生产与运作管理权威ch8

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第八章 准时生产制,(JustInTime，,JIT,),1,本章学习目的,介绍源于日本的准时制生产方式的基本思想及其提高生产率的方法,比较分析美国企业与日本企业实施JIT的差异并探讨差异成因,阐述在企业内部成功推行JIT所需具备的关键因素,讨论JIT在服务业中的应用,2,第一节 JIT的管理哲理,3,库存思想的发展,对库存认识的转变,库存必需,万恶之源,零库存,成本增加,延缓物料通过系统的流速,掩盖生产系统中的问题,？,库存会掩盖生产中的哪些问题,4,人员绩效差,资源不平衡,准备时间,交货延迟,质量问题,停工,计划有误,库存水平,5,人员绩效差,资源不平衡,准备时间,交货延迟,质量问题,停工,计划有误,库存水平,6,降低库存的策略,周转库存,安全库存,调节库存,在途库存,基本策略,具体措施,减小批量,降低订货费用,缩短作业交换时间,利用相似性,订货时间接近需求时间,订货量接近需求量,需求预测更准确,缩短生产和订货周期,减少供应的不确定性,增加设备和人员的柔性,生产跟随需求变化,使需求波动较小,缩短生产配送周期,慎重选择供应商与运输商,7,库存思想的发展,1）对库存认识的转变,库存必需,万恶之源,零库存,2）控制范围的变化,整体控制,每道工序,3）控制机理的转变,强调成本,强调对生产的影响,8,1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。,JIT,因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。,J,ust,I,n,T,ime,适品 适量 适时,9,JIT 生产方式,大野耐一,顾客,。,。,采购部,超市,提高利润,降低成本,Ford 时代,Mass Production,？,多品种小批量如何降低成本,10,准时生产制,JIT 生产方式,后工序,。,。,前工序,大野耐一,储件箱,11,不同力量主导的生产方式比较,项 目,生产企业主导,消费者主导,P（品种）,少品种,多生产一些好,多品种,量大固然好，,品种也重要,Q（质量）,防止投诉,不良不可避免,抽检为中心,高质量,构建不产生不良的体系，全检或零缺陷免检,C（成本）,按成本定价,成本+计划利润,低价格,将“干毛巾拧出水”，消除浪费,D（交货期）,月单位交货,每月集中出货,快速交货,JIT,S（安全）,生产优先,先保证出货，,安全嘛,安全第一,符合标准,安全第一无工伤,符合技术法规,F（柔性）,以产定销,只有这个能力,快速应变,随时满足,12,项 目,手工生产方式,大批量生产方式,精益生产方式,产品特点,完全按顾客要求,标准化，品种单一,品种多样化、系列化,设备和工装,通用、灵活、便宜,专用、高效、昂贵,柔性高、效率高,作业分工,与作业内容,粗略、丰富,细致、简单、重复,较粗略、,多技能、丰富,对操作工人,要求,懂设计制造,有较高操作技能,不需要专业技能,多技能,库存水平,高,高,低,制造成本,高,低,更低,产品质量,低,高,更高,所适应的,市场时代,极少量需求,物资缺乏、供不应求,买方市场,三种生产方式比较,13,一、JIT的管理哲理,准时生产制是一种重复生产方式，其目的是在实现原材料、在制品及产成品的库存最小化的情况下进行大批量的生产。,零部件“准时”到达下到工序，并准时加工和传送到下下道工序。,14,(一）JIT概念,准时生产方式,的含义是,:,在需要的时候，按所要得数量,生产必要的产品,(,零,.,部件,),它是以杜绝超量生产,消除一切无效劳动和浪费,达到以最少的投入实现最大产出目的的一种生产方式,.,它于,50,年代由丰田公司的大野耐一等人创立,.,经过几十年的研究和改进,目前在日本已形成几种流派,如,:,日产公司的“一个流”,SPS,日立公司的“小批量，标准更换”,MST,15,识别和消除所有浪费,Anything other than absolute minimum resource of material， machine and manpower required to add value to the product,除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西,Anything Other Than Necessary,任何非必需的东西！,MUDA 浪费,16,1. Overproduction 过量生产,2. Inventory 库存,3. Conveyance 搬运,4. Correction 返工,5. Processing 过程不当,6. Motion 多余动作,7. Waiting 等待,七种浪费,17,Producing more,than needed,Producing faster,than needed,生产多于所需,快于所需,过量生产,Over-production,18,Any supply in excess of process requirements necessary toproduce goods,任何超过加工必须,的物料供应,库存浪费,Inventory,19,Any movement of material that does not directly support a lean system,不符合精益生产的,一切物料搬运活动,物料搬运,Conveyance,20,Rework of a Productor Service to Meet Customer Requirements,为了满足顾客的要求而对产品或服务进行较验和返工,检验/校正/返工,Inspection/Rework,21,Effort which adds no valueto a product or service,对最终产品或服务,不增加价值的,过程,过程不当,Processing,22,Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized,当两个关联要素间,未能完全同步时,所产生的空闲时间,等待,Waiting,23,Any movement which does not contribute value to,the product or service,任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作,多余动作,Motion,24,（二）建立在新思维上的生产系统的设计,所谓,准时生产的生产系统,，也就是设计一个无库存，生产均衡的生产系统，,每次都刚好及时！,25,JIT系统具有以下几个特点：,1,柔性、无库存的生产计划,在,JIT,中采用月计划和日计划，并根据需求的变化及时调整计划。,26,（,1,）月计划,根据三个月的生产计划和月需求预测，确定月生产的产品品种及每种的产量月计划不是生产指令计划，而是准备计划。,月计划确定后，可将产量平均分配至每个工作日，形成每日平均产出量。,例如,：某公司生产的产品系列,A,、,B,、,C,、,D,、,E,、,F,在一个月内生产总数为,4800,件，每月按,20,个工作日计，在该月平均每日的产量如下表：,27,每48分钟 24件,每天240件,每月4800件,需求量,8,30,600,F,3,30,600,E,2,20,400,D,8,80,1600,C,2,20,400,B,6,60,1200,A,48分钟产出,日平均产出,月需求,产品,28,(2)、日计划,为了在日计划中均匀分布各产品的生产，在生产中常采用混流生产模式（混合流水线）,即 一定时间内同时生产几种产品。混流模式加日计划有较好的柔性，当市场需求有变化时容易调整。,假设月初时确定的计划如上表，到月中时，一个顾客要改变他的订单，减少订购400件C，增加400件B，改变后下半月需求如表：,29,48分钟24件,平日每日240件,下半月需2400件,3,30,300,300,F,3,30,300,300,E,2,20,200,200,D,4,40,400,800,C,6,60,600,200,B,6,60,600,600,A,修改后48分钟产出,修改后日平均产出,修改后下 半月需求,原下半月需求,产品,30,2,零准结时间的生产转换,在传统生产中，准备时间长，成本高。因此往往用加大批量的方法降低成本。但这样却使仓库保管费变高。,JIT,生产方式通过各种方法缩短准备时间，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就可能采用极小的批量。,31,具体做法是：,（,1,）尽可能在机器运转时进行调整准备。,（,2,）采用气动、油压装置代替螺旋压紧。,（,3,）定位、定中心、定尺寸、定行程等事先做好标记。,（,4,）用模具代替夹具。,（,5,）进行人员培训。,（,6,）实现自动化。,32,3,建立零库存制造单元,为了实现无库存生产，,JIT,生产方式中，设备按,U,型布置成组加工单元布局：,截,断,车,车,铣,立,铣,磨,检验,成品,立,铣,物流 工人在单元中运动,33,4,准时采购,在采购当中存在着大量的活动是不增加产品价值的，如订货、运输、到货后的质量检查等等，造成浪费， 在,JIT,生产方式中，先从供货质量抓起，做法是：选择尽量少的、合格的供应商，并建立长期的互利关系。在选择供应商时，要考虑的因素排列次序：,质量、,合作意愿、,技术上的竞争力,地理位置和价格,34,5,零废品的质量保证措施,在传统生产管理中认为，存有一定数量不合格品是不可避免的。而,JIT,的目标是消除各种引起不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最高水平。因为质量是无库存生产方式的保证，,JIT,为了从根源上保证质量，通常采用三种做法：,(1),操作者更多的参与；,（,2,）统计过程控制；,（,3,）防错装置；,其中防错装置的思想是基于,森口的管理思想,森口认为，统计质量控制方法不能杜绝缺陷产生，尽管它能告诉我们缺陷将要出现的概率，但这是一种事后行为。防止在过程的结果中出现缺陷的方法是在过程中进行控制。在丰田公司有很多纠错装置。,35,（三）JIT,的核心,1后拉式控制,生产计划,前工序,前推式控制,传统,后工序,后工序,零件,前工序,需要,零件,JIT,后拉式控制,准时生产制,36,生产计划,生产顺序表,C,B,A,完成,实际生产数量,生产指令,看板,看板,生产计划,生产顺序表,C,B,A,完成,实际生产数量,库存a,库存b,生产指令,传统生产管理,JIT,生产方式,生产指令下达方式的比较,物流与信息流方向相同,计划生产数量与实际生产数量不同,物流与信息流方向相反,计划生产数量与实际生产数量不同,37,（三）JIT,的核心,2准时,Just In Time,必要的产品,必要的数量,必要的时间,适时适量的生产,生产出来,卖得出去,卖得出去,生产出来,过去,现在,准时生产制,38,二、日本人提高生产率的方法,消除浪费,尊重工人,39,消除浪费的理念由7种基本要素构成,集中式工厂网络；,成组技术；,源头质量控制；,JIT生产；,均衡生产负荷；,看板生产控制系统；,40,尊重员工的理念由7种基本要素构成,终身雇佣制；,企业协会；,对待员工的态度；,自动化设备机器人；,底层管理；,分包商网络；,QC小组。,41,JIT在美国的应用,“,JIT,在美国的意思可以说是,大型库存转移,”,很多美国大型企业不是与供应商合作以协同生产，而是强迫供应商保持大量库存,（,缓冲仓库）,，,以避免自己库存量太大。,42,三、JIT 对企业,运作的影响,进度安排,7月生产主进度安排（20个工作日）,每日,A 500件,B 250件,C 250件,生产顺序,AA,B,C,AA,B,C,AA,B,C,Toyota,平稳的主进度安排,工作中心平稳的负荷,A 10000件,B 5000件,C 5000件,7月,工作中心,供应商,能力计划,Example,准时生产制,平稳生产：,平均日产量,每天平均生产不同类型的车,43,三、JIT 对企业,运作的影响,批量,减少启动时间,经济的小批量,内部启动（内部更换）,停机时才能进行,外部启动（外部更换）,开机时也能进行,分离内部启动和外部启动,内部启动转化为外部启动,启动过程,加工过程,设备参数的调整,模具的更换,工件的准备,减少启动时间,增强了灵活性,增加可用的能力,生产同步化，减少了库存,？如何减少启动时间,改善作业方法,改善工夹具,提高作业人员作业更换速度,开发小型简易设备,准时生产制,44,三、JIT 对企业,运作的影响,质量,员工,多技能培训,高度责任感,更多的协作与参与,零缺陷,提高质量,降低成本,负相关,传统管理,JIT,一致性,设备质量检测自动化,员工有权自行停止生产,准时生产制,合理化建议与Quality Circle,多机器操作，维修，检验,45,三、JIT 对企业,运作的影响,布局,准时生产制,仓库,供应商a,供应商b,工作中心,最终装配,原有布置,最终装配,供应商a,供应商b,JIT 布置,46,Process Layout,Work Cell,Saw,Lathe,Grinder,Heat,Treat,Lathe,Lathe,Lathe,Saw,Heat,Treat,Grinder,Grinder,Press,Press,1,2,3,4,5,6,Saw,Press,Work Cell versus Process Layout,47,三、JIT 对企业,运作的影响,与供应商的关系,改变供货程序,短距离,完美供货质量,准时生产制,单一来源供应商趋势,供应商工厂的延伸部分,Example,通用的 “整体供应商规划”,1、尽早选择供应商,2、零件资源归类,3、长期关系,4、以成本为基础的价格谈判,5、减少接受和检查物料的书面工作,48,Minimizing Waste: Just-In-Time Production,Management philosophy,“Pull” system though the plant,WHAT IT IS,Employee participation,Industrial engineering/basics,Continuing improvement,Total quality control,Small lot sizes,WHAT IT REQUIRES,Attacks waste,Exposes problems and bottlenecks,Achieves streamlined production,WHAT IT DOES,Stable environment,WHAT IT ASSUMES,49,第二节 JIT生产方式的实施,50,主要内容,一、,JIT生产方式的实施,二、,企业实施JIT的经验,三、,服务行业中的JIT,51,并行地解决问题,1流程设计,2全面质量控制,3稳定的计划,4看板拉动,5与供应商建立,合作关系,6不断降低库存,7改进产品设计,如何实施准时生产制,52,说明,这些实施方法针对的是重复性生产系统，即重复生产相同的产品。,这些实施方法是相互关联的，对生产系统任一部分所做的调整都汇兑系统的其他特征产生影响,不同企业对JIT系统有不同的描述术语,CFM SP RMS LP SMF,53,（一）JIT布置与流程设计,1流水线或产品原则布置环境下JIT的应用,2功能布置或工艺原则布置环境下JIT的应用,连接作业,平衡工作站能力,按流程重新布置,强调预防性维修,减少批量,缩短作业准备,/,切换时间,54,（二）全面质量控制,全面质量控制指的是制造工艺的每一步都要确保产品质量，而不是通过检验来确保质量。,员工对自己的工作质量完全负责，而不是推给质量检验部门。,员工责任,测定:SQC,加强一致性,故障预防方法,自动检验,55,提高寻找故障,根源意识,快速反应,故障问题,废品/质量控制,平稳产出率,降低缓冲库存,JIT库存控制,降低返工,工作时间,减少物料浪费,相同或更高产出率下降物料和劳动力投入=高生产率,JIT与质量的关系,56,（三）稳定的计划,为了实现JIT的均衡生产，企业需要有一个能够在较长的时间跨度内保持相对稳定的均衡计划,生产线性度,均衡计划的时间跨度长短取决于很多因素，主要有（1）企业是按订单生产还是按库存生产；（2）产品可供选择的范围,57,（三）稳定的计划,均衡计划,生产能力预留,建立冻结时区,58,水平装载,JIT非常强调稳定、水平的混合式日进程安排,水平生产进度安排需要平滑式生产,当公司生产不同的产品或产品型号时，进行小批量生产，在一天之内开展不同产品的生产以达到平滑生产,型号混合排序模型始于每种产品或产品型号的生产需求,59,例1,某部门生产3种型号A、B、C，日需求量如下,型号,日需求量,A,B,C,10,15,5,Q：,（1）选用哪一种序列？,（2）序列每天重复多少次？,（3）每次循环需要生产各型号多少？,序列选择依赖于几个因素，但比较关键的是：,换产时间、换产成本,日循环数取决于,日产量：能被各型号的日需求量整除,的最小整数,60,高昂的换产成本促使管理者选用较少的循环，使节约换产成本与水平生产交错进行,如果用最小日需求数整除的结果不是整数，管理者就应用最小生产数量选择循环数，但随后还要在某些循环中多生产一些型号，以弥补差异。,有时，管理者用各型号日产量除以循环数来确定每一循环中的各型号单位数。,型号,日需求量,每循环单位数,A,B,C,10,15,5,10/5=2,15/5=3,5/5=1,61,例2,某经理想为下列3种产品型号以序列A-B-C做生产计划,型号,日需求量,A,B,C,7,16,5,循环 1 2 3 4 5,模式 AB(3)C A(2)B(3)C AB(4)C A(2)B(3)C AB(3)C,额外单位 A B A,62,学生试做,如果A的需求量是8，经理采用的模式是？,63,（四）看板拉动管理,在传统生产中，一般的作业管理系统都采用推动方式。而JIT生产方式则采用拉动式方式实现同步化生产。见下图：,实质：物流控制系统,需求拉动,倒冲：,用来描述在拉动系统中如何核算零部件成本的术语。,减少批量：,消除中间库存。,64,顾客,总装线,部装线,生产线,供应商,65,看板管理,（1）看板在生产活动中的应用,看板管理是一种生产现场物流控制系统，它,是通过看板的传递或运动来控制物流的一种方,法。看板在现场管理中的作用见下图：,零件加工工序,零件组装工序,总装配工序,原料供应,第1道,工序,第2道,工序,第3道,工序,顾客,进,口,存,料,处,出,口,存,料,处,零部件传递过程,看板传递过程,66,（2）看板的形式和种类,实际生产管理中使用的看板形式很多。有卡片、标签、流水线上的小球、电视图象等。看板可分为：,一般生产看板,生产看板,三角看板,工序间取货看板,取货看板,外协取货看板,67,“取货看板”、“生产看板”。,68,69,70,看板的作用,71,（3）看板使用的规则,规则内容有以下五点：,不合格件不交后工序；,后工序来取件；,只生产后道工序领取的工件数量；,均衡化生产；,利用减少看板数量来提高管理水平。,72,（五）与供应商建立合作关系,缩短提前期,频繁供货,实施JIT项目的需求,质量期望,73,（六）不断降低库存,寻找其他区域,存储,运输,传送带,输送机,74,（七）改进产品设计,标准产品配置,零件标准化，减少零件数,工艺设计与产品设计结合,质量期望,75,目前解决的问题与绩效衡量,JIT是一个循序渐进的过程，需要的是持续改进,如果系统要避免停滞不前，持续教育也是必不可少的员工培训,76,改进趋势,，,包括已改进项目的数量、在成本和生产率方面的改进趋势,质量趋势,，包括故障率的降低、生产能力的改进以及质量过程的改进,运行均衡计划,，以在需要的时候及时供货,部门库存水平趋势,（如物流速度）,在预算内花费,培养员工技能,、成为多面手，提高员工参与变革的主动性以及员工士气,日本企业评价JIT的实施所考虑因素,77,二、企业实施JIT的经验,库存平均降低了50%；,产出时间缩短了50%-70%；,在没有大型工厂和设备投资的情况下，准备时间缩短了50%；,生产率提高了20%-50%；,JIT的平均投资回报时间不超过9个月；,在生产控制期刊上有很多这样的成功范例，但这并不意味着实行JIT就没有任何问题。,78,三、服务行业中的JIT,信息流和工作流的平衡与同步,部门和流程的全面可视化,流程的持续改进,消除浪费的整体方法,灵活使用资源,尊重员工,79,MRP,与,JIT,的比较,MRP 推动系统,JIT 拉动系统,变化的主进度安排,重复的平稳的主进度安排,JIT,重复,混合的,MRP,MRP,不重复,部分重复,JIT,混合的MRP,MRP,低,高,主进度的平稳性,80,现代生产组织系统,全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动,TQM,精,益,质,量,保,证,柔,性,生,产,系,统,现,代,IE,运,用,生,产,与,物,流,规,划,TQM,全,面,设,备,维,护,产,品,开,发,设,计,系,统,均,衡,化,同,步,化,精益工厂,挑战七零极限目标,81,企业有效运营过程：,管理运营,业务,流程,高效,组织,目标,管理,有效,激励,现场,5S,工作,质量,统计,系统,改善,工具,管理,创新,薪酬,体系,团队,学习,观念,革新,82,精益生产之“心”、“技”、“体”：,转变思想观念,运用改善工具,持续全员实践,83,精益生产追求的目标,7个“,零,”目标, 零切换浪费, 零库存, 零浪费, 零不良, 零故障, 零停滞, 零事故,84,7个“,零,”目标,零目标,目的,现 状,思考原则与方法,零,切换,浪费,多品种,对应,切换时间长，,切换后不稳定, 经济批量, 物流方式JIT, 生产计划标准化, 作业管理, 标准化作业,零,库存,发现,真正,问题,大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里, 探求必要库存的原因, 库存规模的合理使用, 均衡化生产, 设备流水化,零,浪费,降低,成本,“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除, 整体能力协调, 拉式生产彻底暴露问题, 流程路线图,85,7个“,零,”目标,零目标,目的,现 状,思考原则与方法,零,不良,质量,保证,低级错误频发，,不良率高企，,批量事故多发，,忙于“救火”, 三不主义, 零缺陷运动, 工作质量, 全员质量改善活动, 自主研究活动, 质量改善工具运用,零,故障,生产,效率,故障频繁发生，,加班加点与待工待料一样多, 效率管理, TPM全面设备维护, 故障分析与故障源对策, 初期清扫与自主维护,零,停滞,缩短,交货期,交货期长、延迟交货多,顾客投诉多，,加班加点、赶工赶料, 同步化、均衡化, 生产布局改善, 设备小型化、专用化,86,7个“,零,”目标,零目标,目的,现 状,思考原则与方法,零,事故,安全,保证,忙于赶货疲于奔命，,忽视安全事故频发，,意识淡薄，人为事故多, 安全第一, 5S活动, KYT危险预知训练, 定期巡查, 安全教育活动, 安全改善活动,与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。,87,易,难,足,缺,教育与训练,自主研究会,外部交流学习,JIT规划,流线化生产,JIT基础认知,外部顾问指导,全员改善活动,安定化生产,管理的安定,物量的安定,质量的安定,设备的安定,平衡化生产,超市化生产,及时生产,消除浪费,创造,利润,人员的安定,样板线建设及推广,JIT生产技术运用,精益生产实施过程全貌,88,J,ust,I,n,T,ime,适品 适量 适时,自主管理活动,流线化,生产,安定化,生产,平稳化,生产,适时化,生产,89,精益生产实施案例,案例,自动,设备,检测,插件1,插件2,插件3,焊接,组装1,组装2,包装,1臂间距,极少数自动设备,2H工位轮换,（多技能）,多数手工作业,面向生产线,自主质量改进,中间在库0，一位停整线停,松下电器大坂收音机工厂组装线,自动插件,90,案例,组装线员工技能评价表,备注：计划学习，基本掌握，完全掌握，精通,多技能员工,91,案例,QC小组活动,针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。,推行QC小组活动的意义有：, 通过小组式的学习型组织，,提高一线员工独立思考和相互启发的能力, 通过QC手法的学习与运用，,加强企业的基础管理, 通过循序渐进渐进的课题活动，,创造有活力的工作场所, 发挥群众智慧，全员参与经营,Q,uality,C,ontrol,C,ycle,92,素养,整理,整顿,清扫,清洁,习惯,健康,5S,6SK,93,