供应商质量基础培训-8D方法

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,供应商质量基础培训,8D,方法,课程简介,1、课程目标,3、课堂纪律,2、课程设置,0,学习完本课程后，学员能够：,1、树立正确质量意识；,2、掌握,8D,报告的正确填写方法；,3、可以正确运用8,D,解决问题,4、课程思路,请将手机关掉或者设置为振动状态,案例,理论,案例,理论,案例,课程目录,精彩,8D,案例分享,三、,8D,知识的培训,二、,质量与质量意识,一、,新增岗位与说明,1,、,质量的通常定义,新增岗位与说明,1,、,8D,的作用与由来,新增岗位与说明,2,、,正确的质量意识,8D,的步骤与方法,3,、,8D,的术语理解,2,、,课堂第一问,:,什么是质量,?,小组一,:,小组二,:,小组三,:,综合答案,:,小组三,:,质量与质量意识,一、,一戴明（,Edwards Deming),质量是一种以最经济手段,制造出市场最有用的制品,-,质量是制造出来的,而非检验出来的,二,朱兰,(Joseph Juran),质量是一种适用性,(FITNESS OF USE),-,产品使用期间,要满足使用者需要,三、,费根堡,(Armand Feigenbaum),质量决不是最好的,而是在某种消费条件下的最好,-,首创全面质量管理名词,四石川馨,质量是一种能令消费者或使用者满足,并且乐意沟通的特质,-,以良好人力资源,建立工作质量,五,克劳斯比,(Philip Crosby),质量就是让顾客觉得他们得到了超过预期的价值,-,质量就是合乎标准,零缺点,质量专家眼里的质量,新增岗位与说明,1,、,质量的通常定义,克劳士比,质量解读,质量具有相对性,:,即是与标准比较,符合标准即是好的质,量,不符合则不是好的质量,案例二,:,二十年前,在我们农村,家里一台黑白电视机,大家都觉得很开心,每天晚上围在电视前面的人有一大圈,大家都觉得精彩,.,但是现在同样的是那台黑白电视机,大家都不愿意看了,每一个人都认为,黑白电视机的色彩太单调,不好看,而在前些年换上了彩色电视,现在又开始换液晶,质量具有动态性,:,即是质量会随着时间,地点和使用对象的不同而变化,并随着社会与科学技术的发展而不断丰富和提高,案例一,:,我们可以试想一下以下的场景一个只喜欢吃粤菜的人点了一碟广式烧鹅,我们给他端上一盘 辣子鸡,这个顾客的反应会是怎样,?,我这个纸箱规格是,2005,现在尺寸是,207,就差一点点你们为什么要退我的货呢,?,下面这我听到,和我接触以及听,SQE,工程师这边反应的我们在座的朋友们所说话摘录,:,案例解析,:,我们没有养成系统的思考方法和正确的品质意识,对于出现的问题没有正视,而是从生活习惯上来判定,认为没有关系,.(,反正是包材,能用就行了,),我们今天比昨天差一点,明天比今天差一点,一个月后我们的产品与标准相比 便是天上地下了,生活实例,:,美国“哥伦比亚”号航天飞机外部燃料箱表面泡沫材料安装过程中存在的缺陷，是造成整起事故的祸首。“哥伦比亚”号航天飞机事故调查委员会去年公布的调查报告称，外部燃料箱表面脱落的一块泡沫材料击中航天飞机左翼前缘的名为“增强碳碳” 的材料,返回时，经过大气层，产生摩擦使温度高达摄氏,1400,度的空气在冲入左机翼致使机翼和机体融化，导致爆炸。,飞机造价,12,亿美金,当时飞机上,7,名航天员全部身死,.,新增岗位与说明,2,、,正确的质量意识,你看你抽,50,个才有一个不良,有什么关系,再抽,50,个没有就帮我放了嘛,?,我这批货一点问题都没有,就是标签上少写了一个零,你们帮我们改过来就行了呀,有什么关系,?,案例解析,:,如果你是老板,你发现,3,月份好帮手应付贵 司货款的支票少写了一个,你是退回好帮手还是自,已改了或者是接收,;,如果不是老板,是老板往你的工资账户 中少账款少支付了位数,你会接收,吗,?,试问,如果叫你用生命去验证你们自己厂的品质,你允许出现,1%,甚至是千分之一失误吗,?,我们来分享一则现实世界中发生的故事,:,是第二次世界大战中期，经过制造商努力改进，美国降落伞的合格率最后达到,99.9,，但是军方要求合格率必须达到,100,厂方一再强调，产品的合格率不能达到绝对的,100,，除非有奇迹出现。军方强烈要求必须达到,100,，因为,99.9,的合格率，就意味着,1000,个跳伞的士兵，会有一人因为降落伞的质量问题而送命。双方相持不下，这时军方决定改变以前检测质量的方法：他们从厂家交货的降落伞中随即抽出一个，让厂家的负责人背上，然后从飞机上跳下来！这个办法实施后，“奇迹”出现了：降落伞的合格率达到了,100,！,99.9,和,100,的合格率，就产品的质量来说，差距微乎其微。然而，为了士兵神圣的生命，美国军方苛刻的要求达到,100,；而厂家负责人为了自己宝贵的生命，终于让“奇迹”诞生了,质量不仅是正确的，他还是不花钱的；质量不但是不花钱的，他还是最盈利的生产线。,吉尼，,ITT,前任董事长,客户给我们下一订单，我们来分析一下品质好坏的差异,第一种情况：我们的生产非常顺利，严格按照作业程序作业，一直,到包装出货，大约在,12,小时内能够完成；,第二种情况：如果我们其中一至两个工序出现质量异常，那么，我,们就需要一定的时间去处理，无形之中影响我们的生,产效率。并影响公司产品的整体质量水平；如果因为,质量问题，影响客人交期，无形之中就损失了公司的,信誉度。,第三种情况：如果我们的员工没有发现产品的质量问题，此问题流,到客户，此情况不但影响公司声誉，也影响客人对公,司的满意度。更为严重会影响到公司的订单量，减少,公司及个人收入。,质量又不能卖钱,设立质量检验部门,人员工具都要花钱,我们供应商老板,8D,是福特以及福特供应商必须要用的解决质量问题的工具,8D,方法培训,8D,概述,分析某个产品或过程为何会运行于其标准之外,对故障的定义和理解,提供一种识别故障根本原因的方法，并执行正确的纠正措施,识别系统的变化，预防同一故障及其他类似故障的重现,强调团队的协作,靠经验解决问题,掌握工具,为你快速提高技能创造了机会,需要时间积累,新员工独立上岗的时间，三个月、半年、一年、两年,资源和工具可以为你提供捷径,为什么要用,8D,？用我们自己的方式或经验解决问题不行吗？,Q&A,8D,基础术语,4,纠正：,corrective,为消除,已发现的,不合格,所采取的措施。,注1：纠正可连同纠正措施一起实施；,注2：返工可作为纠正的示例,预防措施,(preventive action),：,为消除,潜在,的不合格或其他,潜在不期望,情况的,原因,所采取的措施,注1：一个潜在不合格可以有若干个原因,；,注2：采取预防措施是为了防止发生，而采取纠正措施是为了防止再发生。,纠正措施,(corrective action ),消除,已知,原因,的活动(,action to eliminate the cause of a detected,),术语理解：,纠正是针对不合格现象，其不的是为了使坏的变好。,纠正措施是针对已发现不合格原因，目的为防止再发生（,用在问题发生后,）,预防措施是针对潜在不合格原因，目的是为了预防发生（,用在问题发生前,）,4,案例分析：,你坐在凳子上，有个钉子凸出来了，结果把裤子弄了个洞。,把裤子补好了叫纠正，把钉子钉好叫纠正措施，使用之前对凳子进行检查叫预防措施；,我们来分析一下上面的例子：,首先裤子弄了个洞是不良现象,裤子怎么破的，被凸出的钉子给挂破的,为什么会被挂破，因为使用凳子前没有检查，导致钉子凸出没有发现，而使钉子挂了裤子,纠正：把裤子补好,纠正措施：把凸出的钉子钉回去，钉好,（再坐，钉子已经钉下去了，不会再发生钉子挂破裤子了）,预防措施：以后坐椅子前，都把椅子检查一遍。,（坐的时候检查了椅子，即使椅子其它地方有批锋等不良也可以发现，不但不会挂裤子，连挂裤子，挂衣服等同类问题的不良都不会发生。）,8D,运用范围（变异或特殊原因）,起初，系统按预期效果运行，但是在某个节点上它突然背,离了预期的性能水平,这种背离也许会持续、间断或者仅仅是一次事件（在潜在,的某个位置会重新发生）,如果这种背离是间断的，它也许会无规律地发生，或者按,照某种模式发生,变异导致的故障直到根本起因发现之后才会消失,结合工作：,客诉产品异常时；生产过程异常时；数据分析异常时,出货被退货时,(,好帮手体系要求,);,生产趋势波动异常,时,都需要运用,8D,思维解决问题,没有真正理解故障,不会用数据来陈述事实,没有优先寻求临时措施和追溯方案,可信度低的验证,没有找到根本原因，措施太多,不使用质量工具,没有预防同类问题再发生的行动,我们容易犯的错误,是完成,8D,步骤的向导图,使团队集中精力于目标范围,相当于工作计划,使团队清楚工作内容，时间节点,帮助识别哪些资源是需要的，什么时候可以获得,8D,过程工具,流程图,检查清单,评估流程的执行情况,使团队集中精力于目标范围,记录会议参加情况,检查工作执行情况,检查资源准备情况,归纳法：基于观测数据，旨在形成,一种与数据一致的推测,演绎法：以某种推测为基础并将这,种推测运用于某一特殊情况，通过,收集并分析数据，验证数据是否,与推测一致,其它QC七大手法,5W2H方法,归纳法,vs.,演绎法,（结合头脑风暴使用）,提示：,分析问题的方法与工具很多，我们选用的时候找到适合问题解决的类型即可,8D,的步骤,DO,8D,程序的准备,D1,创建工作团队,D2,问题描述,D3,制定临时措施,D4,定义并验证根本原因和忽略点,D5,选择并确定永久措施,D6,执行并验证永久措施,D7,预防问题的重现,D8,肯定团队及个人的贡献,D0,8D,D0 8D,程序准备,D0,的目标,确定是否需要紧急反应行动，以保护顾客或相关组织不蒙受损失（停止发运、停止生产、全部更换、全检）,确定是否使用,8D,来解决问题,选定、验证、执行紧急反应行动,D08D,程序准备,故障现象,vs,故障原因的区别,我们往往先知道症状，如风扇电机失效,两者的区别,现象是某一个或更多原因表现出来效应,没有现象，你就无法得知原因的存在,现象是由顾客所经历,用工具量化症状,适用于趋势可以被测量或者量化的情况,通常有许多工具可以量化故障,Paynter Chart / Paynter,图,Pareto /,柏拉图,Run (trend) chart /,运行（趋势）图,启动,8D,的标准,启动标准,启动8,D,需满足六个要求,故障现象已经被定义,顾客是已经被识别的,该故障存在改进的空间,起因未知,改善涉及多个部门，单凭一个人的能力很难完成改善,致力于从根本起因的层面去解决并采取预防措施防再发,D1,8D,D1,成立工作团队,建立一个团队意味着8D程序的真正开始，D1阶段的目的是组建一个团队，它的成员需要具有解决该故障的相关技能,选择团队成员的准则,按需要调整团队成员,团队成员的人数控制在4到10个之间,选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员,各类成员之间职责、任务合理搭配,团队运作程序三要素,运用沟通、协调技能,建立团队运作规则,设置分配任务，保持到会成员的一致性，监控过程执行情况,团队运作程序三要素,团队会议,就团队运作规则达成共识,制定计划，分配任务,（使用流程图和检查清单）,明确下一次会议的时间,会议签到表、会议记录是必须的,D2,8D,D2-,问题描述,把问题陈述清楚并拟定清晰的目标,帮助团队关注问题本身，避免凭主观的假设判断问题，,或者对问题作出毫无现实根据的判断,解决问题之前，知道尽可能多的关于该问题的信息,问题描述的目的,问题描述的要求,简洁明了,确定目标,依靠数据，缩小引起问题根本原因,的范围,D3,8D,D3,制定临时解决方案,ICA,（,Interim containment action,）,临时方案必须经验证，有效,必须提供临时方案，直到永久措施采取后,临时方案要能够消除对内外部顾客的影响,维护系统继续运行,为,8D,小组找到问题的根本原因争取时间,保护顾客利益和满意度不受影响,保证质量，节约因问题继续产生的成本,为什么要制定临时解决方案？,要坚信一定能找到临时方案，不要说,“,不行,”,制定临时解决方案的四个步骤,验证,ICA,（效果）,选择,ICA,验证,ICA,（措施）,执行,ICA,确定选择,ICA,的关键点,分析,ICA,的正面效果，优点,分析,ICA,存在的风险,找出,ICA,效果与风险间的最,佳点，确定,ICA,选择,ICA,验证,ICA,（措施）,前后比较,试验示范,与类似的措施比较,参考相关资料,证明不会产生任何新的问题,执行,ICA,为完成目标，必须做哪些事,谁完成；何时完成,执行计划,监督,记录计划执行情况,评估,评估是否达到预期,验证,ICA,D4,8D,D4-,定义和验证根本原因,从多个因素去定义和验证根本原因，而不是根据孤立的故障描述,用流程图、鱼骨图、列表等鉴别根本原因和遗漏点,可能的起因,任何起因，根据症状所进行的推测,疑似起因,推测建立在有效的数据上，它可以很好,地解释故障,根本起因,发生问题的根源，一个经验证的起因，,它揭示了故障,(,并能反验证,),什么是根本原因？,鉴别根本起因也许会消耗时间，但它在长期运作中更有效，因为：,你不需要处理另一个一样的故障,你不必浪费时间在失效控制上,你不需要定期的去重建顾客满意度,你可以一劳永逸,为什么要定义和验证根本起因？,定义根本的起因,回顾故障描述，推测所有可能的原因，（归纳、,演绎）,环境参数的变化（,8D,要解决的问题），（人、机、料、法、环、测的变化）,常用工具：流程图、鱼骨图、列表,方法：头脑风暴、过程审核、排除、演示,学会多问为什么,?WHY?,D5,8D,D5 ,定义永久措施,Permanent,D,D,永久措施经验证能够起效,A,尽管应急措施和临时措施保护顾客不受故障后果的影响，但他们通常不会消除故障的起因,B,永久措施是消除故障的根本起因的最好措施,C,永久措施要不产生新的故障,选择永久措施,决策过程的七步,STEP1,STEP2,Your text in,STEP3,STEP4,STEP5,STEP6,STEP7,描述最终目标,列出决策标准（强制和想要）,做出最佳选择,分析风险,比较选择措施,列出可选措施,确定满足标准的相对重要性,D6,8D,D6,执行及验证,PCA,A,B,执行,PCA,去消除故障的根本起因,验证确保,PCA,的执行是有效的,验证,PCA,要证明问题已经被彻底解决了,如果不能证明，你就不能说问题解决了,在验证,PCA,前，要确定已经取消了临时措施，当采,取永久措施后，临时措施不适用了，临时措施可,能掩盖永久措施的真实效果,验证最重要的是客户跟踪：,确定客户对你的结果是否满意,确定问题已真正被解决,是否已通过对客户需求的关注，提高了公司的信誉及客户满意度,D7,8D,D7,制订预防措施,需要用,8D,方法解决的问题，往往是由于系统或过程,失误造成的,系统问题通常是由技术、过程能力带来,过程问题通常是：,规程过时的,规程不充分的,没有执行规程的,过程设备引起的,从未开始过,D7,，没有意识,D7,发展成一个谴责会议，工作就此结束,8D,的过程在,D3,就停止了,没有足够的授权，无法改变现状,没有改变结果的愿望，并且领导已经认可了成果,为什么团队在解决问题时不制定预防措施？,此时，应着,手,时,行管理制度,作,业,系,统,作,业实务,及作,业,程序等,项的,修改,以防,止,同一问题及,类,似问题再度,发,生,D8,8D,D8,表彰团队和个人的贡献,表彰的理解,表彰让每个人都知道,8D,过程已经结束,向参与者展示他们的努力是有价值的，建立自信心,鼓励未来的参与，强化团队行为趋势，一如既往的运用和支持,8D,。,感受到表彰是真诚的,需要投入时间，不一定是资金,采取不同的表彰方式,表彰的特点及方式,课程到这里就结束了，时间很短，讲的内容很多,有很多东西大家可能记不完全，但我希望这堂课能够起来以下几点作用。,第1，让大家掌握,8D,方法的基本思路和方法。,第2，让大家体会和明了,8D,解决办法中的蕴含的团队精,神和互助精神,THE END!,谢谢大家,!,