资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项目管理系列培训,6,sigma,工作室,项目管理的通用流程,大 纲,1.项目的计划,2.项目的执行,3.项目的控制,完成成功项目，赢得客户满意,完成成功项目，赢得客户满意,1.项目的计划,2.项目的执行,3.项目的控制,1.1定义愿景,1.2订出目标,1.3评估限制,1.4列出工作,1.5敲定资源,1.6工作排序,1.7确定进度,1.8未雨绸缪,完成成功项目，赢得客户满意,1.1. 定义愿景,define the vision,1. 项目的计划,1.1.1. 定义想要的改变,define desirable change,发掘出作改变的需要,与重要的相关赞助人（,sponsor）,及团队成员达成共识,定义项目所希望（,ideally）,达成的改变,评估项目愿景的可行性,写出可行的项目愿景（,vision statement,）,1. 项目的计划,1.2. 订出目标,set objectives,S,A,M,A,T,R,1.2.1 定义目标,define objectives,清楚的（,specific）,可衡量的,measurable),达得到的（,attainable),合理的(,reasonable),具体的(,tangible),1. 项目的计划,1.3 评估限制（,assess constraints）,1.3.1 评估时间的压力（,assess time constraint）,宁做快速但不完美的决定，也不要慢而完美,quick but imperfect decision is better than slow but,perfect decision.,1. 项目的计划,1.4. 列出工作（,list activities）,1.4.1. 脑力激荡（,brainstorm a comprehensive list）,1.4.2.,由下往上作组合（,group activities into a logical order）,结合,WBS，,把工作由下往上作组合及归类,1. 项目的计划,1.5. 敲定资源（,commit resources）,1.5.1. 人力评估（,estimate manpower）,先考虑工作所需要的知识、经验、技术、资源，才去找最适合的人选，不可因人而设事,1.5.2. 评估其他的资源（,identify other resources）,再考虑场地、器材、耗材、特殊资源以及财源,资源的不足或过多都可能导致项目的失败,1. 项目的计划,1.6. 工作排序（,order activities）,1.6.1. 考虑优先级（,consider order）,先考虑是否有逻辑上的先后关系,再考虑是否有资源上的冲突,1.6.2. 估计工期的长短（,estimate duration）,由工作的承办人来评估工期（,duration）,如果可能，先试验一小段（,trial run）,1.项目的计划,2.项目的执行,3.项目的控制,2.1,检验角色,2.2建立团队,2.3好的开始,2.4有效领导,2.5开发团队,2.6团队决策,2.7管理信息,2.8沟通清晰,完成成功项目，赢得客户满意,2. 项目的执行,2.1 检验自己角色（,examine your roles）,2.1.1. 定义责任（,define your responsibilities）,项目经理要能够彻底地了解项目计划，并且能有权威地答复任何问题,仔细考虑如何将项目计划转化成行动,2.2. 建立团队（,build a team）,2.2.1. 评估谁能出马（,assess availability）,用资源投入表（,commitment matrix）,及日历来敲定所有的资源,公司不是只有一个项目在进行，记得要与掌握资源的人作好沟通,2.2.2. 敲定团队成员（,select final team members）,我对某团队成员认识多少，我能信任他吗？,团队成员是否皆具备了必要的知识与技能，还是需要再培训？,团队成员是否能够互相合作，愉快共事？,2. 项目的执行,2.3. 好的开始（,start positively）,2.3.1. 主动地促进了解（,start actively）,办一个项目誓师大会（,kick-off party），,并邀请上级致词鼓励,多与团队成员沟通，使他们了解本项目对公司及他个人的好处,在项目一开始时，便要趁早制定工作规则及考核标准,鼓励团队成员表达意见，有问题之处要尽快解决,2. 项目的执行,2.4. 有效领导（,lead effectively）,2.4.1. 了解各种的领导风格（,understand styles）,专制型（,dictatorial）：,当面临危机或没时间讨论时适用,分析型（,analytic）：,当面临时间压力或需迅速作正确决定时适用,协商型（,opinion-seeking）：,当需要建立团队共识及上级支持时适用,民主型（,democratic）：,应该作为项目的正常模式，以发挥团队成员积极性,2. 项目的执行,2. 项目的执行,2.5. 开发团队（,develop teamwork）,2.5.1. 鼓励团队精神（,encourage teamwork）,项目经理须公平对待团队成员，以免造成团队的分裂,对个人与团队都要作适当的鼓励，避免凸显英雄主义,2. 项目的执行,2.7. 管理信息（,manage information）,2.7.1. 评估信息（,assess information）,不同种类的信息有不同的处理方式,信息随时在进来，尽量别打断了正常的工作流程,用浏览、研读或委派别人的方式来处理信息,想想这信息是否对别的项目或部门也有用,2. 项目的执行,2.8. 沟通清晰（,communicate clearly）,2.8.1. 分享知识（,share knowledge）,检查项目开始时的项目的关系人名单，想想谁需要什么信息？要用哪种格式？何时何处会需要？,运用网络作知识管理（,knowledge management）,1.项目的计划,2.项目的执行,3.项目的控制,3.1追踪进度,3.2开会评审,3.3解决问题,3.4适应改变,3.5扩大战果,完成成功项目，赢得客户满意,3. 项目的控制,3.1. 追踪进度（,track progress）,3.1.1. 有效监督（,monitor effectively）,经常要核对实际状况与原订计划的异，尤其要注意进度与预算的掌握,对于任何计划上的变更，都要仔细考虑出合理的理由与行动计划，以及对后续工作的影响,3. 项目的控制,3.2. 开会评审（,hold review meeting）,3.2.1. 评审会的计划（,plan a review）,定期会议：至少每月要召开一次正式的项目团队评审会议,专题会议：在到达项目里程碑或特殊事件发生时召开,事先制定评审会的议程与所希望的目标，不要为开会而开会,3.2.2. 谁该与会？（,select attendees）,这个人是否能在会议中提供有价值的贡献？,这个人如果不来参加，是否会影响会议顺利地进行？,是否可以分梯次开会，不必每个人都得全程参与？,3. 项目的控制,3.3. 解决问题（,overcome problems）,3.3.1.有麻烦要尽早讲（,raise concerns）,小问题不处理可能会变成大危机，越早发掘问题越好解决,鼓励团队成员提出问题，并要求他们同时也考虑解决方案,3.3.2. 处理问题（,deal with problems）,聆听团队成员提出问题，并讨论可能的影响,在了解问题全貌之前，不要就跳到解决方案,尽量由团队来决定解决方案，再共同讨论出项目应作的改变,找出造成问题的根源，永远避免问题的再次发生,3. 项目的控制,3.4. 适应改变（,deal with changes）,3.4.1. 有效地面对改变（,tackle change effectively）,与团队成员讨论改变对项目在各方面的影响：目标、行动、进度、预算、资源等等,如果影响重大，则考虑项目的替代方案,记录项目计划的改变，并且寻求上级的同意,尽快将改变通告项目团队、客户、供货商及其它相关人士,谢谢大家,
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