某汽车售后服务经理人培训内容

2008-03,斯巴鲁售后服务经理人培训,标准提高效率，规范产生利润,培训的主要内容,第一讲：从汽车服务企业谈开来,第二讲：斯巴鲁售后服务管理标准,第三讲：斯巴鲁售后服务的运行方法,第一讲 从汽车服务企业谈开来,一、汽车服务企业的管理特性,二、售后服务经理的几种类型,三、也谈服务经理的能力提升,现代服务企业的关注焦点,什么是品牌,如何打造服务品牌,售后管理人员的技能提升,一、售后服务人员的核心技能,目标设定力、沟通能力、执行力、过程控制力、合作能力,二、服务经理的能力提升,初级管理：业务管理、沟通能力、经营成本控制,中级管理：目标设定、流程控制、运营成本控制、客户关系管理,高级管理：企业文化建设、流程优化、运营资本管理、客户忠诚度的管理,当前斯巴鲁存在的主要问题有哪些,我们来讨论：,人的问题：,环境的问题：,服务传递过程的问,题：,共性的问题,1.,服务群体定位模糊,2.,缺乏主体的服务营销意识,3.,每日来店台数是否过于集中,4.,维修技师在主体作业以外花费了过多的时间,5,每个维修技师作业时间存在不均一现象,6.,特约店间、特约经销点间的作业时间的比率存在差别,7,企业盈利点过于单一,问题太多啦，做不到,I,从这里开始！,“Kaizen”,（,日语）意为,持续不断的提高,。,也就是说，不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海,，,一点一滴的进步可以积累成巨大的成功。从而提高顾客满意度,。,什么是改善,“改善”可以给您带来什么？,减少客人的等待时间,杜绝浪费和节省开支,提高生产质量,减少库存,创造一个可视化的工作环境,工作管理的全部流程实现标准化,提高客户满意度,$,利益,改善流程,通过发现和消除浪费，持续地改善流程,抱着“永远有更多的事情需要改善”的理念,让员工加入到管理中来并改善他们自己的工作,我们本次的培训目标,来店的平均化,作业的效率化,服务的均质化,工作环境改善,第二讲 企业的服务流程与管理标准,什么是服务？,什么是服务流程，如何进行流程设置？,我们共同来给服务下个定义,请大家共同为服务下个定义：,服务是企业或组织针对顾客的内在需求，通过一系列无形特征的活动使顾客得到某种利益或满足感的体验过程,关注点：,需求、即时性、内在的、活动、体验,服务在汽车售后服务中的价值创造,100%,如自选商场等,汽车服务等,金融服务、律师服务等,实物创造价值为主导,100%,0,服务创造的价值为主导,服务是需要营销的,在现代社会，服务时无处不在的，有市场的存在就需要有营销，作为服务而言其营销的方式也与实体产品有很大的不同，我们可以通过下面的七个要素来认识服务营销。,产品 、渠道和时间 、促销和教育 、价格和其他服务成本 、,实体环境 、过程 、人员,服务营销系统,服务传递系统,技术核心,（后台不可见,）,内外设施,设备,服务人员,（前台可见）,其他顾客,顾客,广告,客服电话,结算,/,声明,各种信息往来,设施,/,车辆的随机使用,与服务人员的随机接触,口碑,服务运营系统,服务传递过程设计要考虑的几个主要问题,核心产品,附加服务,传递过程,时间次序,顾客是如何体验服务的,到服务站,预 约,服务接待了解问题，判断大致故障,疑难问题有技术员来确诊,到休息室等待,离开到约定时间来取车,交款提车,之后车辆恢复功能,技术人员进行维护,是否有关联服务,要进行传递过程设计，必须先了解车主的期望,我们可以客户对把汽车售后服务的期望分为渴望服务、可接受服务、预期服务以及在渴望服务于可接受服务之间的容忍区。,顾客的期望,期望,期望程度的描述,实际现象,备注说明,可,接,受,服,务,是客户起码的服务标准，是指客户能够接受而且不会造成不满意的最低服务水平。,准确的修理,按时完成,友好的接待,专业性的解释维修项目,可信赖的服务,影响这一期望形成包括服务表现的情景、可供选择其他服务提供者的服务水平，竞争越激烈，客户要求的期望越多,预,期,的,服,务,预期服务是指客户实际期望得到的服务水平，如果顾客预期是良好的服务，可接受水平就高，如果客户预期比较差，可接受的服务水平就低，是根据具体情况来定的,良好的环境,合理的价格,热情的服务态度,专业性的推荐服务项目,如果当地同行业的服务水平较低，那么客户的预期服务也低，如果当地同行业的服务水平很高，那么客户的预期也就会高,渴,望,服,务,渴望服务是客户希望达到的服务，它是一种客户的愿望，客户相信自己能够得到专门的满足自己个人需要的服务。事实上，客户也知道企业很难满足他们的全部需要。,友好的氛围,绿色通道,个性化服务,专业性的车辆维护建议,渴望服务的提供与当地的竞争形势、服务水平以及品牌的档次有关,容,忍,区,容忍区就是客户愿意承受的服务水平的浮动范围，服务如果高于可承受的范围客户就会满意，而如果低于可承受的服务范围客户就会不满意，如果服务的变动超出了容忍区，客户就会产生正面或负面的反应,车辆不要两次以上都修不好,时间不要多次拖延,价格要和当地消费情况相当不要太离谱,起码热情一点，不要板着脸看我,等车的时候有口水喝,服务的内在本质决定了同一个企业中的不同员工很难提供完全相同的服务，甚至相同的员工粽子不同的时间也很难提供相同的服务。,容忍区也可能随着客户的不同而增大或减少,顾客的购买天平,问题重要性,维修成本,顶尖特性,符合资格特性,基本竞争特性,核心价值,责任,真诚 专业 卓越,效率 规范 热情 亲切 严谨,尊贵 品味 经典 平等 个性,售后服务品牌核心价值与名称,核心价值定位分析,服务的划分,核心服务,便利性服务,增强性服务,请大家列举,我们有什么样的产品可以提供？,维修,/,设施及设备,车辆恢复功能,服务,频率,维修过程中的服务,交车和取车的服务,代用车等便利性服务,咨询,服务,食品、饮料等,代表有形要素； 代表无形要素；,责任,车,人,社会,尽力,尽心,尽责,对车尽力：,是我们所有工作的基础，也是我们赢得信赖的前提，而且不仅要有承诺，更要践诺，不仅要言必行，更要行必果。,对人尽心：,是追求客户满意的手段，更是客户深层感知的重点所在，即尽我们力所能及用心关爱客户的生活和事业。,对社会尽责：,既是指狭义服务工作的尽职尽责，并尽最大可能的成就客户价值，也包含相应社会责任的承担和关注。,售后服务品牌价值观,品牌核心价值,价值观,外延,责任,对车,尽心,修车的责任,修,养车的责任,养,护车的责任,护,对人,尽力,时间效率的责任,捷,人员安全的责任,安,事业发展的责任,达,对社会,尽责,保护环境的责任,净,回馈社会的责任,济,共建和谐的责任,和,售后服务品牌核心价值与外延,讨论： 如何进行服务分级,快捷服务关注点：,维护服务关注点：,VIP,服务关注点：,服务就是戏剧的表演,服务设施可以看成是服务展现的舞台。布景有时会在每一幕之间进行变换（例如车主来到接车区，然后把车交给服务接待，接着到休息室等待）。舞台上可能有一些“道具”，如服务设施等。,维修服务可以和剧本一样提前进行严格的设定，例如舞台场面涉及可以定义为演员（服务接待、维修技师、休息室服务生），如何在舞台（售后维修服务站）、道具（待修车辆）、场景（设备和设施）和其它演员进行活动。,并不是所有的维修服务都要求顾客到自己的“剧场”参与演出，譬如顾客要求紧急救援，或要求取送待修车辆都可能变换场景。,服务传递过程,不同的服务次序导致不同的服务产品,服务的细微差异导致不同的产品,服务过程设计要点,确定好节点,分清楚前后台,分清楚是否与顾客接触,确定好服务次序和时间,确定好每个节点的标准,请,大家设计下列服务流程,预约服务流程,接待服务流程,维修服务流程,投诉事件处理服务流程,增项处理服务流程,咨询服务流程,紧急救援服务流程,进行点评,旧件保管,互检,派工，车辆交接,按指导书维修,工具,/,备件领用,维修人员自检,返工维修,总检,车辆清洁,准备交车,重新确认费用及时间,通知服务接待,追加派工单,会诊,发现新问题,是否合格,顾客是否同意追加项目,技术问题,是否有新问题,是,否,是,否,是,否,一般维修作业流程示意图,否,返 工,复 位,否,接 车,填写工作指导书,分解,确定维修项目,保险公司共同验车,配件、辅料准备,旧件保存,钣金、整形,喷漆,清洗，交车至竣工区,是否投保,总检是否合格,预计费用，交车时间,是否合格,总检是否合格,旧件是否能用,请顾客验看、处理,通知相关责任人（车主、保险公司、交警部门），确认签字,是,是,是,是,否,否,是,否,图,7-8,事故车工作流程图,事故车维修作业示意,售后服务站点,车辆检查，分析原因,故障车辆,顾客签字，索赔员签字、盖章,旧件，单据按厂家要求处理,维修服务流程,非正常损坏,填写索赔单,是否三包,是否在索赔期,否,是,是,否,保修期内故障车维修作业示意图,接听救援电话,询问故障,安排拖车,通知业务经理安排抢修小组,告知车主大概费用,准备备品、工具,能否现场维修,赶赴现场,顾客签字确认,填单、签字、收费,安排拖车,能否现场维修,是否为符合保修条件,否,是,是,是,否,否,紧急救援车辆维修示意图,折价赔偿,签字,同意,报损，销账,是否正常原因,工具签字领用,自用工具,保管维护,离职工具交回,共用工具,报损销账,工具交回,保管维护,是否完好,是否完好,是否正常,是,是,是,否,否,否,工具领用流程示意图,备件环节流程图,急用件管理,索赔件管理,旧件入库管理,报废件管理,事故件管理,配件采购,维修配件入库管理,配件仓储管理,出库流程,库存盘点,不合格件管理,备件计划,财务控制,维修作业流程,维修作业流程,工序管理,作业标准,两部分构成,标准,标准,标准,标准,呃,原来如此,惟有通过实践,！,标准源于实践,斯巴鲁汽车售后服务标准,工序管理,业务标准化,作业标准,作业标准化,斯巴鲁标准的主要特点,关注工作的计划性,关注技术力的提升,关注服务效率的提高,关注服务标准的统一,来店预约,制定来店计划,来店预约管理,作业时间变更,突发作业,当日不可应对,次日不可应对,次日可应对,当日可应对,作业管理,斯巴鲁售后服务业务流程,从顾客的消费过程看工序管理与时间优化,汽车服务消费时间轴,预约,备件,/,工位安排,交车预检,开票制单,服务沟通,服务跟踪,车主来店,备件工具领用,付款,进行维修,休息室休息,取车,代用车提供,服务咨询,服务咨询,请大家指出斯巴鲁服务流程的特点,确定好节点,分清楚前后台,分清楚是否与顾客接触,确定好服务次序和时间,确定好每个节点的标准,工序管理的要点,把握车间的能力,制定来店计划,制定谁在什么时候做什么的规则,全体人员熟知自己的任务（行动基准）,检查实际作业进度是否顺利,如何制定各岗位作业标准,人的问题,什么是作业管理,为什么要制定作业标准,如何推进？,什么是作业管理,对作业过程进行有效控制和分配,注意点,:,建立一个任何人都能够应对车主的咨询体制,全体人员能够把握作业顺序和内容的变更,对维修技师的规定作业时间应该具有可接受性,公平性,要点,要把握业务的全体情况,进行作业分配,对作业进度进行管理,对维修技师的指示包括时间指示,要住意会议的作用,作业管理,作业标准,时间标准,什么是作业标准,作业标准时为乐事每个人都进行相同质量的作业,使作业步骤有一定的标准,再进行作业时，要根据该标准进行,确定作业指导书并制作成文件,使作业高效性,可以提高作业品质,保持作业质量,人才培养,制作后要灵活运用,标准时间的确定,合适熟练工作人员以规定的方法和正常的速度进行作业的必要时间,标准时间是工序管理的尺度,标准时间的构成,:,主体作业时间,准备,根据时间观察法计算标准时间,设定的时间必须适度,标准时间可以作为作业的评价标准,标准时间的有效利用,可作为作业的评价标准以及制定来店计划的资料,作为作业评价标准,作为制定来店计划的资料,作为正确的作业管理指标,案例点评,现场处理大家所提案例,第三讲：斯巴鲁售后服务运营的方法,讨论：现阶段工厂运营中主要的问题是什么,如何界定和理解斯巴鲁的运营方法,业务流程各环节的控制点,作业标准,问题一：,如何界定和理解运营方法,运营的本身就是服务的一部分,运营标准的主要内容,控制好服务传递过程,车主需求是可以被管理的,车主的需求模式,车主的需求水平可以被管理,排队等候与储备服务需求,其他各环节的控制点,来店计划的起草,预约,作业安排,举行会议,车辆受理,维修,突发作业,交车,来店计划的起草,为了制定来店计划,首先要考虑售后车间的作业环境,人员体制,技术力量,年计划,季计划,月计划,起草计划的要领,:,把握上个月为完成车的数量,纳入计划,把握人员体制,指定适当计划,要注意留有余力,注意每天平均,通过预约管理表使每个人都清楚来店计划数,修订计划要及时通报,制订计划的要点,有哪些可衡量，能明确的的目标？,请各组制定计划,主要控制指标,预约率、来店量、平均工单额、备件毛利率、返修率、日维修额、人工毛利率,技师效率、工位利用率,成本,客户投诉一次处理 率、客户满意度,前提条件,每小时工时费率为,65.00元；技师每小时工资为17.20元,辅助成本,一般为,20%,30%。如：17.20,25%=4.30元,直接人工成本,17.20,4.30=21.50元,毛利计算,65.00,21.50=43.50元,毛利率,43.50,65.00,66.95%,凭经验估算,含税和福利在,60%左右，不含税和福利在70%左右,人工毛利率。每小时的工时费减去直接的人工成本是人工毛利，人工毛利与美小时工时费之比为人工毛利率。通常是包含辅助成本（福利。如保险、假期、服装及其它相关费用）在内的（如表,7-1,所示）。,公式为：每小时工时费率每小时直接的人工成本,=,每小时的人工毛利,例如：,前提条件,配件或附件销售价格为,60 元；采购成本为36元,毛利计算,60,元（配件或附件销售价格）,36元（采购成本）=24元,毛利率,24,60,40%,凭经验估算,通常在,45%,55%之间,配件成本,毛利期望值,0,1,70%,1,5,65%,5,25,60%,25,75,55%,75,500,42.5%,500,750,32.0%,750,以上,28%,配件毛利率,是指用配件或附件的售出价格减去采购成本即为配件毛利，配件毛利与销售价格之比为配件毛利率。,下很难保证能够达到,45%,55%,之间在配件销售时通常采用矩阵价格的概念，也就是说在较低价格的配件上采用较高的毛利率，而在较高价格的配件上使用较低的毛利率。例如：,3.,维修台次,维修台次是指企业在特定时间段到达车间维修车辆的所有车辆数。他既包括收费车辆，也包括免费的车辆。计算公式为：车辆数,=,车辆总数,特定的时间段,车辆数以时间安排、设备生产率、技师水平、有关。在一定限度内，维修台次越多，说明经营状况越好。但超过和未达到一定限度，都能够反映出经营状况。如台次太少，说明维修能力不能充分应用；而台次太多则可能导致维修质量得不到保证。,平均发票金额（平均工单金额）,是指在任何一个时间段内销售毛收入除以维修台次的结果。,公式为,:,平均发票金额（平均工单金额）,=,销售毛收入,维修台次,如某维修企业每月平均毛收入为,44,万元，月维修台次为,800,辆，则平均发票金额（平均工单金额）为,550,元。在多数情况下，高平均发票金额（平均工单金额）意味着高生产率和高利润，通常对车辆的检修也较全面；而低发票金额则可能存在较高的返修率，同时对很多车辆的检修不全面从而影响了生产率。,人工搭配,。,是指工时费在总销售额中所占的百分比与配件销售载重销售额中所占的百分比相比较时所产生的比率。人工费在总销售额中占的比例越高，也就意味着利润水平越高。,加强预约管理,创造有效的预约系统,使顾客等待时间的感知降到最小,预约系统的创造,什么是作业标准.docx,来店预约,利用预约表，一边确认，一边受理,前台人员以外接受预约，要将预约受理表交给前台,按照来电预定日、作业内容，或预约受理表进行分区管理。并反映到预约管理表中,检查作业内容，如需要零部件 则要求订货,检查来店计划的实际进度情况,请大家安排一次预约,各组模拟，结果点评,备件经理,电话访问,准备接待工作确定维修小组,来店预约,服务经理,提醒并感谢,登录至预约登记表,登录至维修服务看板,通知各相关部门,预约日前确认,是否预约,重新确定日期,准备备件,提醒并感谢,是否改变,否,是,是,否,有效预约的几个控制环节,搞清楚什么是预约，什么条件下可以预约,搞清楚预约不成功是谁的责任,做好跟踪服务,奠定预约基础,协调好各岗位之间的协作关系（通过表格来完成）,制定服务计划，创造可以预约的工作环境,提高服务接待预约业务的提成比率,做好预约准备,检查实际情况,及时修订预约,作业 安排,把握第二天 的来店预约情况,制作作业指导书,对次日预定的所有作业,决定责任人,作业时间,确定每个工位的作业安排,在作业管理表上明示,对交车,/,接车做出安排,与取车用户联络，再次就预约进行确认,作业安排环节模拟,请各组进行作业安排,进行点评：,作业安排控制点,管理表格的使用,流程优化,部门间合作意识的培养,举行 会议,会议的参加人,会议的时间和内容,早会,:,工作安排,向各个维修技师分配作业，并进行指示；就接车项业务前台安排指示；,午会,:,任务控制和进度调整,维修技师旧作业进展情况和预定时间进行汇报；前台如果作业延迟或有追加时，进行支援人员的选定或者工序的调整,晚会,:,总结,/,报告 进行加班确认；,前台报告次日情况，下达次日任务，交车指示,各会议的变更内容要切实反映到管理表上,请大家讨论哪些问题适合会议解决？,请大家列举上述问题：,点评：,会议环节控制点,贵在坚持,不折不扣的执行,做好会议记录,不要为会议而会议,车辆受理,/,突发作业 环节,一边看实车，一边进行作业内容的确认、问诊、诊断,服务接待与车主的服务接触行为,问诊,/,环车预检（内容记录,/,实车确认,/,原因推测,参考维修保养记录薄和行使距离，给与建议,平衡服务需求和服务生产能力,按车主需求提供相应服务,注意服务档次,制作估价单，进行费用说明以及支付方法的确认,制作正式作业指导书,向作业负责人就作业内容和作业时间作指示,作业变更时要反映到管理表上,加防护套,接待、洽谈,顾客进厂,一般维护保养,预约顾客服务流程,判断顾客需求,需要试车,需要会诊,组织试车事宜,组织有关人员会诊,初步确定维修项目及故障,向顾客报告你采取的维修方案,估算费用,预计交车时间,顾客签字确认,顾客投诉处理流程,车辆交接,顾客服务,维修作业流程,登录维修服务看板,规则,由于追加维修，无法在规定时间内完成哦。剩余的,2,辆怎么办,今天的工作,作业时间变更的处置示意图,未到交车时间的可推迟到次日,加班,明天的工作,突发作业,车旁接待,问诊,/,实车确认,/,作业沟通,制作作业指导书，确认车间状况后，决定作业负责人和作业时间,（计划留有余力,/,适度调整,/,注意分配）,对维修技师就作业内容和作业时间进行指示,将工序的变更内容（作业的追加、作业程序的变更）反映到作业管理表上,车主休息,请各组进行这一环节的工作安排,各组绘制流程，说明控制点,专家点评：,这一环节控制点,接待的专业水平,环车检查,推荐项目，制作工单,流程安排,请大家进行维修环节的工作安排,各组模拟,专家点评,维修环节控制点,维修过程的控制,注意发挥休息室的作用,注意备件流程的控制,注意设定工作标准和确定标准时间,旧件保管,互检,派工，车辆交接,按工单维修,工具,/,备件领用,维修人员自检,返工维修,总检,车辆清洁,准备交车,重新确认费用及时间,通知服务接待,追加派工单,会诊,发现新问题,是否合格,顾客是否同意追加项目,技术问题,是否有新问题,是,否,是,否,是,否,什么是作业标准,作业标准,=,作业标准步骤,+,标准时间,为什么需要作业标准,提高作业效率,提高作业时间,服务均一化,作业标准,作业标准书的制定方法,由下而上的进行,注意加强培训与标准的贯彻,考核点,制作作业标准书的注意点,全体人员的参与,分场合对作业进行区分，清楚地决定各环节的作业步骤,参考经验丰富者制作,分阶段进行,进行现阶段的优化,工,作,时,间,（约束时间）,实际作业,时间,休息,时间,直接作业时间,（进行车辆维修相关作业的时间）,间接作业时间,工厂整理,事先商量,OJT,等,作业等待时间,（空闲时间）,等待指示时间,等待零件时间,实际作业时间,（将所指示维修内容实际,实施所花费时间）,富余时间,工具准备,零件出库,手册查阅,实际作业时间,进行工作的,时间,（直接作业时间）,没有进行工作的,时间,转变为金钱的,时间,*,标准时间,（真正工作的时间）,没有转变为,金钱的时间,特殊工具不足、不齐,因指示不明确引起的损失,因技术不足导致的额外时间,故障查找知识,不足,维修人员想做，但是无法做,监督,者责任,不想做,作业者责任,工作时间的构成,作业车辆假定为小型车辆。,作业人员的熟练程度假定为斯巴鲁,3,级，进入公司,3,年后的水平。,车间的设备假定在一般的有检查线的车间，检查线为手动。,各作业时间为“实际作业时间”，不包括多余的时间。,下列作业不在范围内。（由于特约店环境不同，造成时间差距很大）,洗车、室内清扫等作业。,前台人员对顾客指出事项进行的确认、试车。,前台人员的作业（受理、问诊、开发票，结算等）,工作时间的设定条件,时间标准的设定注意点,为了提高效率,在制作时要控制举升机的升降,为了实现通用性,指设定了公性问题的时间,轮胎气压为接地状态下,请参考,斯巴鲁作业标准步骤,(,时间的设定,),12,个月定期点检标准作业步骤,【,设定时间,90,分,】,6,个月定期点检标准作业步骤,【,设定时间,60,分,】,5000,公里定期点检标准作业步骤,【,设定时间,50,分,】,1000,公里定期点检标准作业步骤,【,设定时间,38,分,】,作业完成,维修技师在作业完成后，立即向前台报告,前台确认作业内容,对照作业指示书和维修保养记录薄，确认作业是否按照指示完成,在作业管理表上写明作业已经完成,立即制作制作营业明细表,账单等,开发票，洗车等，轿车准备结束时在作业管理表上写明,洗车时，要注意检查,准备旧件,请各组进行这一环节的工作安排,各组模拟：,点评：,这一环节的控制点,旧件的处理,质量控制,流程衔接,做好服务补救,交车环节,对作业结果进行说明,就作业结果对顾客进行清楚地说明,就进一步检查给与建议,维修技师给与建议,进行费用说明和结算,附加服务提供,交车结束后，从作业管理表上删除作业信息,请各组对这一环节进行工作安排,各组模拟：,进行工作点评,交车环节控制点,提供便利,注意咨询,加强跟踪,处理好可能产生的投诉,客户投诉,客户投诉记录,确定投诉的性质,确定处理责任,向顾客耐心解释，合理解决,确认投诉，分析原因,提出处理方案，征询客户意见,返修，或解决问题,提出改善意见，与客户沟通,车辆交接，表示歉意,建立客户投诉档案,回访,处理相关责任人,投诉是否成立,什么部门的原因,责任人是谁？,备件问题？,客户是否同意,上报有关领导,是,是,否,否,客户投诉处理流程示意图,可供大家参考的管理表格,请大家分类参考,使每一位来店顾客成为斯巴鲁服务的倡导者,非常不满意,100,80,60,40,20,不满意,一般,满意,非常满意,热爱区,冷 漠 区,流失区,客户满意程度,忠,诚,保,留,倡导者,恐怖分子,到服务站,预 约,服务接待了解问题，判断大致故障,疑难问题有技术员来确诊,到休息室等待,离开到约定时间来取车,交款提车,之后车辆恢复功能,技术人员进行维护,是否有关联服务,谢谢大家！,