短,现在,需求品种多、量小、更新快,一个流生产方式与精益生产模式,105,例：以顾客为导向的效率,提高产量的做法:,400,pcs/4,人,8,hr 600pcs/5,人,8,hr,做客户需求的产量:,400,pcs/4,人,8,hr 360pcs/3,人,8,hr,改善,改善,以最少的人员，做出市场实际需求量的产品才是以顾客为导向的真正的效率提升.,106,顾客导向的工作内容,顾客,服 务,交 期,成 本,品 质,所有的工作内容都是为了 满足客户的需求,优先满足顾客急需的要求,107,批量生产方式与一个流生产方式,滚压线,冲压线,点焊线,批量的生产方式,注塑机,35,T,冲床,16,T,冲床,材料放置架,栈板,割皮台,烘箱,装,CLIP,台,修边桌,检验台,周转台,一个流生产方式,108,一个流生产方式,一个流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心，是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法.,特点:,按产品别布置的生产线,多制程的生产方式,固定的、单一的物流,采用稳定性好的小型设备,产品单件流动,作业员一人多岗,109,1.生产时间短,2.在制品存量少,3.占用生产面积小,4.易暴露问题点,5.容易适应市场与计划的变更,6.有利于保证产品品质,7.有利于安全生产,8.不需要高性能的、大型化的设备,“一个流生产”的优点:,110,能做出标准作业的生产线,要能看得出:,制造过多的浪费,步行距离的浪费,手动作业的浪费,要明确:,生产步调,在制品数量的明确化,作业者的动线必须保持顺畅,生产线应简洁明了,无死角,无隐藏的角落,标示明确,生产线的布置要点,111,没有浪费的物流,生产的基本型态是不要让生产物流停滞下来,加以考虑项目:,中间库存品的位置,堆置方法,搬运路径,主要原则:,要先进先出,快速流动,前后关连生产线尽量靠拢过来。,生产线的布置要点,112,信息的流动,信息的来源要一元化,信息应尽量用目视管理呈现,信息要能及时反映出来,信息要让生产线全体了解,信息的传递流向应与物流方向一致,生产线的布置要点,113,少人化的生产线,“,U,型”或“,C,型”布置,作业员应同一个方向走动,让加工的动作尽量由机械来完成,操作员应一人多岗,多制程化，减少瓶颈工序，工序间应易于合并,生产线的布置要点,114,能够做全数检查的品质保证,全数检查的做法必须建立在生产线上,设备要朝防错机构的方式来改善,生产线上的照明及作业条件环境应良好,必要的检查标准要在生产线上呈现出,生产线的布置要点,115,安全性,机械的加工动作点，必须远离双手可达的范围之外,通路设法去除踏台、突出物或有动作的机械、使工,作时容易步行,避免误动按钮,消除落下物，保持整洁,提供舒适的作业环境,去除临时管线,生产线的布置要点,116,工厂全体,整体工厂的布置考虑项目：,原材料、,零件的收料地点、,水电动力供应点、,搬运,预备扩充的生产空间,生产线的布置要点,117,设备的选择,1.买“裸体”的设备,指仅具有基本功能作用的机器，再根据生产要求逐步附,加上一些必要的机能。,2.门当户对的设备,设备的使用应当恰如其分，配合适当的需求，请求门当,户对的专用机器设备才好。,3.小型化的设备,生产的设备要小型化才好，产量需求增加时，能够很适,当地追加上去，才不会造成产能过剩的现象。,对设备的要求,118,流动的设备,要小型化,设备要有轮子或容易搬运,设备的水电气应设快速接头、插座,物品在加工时的出入口要一致化，有自动弹出装置更好,设备的管线要整齐并有柔性,对设备的要求,119,柔性的设备,1.设备的适用性要强,只要改变某些部位,就能转变成其他用途,2.设备切换速度要快,产品一有变化,仅需更换部分机构或组件就可生产该产品,3.明确各生产区域,保持其弹性变更的能力，尽量不隔离成不同的房间,4.设备要有扩充产能的可能性,5.设备要能够标准化,不要再花时间去做调整或者是试作的工作,对设备的要求,120,狭窄作业面的设备,作业面缩短，不但可以减少作业者走动时间的浪费，也可以减少作业者的周期时间。,1.前制程的出口为后制程的入口,2.作业面的接近、高度与深度,要使作业者尽量靠近作业点的位置，站立工作时的高度以肚脐的高,度为准，深度以手腕前后动作的适当深度即可,3.狭窄深长的设备,4.减少无附加价值的走动,要减少空手走动的动作,对设备的要求,121,动作理想的设备,从现有的机器动作的品质来改善提升，不但花费的投资少，同时又能很快地满足市场需求的快速成长。,1.有高效动作的设备,设备应能产生有附加价值的加工动作，无效的动作都应去掉。,2.有“连结”功能的设备动作,前后相连的动作有一部份是在同一时间内同时动作，它不但可使动,作的品质高，而且所花费的成本较低，周期时间也短，产能较高。,3.有移动功能的设备动作,机械设备的动作必须多能工化。,对设备的要求,122,1.多能工,-一人多岗制,2.作业标准化,-改善的前提,3.少人化,-有弹性的组织,4.辅助人员,-做非标准的工作,5.团队协作,-荣辱与共,一个流制程中的人员,123,1.单件流动,制程中应实现产品的单件流动,避免出现在制品堆积，使得产品品,质更有保障。,2.物品不能落地,3.交通的改善,物流的道路通畅可使物料流动时不受阻碍，同时在生产线变动时,能更快速切换。,4.可流动的周转容器,原物料、配件等尽量用可流动的周转容器来搬运，可做到定容定,量，方便流转的作用。,物流的原则,124,5.不能交叉的物流,生产线的布局不能让物流交叉，避免混流。,6.辅助人员保证物流,生产线应设立辅助人员来完成非标准的动作，尽量减少生产线作业员因各种变异因素而造成停线。,7.零配件的放置应符合动作经济原则,1、两手同时使用。 -,物料应扇形对称布置,2、基本动作单元力求减少 -,物料、工具应按顺序放置,3、动作距离力求缩短。 -,物料、配件应置于正常工作范围内,4、舒适的工作。 -,原物料的高度应适当,物流的原则,125,实例介绍,本田后三角生产线的改善,设备、布局、作业面、单件流动、产距时间及少人化、团队协作的改善,126,注塑机,35,T,冲床,16,T,冲床,半成品放置桌,栈板,割皮台,烘箱,装,CLIP,台,修边桌,检验台,本田后三角布局,(老),127,本田后三角布局,(新),注塑机,35,T,冲床,16,T,冲床,材料放置架,栈板,割皮台,烘箱,装,CLIP,台,修边桌,检验台,周转台,128,讨论：如何进行一个流生产,队长组织，自选工厂的生产线；,每组提交一份改善方案;,改善前后对比；,选一个代表发言，集体讨论。,时间要求：15分钟,129,SMED,简介,什,么是,SMED ?,S,ingle,M,inute,E,xchange of,D,ie,(,快速,换模),SMED,系统,是一种能有效,缩短产品切换,时间,的理论和方法,第九章快速产品切换（,SMED）,130,SMED,在,20,世纪,50,年代初期,起源,于日本,由,Shigeo Shingo,在,丰田企业发展起来,S,ingle,的,意思是小于,10,分钟(,M,inutes),最,初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换(,E,xchange of,D,ies),它,帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟,SMED,概述,131,典型,的切换基本过程,30%,准备和清理,准备,部件和工具，并检查其状况,移,走部件和工具，并进行清理,5%,装配和移开部件,15%,测量,、设置和校正,50%,试,运行和调整,132,为什么切换要花这么长的时间,传统的切换观念,要求很高的知识和技巧,只有通过经验的积累才能提高,为了减少切换时间太长造成的影响，尽量将生产批量扩大,以上均是错误的观念!,这些都是基于切换时间不能大量减少的结论,133,为什么切换要花这么长的时间,混淆,了内部和外部的切换操作,内部,操作,: 必须在机器,停,车时进行的操作,外,部操作,: 可以在,设备,运转时进行的操作,很,多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在停车时进行的,切换,工作没有进行优化,没有,制定合适的标准 - 谁人何时做什幺,没有,进行平行作业,工具,、部件远离作业现场，难以找到,很多,部件需要装配,有,很多困难的设置，需要进行调整,134,定义切换时间,从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来,并达到设计速度的时间,135,切换过程中的时间损失,损失时间,停产时间,调整时间,生产速度,时间,定单一,定单二,136,定义内部时间,只有当机器,停下来,才能,进行的操作,所需要的时间,137,定义外部时间,可以在,机器运行,的情况下,进行的操作,所需要的时间,138,SMED,进程,初期,内部,和外部的操作没有区分开,区分,内部及外部的操作,1,将,内部操作转化为外部操作,2,优化各操作,3,内部,外部,内部,外部,内部,外部,内部,外部,外部,内部,内部,1. 检查,表,2.,功能,检查,3. 改进,部件和工具的运输,1,.,预先准备操,作条件,2.,功能标准化,3. 部件集成化,1.,改进部件及工具的储存和,管理,1.,平行操作,2.,功能,性夹具,3. 调试的,消除,4.,机械,化,139,快速,切换的要求,不需要工具,普通,操作工就能进行,没有,调试时间,清楚,而精确的指导书,部件上,清晰,的色标和标记、设置点，并且文件化,配,件储存在现场，包括使用备件推车,140,第一步：区分内部和外部的工作,将机器运行时即能做的工作与必须停机才,能做的工作分开,浪费时间的实例(内部时间-外部时间),停机以后才将部件或工具移至机器处,在装配时才发现工具或部件的缺陷,在部件安装好后才发现部件的缺陷,在,装配过程中更换和维修部件,在装配过程中寻找部件、螺钉、材料等,141,准备,和使用检查表,列出切换工作中需要的所有东西,工具、部件、标准操作规程以及需要的人员,合适的操作条件,-,温度、压力、转换开关设置、阀门等,.,产品的规格和尺度,标出已经准备好的项目,对于每一个操作过程均使用检查表,142,进行功能检查,检查在切换时所有要使用的配件、工具状况是否良好、功能是否齐全,在切换开始,前,就要检查，以便能及时进行修理,143,改进部件和工具的运输,所有新的部件和工具必须在,停车前,运到现场,-,外部操作,所有换下的部件和工具应在,切换结束后,才进行清理和转存,-,外部操作,将部件、工具存放于工作现场,.,切换,时只动手不动脚！,降低运输的时间和人力(人数),使工具和部件容易找到和存放,144,第二步：将内部操作转化为外部操作,了解每一步内部操作的真实目的和作用,找寻可将内部操作转化为外部操作的途径,以,陌生的眼光,观察目前的切换过程，只当是第一次看到一样,145,预先,准备操作条件,在切换开始前，,准备好所需的材料、部件、工具和条件(温度、压力),检查仪表,将物品放在合适的位置,预热,制作临时支架等,在机器上制作两个标签架，以便在停车前将能将新的一卷标签准备好,ex. Avellaneda Brazil,146,第三步,:,优化切换操作的各方面,了解切换每个操作的作用和目的并询问：,怎样更进一步改善切换时间,?,Why ? Why ? Why ?,分析,优,化外部操作，包括贮存和运输原材料、部件及工具,不,必寻找配件和工具,不,会使用错误的配件和工具,不,要进行不必要的移动,优化,内部操作,平行操作,功能性夹具,调试的消除，对于不可避免的进行改善,机械,化,147,一旦你投入工作，,如果对那项有问题的活动所做的工作,在第一周没有显著的成果，,通常应该是所需工人减半，在制品减少90%，,工作场地减半和缩短90%的生产交货期，,那么，要么是你找错了人，,要么你就是一个不称职的变革代理人。,-,精益思想,Lean Thinking,James Womack & Daniel Jones,精益思想,148,深圳市弘熙企业管理咨询有限公司,谢谢各位参与!,公司地址：深圳市南山区创业路现代城华庭5栋29,H,联系电话：0755-86171812 21322711,传 真：0755-86171813,E-mail:,149,