销售团队建设和管理课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,销售团队建设和管理,一、销售经理的领导艺术,1、目前销售经理的四种类型及特点,2、现代销售经理的角色转变,3、销售经理的四个主要职能,4、销售经理的素质要求,5、销售经理的成长阶段,6、销售管理的几个层面,7、销售经理的主要工作,1、销售经理的四种管理类型,钻头 （A drill sergeant）,文书 （Administration）,枪头 （Top gun）,教练 （The coach）,钻,头 （,A drill sergeant）,并不真正信任别人；,只盯着销售人员正在做错的事；,认为销售人员本性希望尽量少干事（“,X”,理论）；,把对销售人员的赞扬和鼓励看成是管理的弱点，而不是对销售人员有好处；,与销售人员保持距离，把对销售人员的友好看成易被手下利用；,用对业务员的恐吓和叫喊作为原始的管理手段和激励工具。,文,书 （,Administration）,非常执着于日常运作管理；,对行动和任务完成，注重条理整洁和细节完美；,只见树木，不见森林；,忽视销售人员，很少与销售人员交流；,精力集中在细节和可见的工作部分，非常看重上级领导对他工作的评价；,枪头 （,Top gun）,觉得他被提升为销售经理，唯一的原因是他的销售技巧；忽视经常跳出来进行和操纵客户拜访，甚至这些帮助不被业务员希望、不必要和不适合的情况下；,集中精力完成个人销售，忽视销售团队成员的培训和成长；,希望其他销售人员完全按照他的方法进行销售。,教练 （,The coach）,有规则和一致和销售人员的销售；,根据事先行动和销售人员一起工作；,用肯定的方式领导、指示和培训销售人员；(,Y,理论),用肯定的方式和大多数销售人员进行沟通，抓住销售人员真在做的事前，并告诉他们如何做；,通过区域战略、计划和财务来教授销售人员；,不会宽恕无能，但试图用肯定的方式教授和指导业务员的行为改变。,讨论：,对照以上的类型，你认为自己属于哪一类？,目前自己在销售团队管理中面临哪些问题？,2、现代销售经理的角色转变,传统销售经理：命令、监视、奖惩；,现代销售经理：企划、教练、激发。,你的业务员应该是：思想、行为上的主动,3、销售经理的四个主要职能,（1）、企划能力；,（2）、沟通能力；,（3）、激励能力；,（4）、培训能力。,（1）、企划能力,区域年度营销计划；,团队年度、季度、月度销售计划；,专题的促销策划。,（2）、沟通能力,反应决策；,学习智慧；,说服指令；,激励驱动。,（3）、激励能力,让部下充满激情；,在困难的时候，提供能量；,引导他们积极、主动。,（4）、培训能力,对员工进行业务指导；,促进销售人员的成长；,培养一个有战斗力的团队。,4、销售经理的素质,（1）、业务素质：,产,品,知,识,推,销,技,巧,销售理念,（2）、人品素质,1、诚实；,2、公正；,3、有激情。,5、销售经理的成长阶段,自,觉,不,自,觉,无技能 有技能,销售经理的能力提升过程和提拔原则,6、销售管理的几个层面,领导,管控,流程,工作,7、销售经理的工作,销售计划和目标管理；,销售人员管理；,销售进程管理；,考核与改善管理。,二、,销售经理的企划能力3,C,企划模式,1、如何进行企划沟通,2、如何分工合作,3、,如何授权,销售经理企划的3C模式,1、沟通（,Communication）,2、,合作（,Corporation）,3、,奉献、授权（,Commotion）,3,C,企划模式对销售团队的作用,1、增加销售团队的精神；,2、发挥每个成员的智慧；,3、集体学习过程；,4、激发个体的主动性和创造性。,三、对销售团队的沟通,1、四种类型的沟通模式,2、,克服的具体措施,四种沟通技巧类型,支持型,情绪型,反思型,主导型,没有好坏，只有,自知之明和组合，,如何容易犯错误,低支配 高支配,高,合,作,低,合,作,情绪型,高主导、高合作,说话率直、热情、易激动；,与别人很快能形成随意和轻松愉快的气氛；,给人比较忙的印象，显得很活泼和主动；,在许多情况下，会主动合作。,喜欢非正式的鼓励；,不隐瞒自己观点，表达意见比较情绪化。,主导型,高主导、低合作,坦率、主动、进攻性、很独断；,不喜欢浪费时间，谈话直入主题；,给人印象是喜欢说不喜欢听；,态度严肃、认真；,表达观点意见鲜明。,反思型,低主导、低合作；,控制情绪表达；,喜欢规规矩矩；,表达观点深思熟虑、有根有据；,了解他们很难。,支持型,低主导、高合作；,给人安静和保守的印象；,非常注意聆听别人说话；,倾向于避免使用权力；,作决策时理性和深思。,管理团队沟通风格,了解他们的缺点，发展沟通风格的灵活性。,情绪型：,表达观点太情绪化，姿势和表情夸大其词；,不愿聆听别人；,口快易冒犯别人；,冷静、反思,主导型,对其他人没有耐心；,独断、不承认错误；,极有竞争性，处理关系冷淡。,合作、热情,反思型,在社交中呆板、正式；,不愿作决定、讨厌变化；,过分注重细节。,交往的热情、主动性,支持型,同意每个人的观点，不能坚持自己的立场；,对赢得别人的赞同过分担心；,努力迎合别人，不断寻找保证、确认。,主动、主见。,四、对销售人员进行激励,1、,如何树立销售人员的信心？,2、,如何对销售人员的进行考核？,3、,如何设计富有成效的销售人员的酬薪制度？,4、,如何管理销售人员的认知？,、激励的根源,（1）、区别动力（,Movement）,和动机（,Motivation）,动力是外部压力的结果，是“不得不干”；,动机是内在的要求，是“我要干”。,（2）、外在动力设计：薪水设计,两种薪水设计的利弊；,低工资+高回扣；,高工资+低回扣。,业务晋升和目标分层设计,稳定性和流动性,（3）、内在的动机设计,动机的深层：,安全、认同、自尊、自我实现,动机的显现：,保障、人际沟通、晋升、视工作为爱好,原则导向，积极思维。,（4）、考评的方法,考评的目的；,考评的方式；,月度考评、季度、平年、年度考核的区别；,激发驱动、解决问题、提升能力、促进进化。,五、如何对业务员培训,1、如何使手下业务人员有好的销售理念？,2、如何培养销售人员的两个基本能力？,3、如何使销售人员把握好销售节奏？,4、如何使销售人员与客户沟通顺畅？,培训主要内容：,1、如何培养销售人员的两个基本能力：,智慧的心灵（,mind set）,智慧的行为 (,skill set),2、,销售人员智慧的心灵：,关键的销售观念；,把握好销售节奏。,销售节奏,1、赢得权力；,2、了解需求；,3、作出推荐；,4、完成销售。,智慧的行为包括：,1、推销技巧 2、沟通技巧,建立友好关系 聆听,获取销售机会 确认,作出产品推荐 观察,克服销售障碍 提问,解释,销售经理对销售人员培训要点,培训的目标：,1、心理、信心和主动性的振作；,2、思想和行为的改善。,培训的技巧：,1、观念与行为并重；,2、积极思维和肯定；,3、让每个人的经验共享；,4、案例与创造性的最佳场所。,讨论：,对照上面的四个能力，你觉得自己在哪些方面做得较好？,在哪些方面需要改进？给自己制定一个改进计划和方法。,六、建立销售管理平台,1、销售的企划平台,市场策划、销售计划,2、销售人员的绩效平台,、销售人员自我管理平台,（1）、销售人员的时间管理,（2）、销售人员的记录管理,拜访记录、费用记录、销量记录,（3）、销售人员的压力管理,压力的表现；,压力的缓解。,、客户管理平台的设计,客户管理的设计步骤：,1、确立顾客管理流程；,2、定义管理的主要因素；,3、了解顾客的观点和公司的要求；,4、设计富有竞争行的顾客管理包；,5、进行市场实验；,6、建立执行控制。,讨论：,目前在你的管理中，销售管理的平台如何？,对管理平台的作用和实际运作，你对自己的销售平台建立有什么设想？,七、如何形成高效销售团队,1、,销售人员的成长四个阶段,2、,如何进行有针对性的成长？,3、,达到高效的销售团队的标准是什么？,4、,如何提升整体销售团队绩效？,不愿意、无能力,认同但没有能力,认同、有能力,愿意、有能力,、销售团队意识和能力发展,针对性的管理,管理销售团队风格的发展,没有主观意愿、没有能力的团队：告诉,有认识、没能力：诱导,有认识、有能力：积极参与,有主观意愿、有能力：委派与授权,练习：,请给你的人员按四个类型划分，如何对他们进行管理？,、销售团队发展周期,第一阶段：正式观望；,第二阶段：飞速发展；,第三阶段：经受考验；,第四阶段：富有成效；,第五阶段：走向成熟；,第六阶段：衰败堕落。,正式观望,试探；,隐藏自己的想法；,服从已建立的规则；,对变化的理解；,以权威为中心；,很少聆听；,很少关系别人；,个人弱点被掩盖；,把错误作依据；,没有提出目标；,目标没有沟通。,飞速发展,领导的表现被评价；,相互关系有很大进步；,“小集团”和“小派系”形成；,个人强弱项被了解；,任务受到争议；,对团队氛围很在乎；,团队需要被放在第一位；,更公开表达不同观点。,经受考验阶段,成员抗拒团队；,不遵循一致方法工作；,工作不讲究方式方法；,更主动性和激情；,不动声色的人开始展示能力；,对运作方法进行修正；,开始进行行动改善；,愿意尝试；,价值和设定条件受到争议；,风险问题被公开提出来；,领导受到议论；,开始涉及个人之间的憎恶,反思自己；,更好地聆听。,富有成效,运作方法受到检查；,程序得到修正；,问题解决技巧得到发展；,频繁的改善；,清晰的目标；,寻找更效率的方法；,问题被创造性地处理；,团队自豪感,走向成熟,公开、关心和改善三阶段的关系；,有效的工作方法；,正式、相互尊重；,成功被其他人效仿；,工作愉快和获益回报；,欢迎外部帮助；,公开于其他团队关系。,衰败堕落,思想保守；,没有热情；,自满；,缺乏创造性冲突；,思想正统；,唯上主义综合症；,缺乏外部挑战；,呈现疲惫厌倦；,处处考虑周全；,不现实、保守；,无理性决策；,不能容忍意见分歧。,1、清晰的,远景、价,值、目标,2、有推动力,的领导,7、个人的,发展,6、合适的,团队能力,5、有效发,挥能力的,组织结构,3、增加价值,系统,4、肯定的,气氛,8、有效团队,工作,、有效团队关键因素,清晰的远景、价值、目标,它是组织的大脑和心脏,缺乏远景、价值、目标表现在：,对组织的核心价值存在怀疑；,在决策时没有核心的远景指导；,在把远景变成现实的目标不存在；,没有清晰确立成功的标准并能够进行检测,销售团队的远景、价值、目标,公司远景、个人远景规划；,明确的销售价值：海尔、海信,销售目标：,结果目标,过程目标,推动力的领导,战略层面领导；,功能层面领导；,任务层面领导。,缺乏有推动力领导的团队,组织缺乏英雄和口号；,个人潜力不能转化为组织成绩；,缺乏明确的目标、政策、标准、顺序和导向；,明显的动力不足和对组织地位的认同；,感到对组织不抱希望，对上级缺乏信任；,个人主动行动与组织目标不一致；,来至环境的挑战被低估和忽视,增加价值的系统,控制系统：确保成员行为在确定范围内；,计划系统：为未来挑战创造合适能力；,学习系统：提升个人和集体能力；,创新系统：创造适合未来销售的产品服务；,能量系统：聚集和鼓动个人能量；,认知系统：对外界和内部的刺激保持警惕。,有效组织系统特点：,系统包含集体智慧，阻止重复犯同样错误；,系统“透明度高”，有益于成员开放学习；,系统确保有效的行为可以复制；,系统确保计划达到应有的结果；,系统通过减少复杂性和提供原则产生标准。,无效组织系统,没有能力调整学习；,扩展的管理系统不能增加价值；,部门和专业之间缺乏整体性和统一行动；,高级管理人员缺乏理解公司业务的手段；,重复错误。,肯定的氛围,缺乏肯定气氛团队特点：,成员对团队并不尽心尽力；,成员普遍存在担心和焦虑；,缺乏信心和“将要赢”的感觉；,通常存在自我挫败的冲突；,很少有人关心组织集体的表现；,缺乏或低的忠诚度；,信息不能公开分享；,不强调把竞争优势作为成功关键因素；,高级经理把肯定气氛看成是实现计划的障碍而不是帮助。,有效发挥能力的组织结构,两种结构：,集权项目组织；,分权合作组织。,关键因素：,环境可预测程度；,操作者需要自治程度；,多学科专业需要；,对参与者管理授权程度。,发挥组织能力的结构特点,结构突出为了任务达成；,充分的资源被利用；,组织有些部分可能灵活、适应，缺乏规则；,组织有些部分可能不灵活、坚持原则，不能变通；,在不能直接导致达到组织目标成果的区域，需要强权；,组织内的紧张意味着，管理者经常把成绩不佳和障碍怪罪于组织结构；,认识和解决组织问题很难甚至不可能,合适的能力,组织的核心能力不等于个人能力；,关键步骤：,明确公司的战略远景和竞争战略；,识别需要达到战略和竞争成功的不同层次能力；,审视现有的能力，找到缺口；,从事弥补、引发、革新能力发展方案，填补缺口。,没有适合能力,系统弱项连续导致组织绩效下降；,革新比竞争对手慢；,组织没有能力贯彻战略规划；,过度投资不相关领域或随意投资；,组织能力没有核心一致东西，能力分散。,个人的发展,自我管理能力：充分利用时间、精力；,清晰的个人价值观：工作和个人生活平衡；,清晰的个人目标；自我发展、物质满足、生涯追求；,连续的个人发展：问题解决能力、影响力、面对未来挑战需要的能力。,缺乏个人发展,在关键工作上缺乏必要能力；,个人不能为自己的学习负责；,不能满足组织对个人技能发展的要求；,潜能没有被开发；,关键技能没有充分发展或被忽视；,成员并不感到为组织工作能力得到发挥；,由于不能得到个人发展，缺乏个人激情，大家变得懒散。,有效团队工作特点,建立清晰的目标并为此工作；,成员间开发的关系；,通过分享不同观点，从争论中获益，促使组织更强大；,高水平相互支持；,个人关系建立在个人知识和信任基础上；,潜在有害的冲突可通过努力解决；,决策程序和过程行之有效；,领导技巧和能力适合团队需要；,不断改善运作和从经验中学习；,个人得到发展，团队能够使不同性格的人相处；,与其他成员的关系是合作和开发的,八、如何当好区域经理,1、,是做市场还是做销售？,2、如何进行区域市场推广计划？,3、如何帮助销售人员拓展客户，提升销量？,1、是做市场还是做销售？,、如何进行区域市场推广计划,区域市场分析,增长点确定,策略和措施,预算,、如何帮助销售人员拓展客户,销售漏斗管理,潜在客户增加,意向客户看护,热恋客户的促成。,练习,请为自己的市场区域，制定一个半年的区域市场推广计划？,