一汽HPS全员改善培训

,1,2008年1月25日,HPS 全员改善(QC培训),目 录,一,概述,二,QC小组活动的推进方法,三,QC活动的思路和着眼点,四,QC小组解决问题的步骤,五,QC小组相关总结,六,QC手法,一,概述,1、,小组活动,在同一岗位上工作的人们组成小组进行活动。,按照的思维方式，使用手法，小组成员,集体解决问题的小集团,活动。,1,个人思考,大家一起思考,学习知识，进行观察,自己思考,使工作变得愉快,自己实施,掌握知识、技能,自己确认成果, 大家一起来探讨1,个人的问题, 沟通更顺畅,降低成本、提高质量,提高生产效率,2、,小组活动的意义,一,概述,对个人,对公司,二,QC小组活动的推进方法,QC小组活动推进组织机构,改善领导小组,推进者,科长,科长,副推进者、指导者,工业工程科,组长,组长,组长,组员,组员,组员,二,QC小组活动的推进方法,高级经理的职责,沿着公司QC小组活动的方针，确定内部QC小,组活动的方向，并给予关注和指导。,.确立部方针，并进行管理和跟踪,.为QC小组活动创造有利的活动环境,.对QC小组活动给予多角度的评价,组长负责人的职责,制作小组活动计划，提交小组成员。,决定小组开会的日期、场所，联络全体成员。,在开会时认真听取成员的意见，并进行总结。,记录小组会议内容。,支持成员。, 教,成员改善方法和,QC,手法。,主题结束后，总结活动结果，向上级汇报。,小组成员的职责, 协助,小组负责人。,出席小组会议。,与其他小组成员一起探讨问题。,确实地做好分配给自己的任务。,学会运用手法。,二级经理的职责,依照部方针对科内QC小组活动进行指导和,协助,.依据课方针制定和执行具体的实施项目,.小组活动时，通过巡视给予鼓励,.就小组选题给予指导,.亲自担当课内研修时的教师,.对QC小组活动给予多角度的评价和表扬,QC小组活动推进组织职责,QC小组登记,各科填写QC小组登记表。,将登记表呈交工业工程科并存档。,FCC QC小组活动登记表,小组名称,部,科,班,主题（题目）,选题理由,预想目标,日程安排（具体活动计划附后）,组长姓名,工号,登记编号,活动地点,成员：,工号,姓名,工号,姓名,工号,姓名,工号,姓名,工号,姓名,工号,姓名,工号,姓名,工号,姓名,工号,姓名,工号,姓名,科长,确认：,部长,确认：,此表由QC小组填写后，经由本部门,部长、科,长确认后报,工业工程科,登记备案。,QC小组登记备案,各科将QC小组登记表呈报后，由工业工程科统计各科QC小组情况并作记录。,审查QC小组登记表有无不符合?QC活动提案制度?的内容。,统计公司QC小组的数量及在各部的分布情况，为召开公司级QC发表会做准备。,二,QC小组活动的推进方法,QC小组聚会的展开方法,推进方法,QC小组活动的是以团体的形式开展的一种活动.所以全体成员要经常集合在一起进行沟通，这是很必要的.领导者要提出推进QC小组活动的关键点,有计划的进行活动.,小组聚会的步骤,制定聚会计画,聚会的准备工作,将聚会实施,整理聚会记录,向上级报告,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,在聚会当中谈话,成员间的交流会更彻底,大家热心地进行讨论,可以培养成员的创造力,聚会当中大家认同并决定某些事情,可以提高工作热情,在聚会当中集合大家的智慧,可以发挥整个集体的能量,经常参加这种聚会,也可以提高参加意识,交换意见,讨论,达成一致后,可以提高成员协调性,大家轮流做主持人,可以培养大家的领导风范,小组聚会的效果,二,QC小组活动的推进方法,小组聚会的展开方法,.决定星期几（比如.第1.第3星期二）,.决定期限（比如.带1和9的日期）,.考虑繁忙日与闲散日而决定,.参考工作形态和行动预定来决定,.开始工作前的小型聚会(比如.十分钟会议),.午饭聚会(一边一起吃午饭一边开会),.业务会议结束后的小型会议,.利用空闲工夫开的小型会议(比如,五分钟会议),定期聚会,小型会议,聚会日,3060分钟,510分钟,定期,小型,聚会时间,聚会日,工场的休息处 会议室 食堂 其他,聚会题目事前要确认好,自己所担当的职责在事前一定要做好,给自己做一个合适的安排，严格遵守时间出席,事前准备,二,QC小组活动的推进方法,4.推进聚会方法的重要点,明确聚会的目的,提前决定聚会日并通知全员,事前准备一定要做,聚会开始,结束时间一定要遵守,积极进行发言，帮助提高进度,主持人、记录者等大家分别负责,保留聚会记录,二,QC小组活动的推进方法,QC小组活动结果发表,当一个题目的活动完成之后，要汇总活动的过程和效果向上级汇报，之后在公司内外的QC小组大会上进行发表，由大家来评价。优点、缺点都进行反省，在下次的活动当中表达出来，可以使水平得到提高。,1.发表的意义,通过总结活动结果，可以明确优点、缺点,通过发表可以增强自信心,通过提问和评价可以有新发现,也可以参考其他的小组、,改善项目可以在其他部门展开,作为有价值的资料成为技术的积累,努力和成果得到了承认，努力也就有了价值,2.发表原稿制作步骤,发表原搞,对QC内容总结并加以理解，就可以成为很简洁易懂的内容。QC内容是以解决问题的步骤为基础，如下述步骤,QC内容的基本步骤,步骤 1 前言,步骤 2 QC小组的介绍,步骤 3 工序概要,步骤 4 选定题目理由,步骤 5 现状把握,步骤 6 目标设定,步骤 7 活动计画的作成,步骤 8 要因分析,步骤 9 对策检讨与实施,步骤 10 效果确认,步骤 11 标准化与管理的落实,步骤 12 反省及今后推进方法,二,QC小组活动的推进方法,3、QC发表会部门内,各科室组织部门内发表，评选出优秀小组参加部门内发表,部门内发表由各QC小组组长负责,评选出的小组资料修改，并经部长确认，呈报工业工程科,4、公司级QC发表会,制定工业工程科发表会工作推进计划,制定发表会参加人员和其他企业参加邀请联络工作,会前各种事项的准备工作,二,QC小组活动的推进方法,二,QC小组活动的推进方法,二,QC小组活动的推进方法,QC小组活动评价表,二,QC小组活动的推进方法,评价流程,改善结果评价标准,二、FCC全员改善活动制度,二,QC小组活动的推进方法,奖励规定,QC活动开展的基本思路,（不受环境影响的支柱）,安定化,标准化,改善,进化,深化,QC小组活动,（工序的稳定化,不断地改善）,标准作业,作业要领书,品质检查标准,QC工程标准,返回标准修订,构筑强韧的职场基础,能实际感受到自己的技能成长,和工作（改善）乐趣的人材育成,安全技术标准,保全基准书,提高,平均值,螺旋形,上升,横展,结果指标,异常（损耗）的可视化,追查波动的真因和对策,工序的稳定化及不断地改善 所有损耗的彻底排除,智慧和改善,尊重人性,反复进行教育训练,三,QC活动的思路和着眼点,QC看待事物、考虑问题的方法1PDCA 的循环往复,不周密的计划,周密的计划,工时多,工时少,工时,(处置) 计划,确认 (实施),三,QC活动的思路和着眼点,2事实管理基于事实、数据基础上的判断和实施,管理并非依据经验、直觉进行管理，而是基于事实、数据进行管理。这也可以称之为“事实管理。,掌握事实的方法,步骤1 深入实地仔细观察实物，把握现象,步骤2 确定获取什么样的数据,步骤3 确定数据如何使用,步骤4 获取正确的数据,采用测量工具获取,通过录像、录音、拍照等获取,通过眼、耳、手、鼻、口获取,步骤5 以QC手法分析数据,步骤6 考察解析结果，从中获取正确的信息,用数据说话。量化管理的基础,三,QC活动的思路和着眼点,工作方法统一化，易于保持良好的作业状态,便于传授新人作业方法,因使设备保全和灾害预防标准化，能够防止故障、灾害的发生,因作业方法相同，问题更容易被发现,由于工作推进方法的统一，部门间的协调性增强,3通过标准化实现全员遵守,在产品的制作方法、工作的推进方法等方面，将种类、形状、做法等确定下来，使全员得以遵守而进行的统一化。,标准化的优点,如同时间、长度、道路标志那样，任何人都能理解，全体成员都应当遵守,在公司内部制作、修订作业要领手册，大家一起遵守,规定的事就按规定去执行,三,QC活动的思路和着眼点,45W 1H表述,是为正确传达信息或防止现象确认中的疏漏而使用的表述方法。例如：QC小组活动中“现状把握阶段获取数据时，按以下方式表述：,When,(何时),获取数据的日期、时间,Where,（何地）,获取数据的场所、工序,Who,（何人）,获取数据的人,What,（何事）,获取数据的对象,Why,（何故）,获取数据的理由、原因,How,（何法）,获取数据的方法、测定仪器,三,QC活动的思路和着眼点,5品质第一主义,在控制原价、保证交货期等的情况下，优先考虑品质的思想。但并非以牺牲原价和交货期来保证品质。另一方面，也不可为了确保原价、交货期而以牺牲品质为代价。,品质第一的必要性,品质问题造成的损失巨大且涉及面广。失去客户的信赖，将影响到企业的生存,以品质赢得顾客，通过提供优质的产品提高企业的信誉，推动企业发展。,三,QC活动的思路和着眼点,站在后工序的立场上考虑问题和采取行动,熟悉自己所在工序的职责和后工序的情况,切实地进行信息交换,事先明确判定的基准,为了迅速发现异常，保证前后工序的信息通畅,6后工序即为客户,将接收自己工序制造产品的一方后工序视为客户。为了向后工序提供良好的产品，每一个人都要认真完成自己所承担的工作，将优质产品发往下一道工序。,后工序即为客户的要点,在工序内造就品质,三,QC活动的思路和着眼点,7现地现物主义,为了正确掌握真实情况，通过实地观察事物准确把握事实。但是，无针对性的观察是不会发现真正原因的。所以，从以下所列视角观察就十分重要：,观察的角度,尝试作比较横向排列,运用五种感觉视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉,慢动作重放高倍摄影机,尝试放大,尝试分解、断面切开、破坏,察看停止后的现场,尝试自己动手做,问题在现场发生所以答案就在现场,三,QC活动的思路和着眼点,8重点指向,帕雷托图的使用法那么,“前两项占全体的8成的法那么，如右侧的,帕雷托图，虽然各工序都存在各种问题，但,真正重要的问题是不良数多的工序。,影响范围广和程度严重的问题重要程度,放任不管，其影响、程度将扩大影响程度,不迅速采取对策，将导致严重的后果(紧急程度),重点指向思想的背景,20,40,60,80,100,20,40,60,80,100,（件）,不,良,（%）,累,计,比,A工程,B工程,C工程,D工程,选定重要问题的指标,三,QC活动的思路和着眼点,9波动管理,即使是同样的工序、同样的材料、同样的方法，也不会造出完全一致的产品，必定会出现或多或少地波动现象。波动管理就是追究产生波动的原因，将波动限定在许可的范围内，使品质维持一个稳定的状态。,波动管理事例,通过直方图发现数据分布状况、中心及波动,的状态，把握超出许可范围情况的原因，并,采取对策,通过管理图找出异常原因,对波动采取措施，,保证工序内品质处于稳定的状态,异常原因造成的波动：因工序内发生变,化而造成的不可忽视的波动,偶然原因造成的波动：自然出现的难,以避免的波动,分布的中心,全体,三,QC活动的思路和着眼点,10源流管理,发生不良现象之后，多是仅就现象本身采取措施，但这并不能真正,地解决问题，而应该向发生问题流程的上游追查原因，并在上游采取对,策，以防不良再次流向下游。,如果不从源流入手，有可能再次发生,例某生产线发生涂装不良,不良品处置防止流出, 原因是灰尘 对周围实施4S应急对策 有可能再发,对灰尘侵入途径进行调查并采取对策源流管理 恒久对策,流到下游的影响会更大,例发现某零件存在严重缺陷,出荷后对应 全部从市场回收，承担补偿责任，失去信用经营危机,工厂对应制造时对应 全部更换 工时巨大,设计对应设计时对应 图纸修改工时少,源流管理的重要性事例,下游,上游,上游,下游,原因背后的原因才是真正的原因,三,QC活动的思路和着眼点,活动领域,三,QC活动的思路和着眼点,“问题解决是什么,1是公司所有业务的原点、基本,“什么问题也没有是最大的问题！,不使用它，工作就不能顺利准确地推进。,就是“职场力的提高。,2“问题解决就是“PDCA的循环,在业务推进的过程中，各种各样的“PDCA循环大的循环、小的循环同时存在。,“PDCA孕育“新的PDCA产生，使其不断地进化是很重要的。,四,QC小组解决问题的步骤,对策的制定,与实施,步 骤,实 施内容,要 点,反复问为什么、为什么,进行,改善,在数据的基础上进行评价,把握现状与设定目标,正确地把握问题的实际情况,标准化与彻底管理,确认效果,分析原因,对操作方法实行标准化,确认实施的事情,找出导致该,结果的原因,制订可以遵守的标准,选定,主题,决定想要解决的问题,确认效果、实现的可能性,制作活动计划,制作具体的活动日程,依照,进行整理,解决问题的程序流程,不要实施难度太高的对策,决定应当改善的项目与目标,四,QC小组解决问题的步骤,1、,选定主题,选定主题是指找出必须解决的问题，,从大家所讨论的众多问题之中选出,一个这次要着手解决的问题,发现问题的要点,作业姿势是否不正规, 作业,是否过分了,作业是否经常跟不上,是否每天都有不合格产品,是否总是在同一个地方失败,工作服是否弄脏,必需的工具是否固定放在一个地方,四,QC小组解决问题的步骤,选定要点, 能让自己的作业变得轻松吗?, 能够自己解决吗?, 能够在活动期间内解决吗?, 如果不解决这个问题，将会怎样呢?, 有效果吗质量、生产、安全等?,四,QC小组解决问题的步骤,1、,选定主题,减少, 主题举例,减少右侧前门表面伤痕,组装前窗玻璃时，减少密封剂的多余涂抹量,焊接时减少不规范操作姿势, 减少操作时的走动距离,取出托盘内的零件时防止腰痛,涂漆时防止吸入稀释剂,防止,1、,选定主题,四,QC小组解决问题的步骤,消除,其 他, 主题举例,消除因错误使用工具而造成的车身损伤,消除搬运前保险杠时因取出失误而造成的搬运伤痕,消除出库传票的填写错误,消除从货架上掉下零件, 防止,机油滴到地面上，保持地面清洁, 大家共同努力,提高休息室的,4S,消除因零件供应迟缓而引起的不满,四,QC小组解决问题的步骤,1、,选定主题, 尽量多收集数据，使用图表等，从各,侧面进行分析。, 在现场看实物是很重要的, 实际的作业方法是什么？, 不合格产品的实际问题、现象是什么？, 实际上设备是如何运转的？, 必须正确地抓住“事实，设法发现应,当解决的问题点。,2、,把握现状与设定目标,四,QC小组解决问题的步骤,在把握现状时的,数据流程例如,各不良品项目帕雷托图,不良品件数,错误组装,螺母松弛,忘记组装,接线错误,伤痕,奔腾轿车生产线各不良品项目检查核对表例如,星期,一,不良品项目,错误组装,忘记组装,接线错误,伤痕,二,三,四,五,螺母松弛,一周,推移图,一,二,三,四,五,不良品件数,四,QC小组解决问题的步骤,2、,把握现状与设定目标,设定目标，大家一起商定下面的,3,个项目。,所制定的目标应是,只要经大家努力可以达到的目标。,做什么？,例,防止,车门,划伤,到何时为止？,例,到,=,月末为止,多少？,例,每月减少件,四,QC小组解决问题的步骤,2、,把握现状与设定目标,在小组活动期间必须有计划地推进实施内容。,因此，一开始由全体成员讨论，制作活动计划表。,填写以下项目，制作活动计划表。,做什么, 由谁,何时,何地,如何做,做什么 由 谁,何 地 如 何 做,月 月 月 月,何时,选定主题,会议室,集体创造性思考方式,检查核对表、图表,调查现状,现场,使用检查核对表考察作业,设定目标,会议室和现场,使用图表，大家研究,全体成员,张三,，李四,王五，刘某，张某,四,QC小组解决问题的步骤,3、,制定,活动计划, 不良品是指在某项工作时所产生的坏,的结果。结果之中必然有其原因，发现结果与原因之间的关联，就是分析原因。对原因进行分析是为了制定出好的措施方案。, 为什么、为什么、为什么、为什么、,为什么？反复地追问“为什么后，就会明白其原因。,4、,分析原因,四,QC小组解决问题的步骤,解决,主要原因，取得良好的效果，思考做什么？怎么做才好？这就是制定对策。,制定对策必须包括何人、何时、做什么、如何做。,不要,去考虑那些,不可行的对策,方案,。,按照制定,的,对策,方案,进行实施。,四,QC小组解决问题的步骤,5、,对策的制定与实施,确认效果是指对实施制定对策后的效果进行调查。,方法如下。,根据数据进行调查,查看实物,查看实际的作业,如果没有取得自己预想的效果时，必须回到制定对策原出发点重新考虑。,不良品件数,6、,确认效果,四,QC小组解决问题的步骤,确认效果后，如果效果良好，修订作业要领书。,为了,做到,按照修订,后,的作业要领,书,进行作业,需要,进行训练。,在变更设备、工具、辅助材料等时，,应,与技术员商量。,作业要领书,四,QC小组解决问题的步骤,7、,标准化与彻底管理,标准化与管理的落实,这是为了将有改善效果的对策继续实施下去的一个体制。不延续活动效果的话，问题点就有再发的现象，原因就是这个体制没有得到有力的实施。,步骤1.标准化规那么化,步骤2.做标准实施的手续,步骤3教育训练,步骤4确实实施标准,步骤5跟踪结果,标准化管理的落实,7、,标准化与彻底管理,四,QC小组解决问题的步骤,QC内容相关总结方法的重点,NO,基本步骤,总结的重点,步骤1,前言,记录发表题目.小组名称,公司.职场.制品等以照片和插图形式介绍,步骤2,QC小组的介绍,小组负责人.成员的介绍,小组的年龄.入厂状况以图片图表介绍,步骤3,工序概要,工场中负责的工序和制造工序的责任场所,以照片和插图表示出来,步骤4,题目选定理由,具体说明为什么选这个题目,用表格表示选择背景和现状.将来等,步骤5,现状把握,用表格等表示所采纳的问题的现状,将数据分层次.把偏差一目了然的表现出来,步骤6,目标设定,将目标的3要素表格化,表示出为什么选择这个目标值的根据,步骤7,活动计划的作成,每一步都用时间安排表表示出来,各个步骤的主负责也要记录在表,步骤8,要因分析,主要原因处表明,主要原因的检查验证用5W1H来表示,步骤9,对策检讨与实施,对策项目的决定过程有技巧的表现出来,上级.相关部门的联合方法也表示出来,步骤10,效果确认,对比目标值与实际值简洁的表示出来,附带效果也全部都挑出来记录在内,步骤11,标准化与管理的落实,用5W1H表示标准化,把实施标准化以来的推移状况记录,步骤12,反省及今后推进方法,整理优点.缺点并记录在表内,遗留的问题也要有对应的方法,五,QC小组相关总结,做出优秀发表原稿的重点,目标,重点,理由,制造情绪高涨的场面,制造热烈、情绪高涨的场面,无谓的叙述不会引起人们倾听的兴趣,想强调的内容要在适当的,时机提出来,一目了然,尽量多用图表和插图让内容简单易懂,如果将其视觉化.就可以无需劳神阅读了,一副图胜过百万句话,逐条书写清楚,文章要简短易懂,长的文章大家不喜欢看,标题要简洁,简洁地表述要说的要点,要让人一眼就明白,长的标题让人不耐烦,用浅显易懂的语言表达,不要用专用术语和难的汉字,如果大家不理解活动内容的话也就没有办法做评价,语句的连贯性,顺着QC内容来叙述,语句如果不顺畅的话就会产生理解误差,反复修改,反复修改来削减不必要的语句,越修越改越完美,五,QC小组相关总结,QC7,道具,新,QC7,道具,检查表,记录正确的数据信息,关联图法,复杂的原因和结果的关系,图表,看数据,亲和图法,整理混乱的事实,帕雷托图,确认那个比较多,系统图法,寻求最适当的手段,特性要因图,追究真正的原因,矩阵图,多方面评价,柱状图,分布状况与规格的比较,PDPC,图,怎样得到希望的结果,管理图,工序的安定状况是什么,箭头图解法,必要的作业顺序是什么,散布图,两个数据的关系是什么,矩阵数据解析法,将数据放进矩阵图里,六,QC手法,手法的种类与活用目的,：非常有效,：有效,解决问题程序中的手法,把握现状与设定目标,分析原因,对策的制定与实施,确认效果,标准化与彻底管理,选定主题,制作活动计划,解决问题的程序,手法,帕,雷,托,图,特,性,要,因,图,矩阵,图,棒,形,统,计,图,管,理,图,散,布,图,检,查,核,对,表,图,表,六,QC手法,1、,分层,分层的目的,根据某项基准，将物品和数据等分成几组，以便发现各组之间的差异。,分层的意义,明确数据特征,明确各层之间数据的差异,可以从数据中获得正确有效的信息,准确地,抓住现状,六,QC手法,分层的事例,不良品的数据,分层,分层,用形状分层,用图样对个进行分层,六,QC手法,1、,分层,在什么时候考虑分层呢？,分层是指发现各组之间的差异。,分等级是指将同一组内的东西根据大小进行划分。,分层与分等级的差别,在收集数据时、在分析数据时考虑分类项目,分类项目的例如,分 类 项 目,各时间 小时、上午、下午、星期、周、月,各部门、场所 小组、组、生产线、课、部、建筑物,各方法、条件 生产线速度、手工作业、自动化、电压、水压、旋转数,各环境 气温、湿度、晴、多云、雨、照射度、噪音、颜色等,六,QC手法,1、,分层, 分层的应用例如,“减少A车的前保险杠损伤的事例,各车种不良品的件数,不,良,品,件,数,按照车种分层,累积比率,34,保险杠不良品的变化,2/10,11,12,不,良,品,件,数,按照天数分层,涂漆斑点,3%,涂漆过度,12%,6%,伤痕,79%,各项目不良品比率,34,按照不良品项目分层,0,2,4,6,8,10,12,14,各部位发生损伤的件数,损伤,件数,保险杠,按照部位分层,六,QC手法,1、,分层,2、图表,用图形来表示数据、粗略的比较、使用时间和变化状态等更易于理解的显示出来的工具。,图表的优点,一眼就能看出所有数据的情况,通过对比数据就能了解,易于理解、得出具体的判断,迅速掌握数据的推移状况和相互关系,谁都可以很容易的作出来,六,QC手法,（）,（月）,尺寸工具的,改善,防止划痕工具的作成,期間：年月月,作成日：月日,作成者：豊田一郎,単位在这个位置写在（）里,显示实绩的线略细,刻度在内侧,显示必要的对策内容，更明确与曲线的关系,不要忘记写上零,显示特性值,(1)曲线图表,显示时间的变化,点要清晰,写入目标,记录必要事项,六,QC手法,2、图表,(,2),条线图表,显示数的大小,期間：年月月,作成日：月日,作成者：豊田一郎,（万円）,记录必要事项,刻度在内侧,条与条之间间隔为半个条,単位在这个位置写在（）里,显示特性值,不要忘记写上零,标题名在图的下侧表格的上,侧,项目的顺序按大小顺序，但某些项目有顺序特性的情况用其他顺序,六,QC手法,2、图表,(,3),圆形图表,显示明细的比例,品质,成本,生产,安全,其,他,期間：年月月,编制日：月日,编制者：张某某,圆的正中为出发点,其他最后写入,记录数据的调查期间和合计,内圆和外圆的半径比例1：3最好,图号、图名写在图的正下方,写入项目名和必要的数值,按项目中数量最大的向右转、但某些项目有顺序特性的用其他顺序,记录必要项目,六,QC手法,2、图表,(,4),雷达图,显示项目之间的平衡,期間：年月月,作成日：月日,作成者：豊田一郎,类似项目放在较,近的位置,记录必要项目,图号、图名记录在图的正下方,最重要的项目放在这个位置,使用2根线以上的,时候要注意线的粗,细和颜色的变化,各项目间平均分割,六,QC手法,2、图表,図,“焊接直径与强度”的分布图,焊接直径,強度,（）,（）,n,=31,r,=0.702,.,.,y,回帰直線,回帰式,単位,以完成后的正方形为基准决定横纵方向的刻度,填写特性值的原因系和结果系的情况下，以横轴为原因系,単位,数据数,特性値,相関係数,没必要从,0,开始标注单位,记录图号、图名,(5)分布图,六,QC手法,2、图表,（）,製品名：,TAITAN,工程名：外刃研削,規格：,47.003,（）,期間：年月日日,作成日：月日,作成者：豊田一郎,規格下限,規格上限,（,44.00,）,（,50.00,）,n,=100,=48.160,=1.01,记录规格线,度数和书写,记入必要的数据,不要忘记写上0,写上特性值,记录图号、图名,写上单位,规格之外的部分置为,阴影会易于理解,记录必要事项,记录平均线,以完成后的图形正方形,为基准决定横纵方向的刻度,2、图表,六,QC手法,(6)矩形图,=54.117,=52.627,=51.137,=2.04,=4.66,（）,図,“外径尺寸”的,x-R,管理图,=,n,解析用,管理用,群番号,标明,，的值,図番、図名記述,管理界限外的点用,表示,点用表示,点用,表示,管入单位,记录群编号,也可以记录群的名称、月日等,管理限界线是,分析时用,：実線（,-,）,、：破線（）,管理用場合,：実線（,-,）,：一点破線（,-,-,）,表示管理图的种类（的位置上）,在这里表示群的大小,n,(7)管理图,2、图表,六,QC手法,3、,帕雷托,图制作步骤,累积比例,(,),件,伤痕,累积比例,不良品件数,门锁,调节器,装饰物,其他,车门各不良品项目的帕雷托图,时间,：年月,制作人：王子文,87,六,QC手法,进行细分，找出改善对象,进行分层,进一步用,帕雷托,图,展开排在前面的项目,进一步用,帕雷托,图,展开零件,不良品件数,不良品零件,零件的各种情况,六,QC手法,3、,帕雷托,图制作步骤, 通过比较,改善前、后的帕雷托图，改善后的效果显而易见。,項目,的解决方法, ,改善前, ,改善后,效果,六,QC手法,3、,帕雷托,图制作步骤,4、,特性要因图,结,果,原因,原因,原因,原因,原因,原因,原因,原因,用箭头连接结果与原因之间关系的图, 箭头指向结果，表现众多原因所形成的因果关系。, 在想使问题意识清晰化时 整理归纳被认为是原因的要素时 深入寻求本质性的原因时非常有用。,六,QC手法, 在对所想要解决的“坏的结果进行语言表述的时候，不要使用模棱两,可、让人泛泛想像的语句，要用具体的词语。,不好的例子：车门不良品很多,好的例子 ：车门装饰物安装错误,在右边写上表述结果的语句，划出粗箭头线，指向结果。,表述,结果的语句种类,决定表述结果的语句,质 量,原 价,量、交货期,不良品数量、不良品比例、合格率,材料费、修理费用、废弃零件费、对外订购零件费用、电费 等,尺寸、重量、作业时间、停止时间、生产台数等,六,QC手法,4、,特性要因图,主因是指原因的主要类别项目。,生产线上多使用Man操作者、Machine机械、Material材料 、,Method方法,除此之外还经常使用Environment环境、Measurement测定,车门装饰物,安装错误,作 业 者,材料,方法,机械, 将,大致原因填写在方框 中,决定主因,六,QC手法,4、,特性要因图, 反复追问5次“为什么 “ 为什么，推测其原因,注为了针对事实采取解决措施，所以第1次不是推测原因，而是写出实际情况。,如果只用名词来表述原因的话，不容易让人明白，因此，要用*怎么样？、*怎么做？来表达。, 找出,原因,找出 “车门装饰物安装错误原因的例如,次,次,次,次,次,为什么车门装饰物会安装错误呢？,很多时候是看错了颜色事实,为什么很多时候会看错颜色呢？,安装时没有确认零件型号推测,为什么没有确认零件型号呢？,看不清写在零件架上的零件型号推测,为什么看不清零件架上的零件型号呢？,字很小推测,为什么字很小呢？,写字的地方小推测,为什么,原因事实、推测 ,次数,六,QC手法,4、,特性要因图, 根据5次的 为什么 如下图写出其原因,车门装饰物,安装错误,操 作,者,方 法,材 料,机械,很多时候是,看错了颜色,没有确认零件型号,看不清零件型号,写字,的地方小,字很小,省 略,省 略,省 略,事实,六,QC手法,4、,特性要因图, 找出,主要原因, 在,主要原因上打上记号, 解决,措施并不是针对所有原因的，而是为了消除主要原因的, 对图中,的众多原因进行比较，在认为对结果有很大影响的原因上打上记号,根据不良品的发生数量等，由小组全体成员共同商定主要原因,车门装饰物,安装错误,方 法,材 料,很多时候是,看错了颜色,没有确认零件型号,看不清零件型号,写字,的地方小,字很小,省 略,省 略,省 略,操 作,者,机械,六,QC手法,4、,特性要因图,谁是,经理,副经理,打字员,会计,统计,秘书,张三,王五,赵夫人,刘小姐,李四,周小姐,1,副经理是经理的孙子,2,会计是统计的女婿,3,张三先生是单身,4,刘小姐与打字员是同学,5,李四25岁,6,王五住在经理附近,1,1,1,1,1,2,2,2,2,2,3,3,3,4,5,5,OK,OK,OK,OK,OK,OK,6,QC展开,六,QC手法,结束,