06十项管理技能训练：绩效考核

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理技能六：绩效考核,1,绩效考核在人力资源管理中的位置,绩效考核是人力资源管理的两个“闸门”之一,晋升,任用,薪酬,培训,惩戒,绩效,闸门,考核,谁,为什么,多少,什么时候,2,绩效考核中的困难,绩效标准难定,考核档次拉不开,考核与奖惩相脱节,考核目的不准确,被考核者不认同,强制性分配不合理,3,绩效考核中的困难,评价信息错位,绩核标准与公司目标相脱节,考核者错位,绩效标准的设定者与考核者相脱节,考核的随意性,4,问题分析（总结）,问题一：目的不明,问题二：考核者错位,问题三：评价信息不对称,问题四：考核标准与公司战略相脱节,问题五：绩效标准的设定者与绩效标准 的考核者相脱节,问题六：考核标准的随意性和量化问题,5,通常的考核方式,由人事部门制订考核办法及相应考核表,考核内容一般分为态度、能力、业绩三个方面,考核前动员、发表,各部门负责人给下属打分，公司考核小组给中层打分,公司开会讨论、评议、作出决定,6,传统人事考核与科学绩效评估的区别,7,SMAR,绩效考核方案,S,Sensitive,敏感的,M,Measurable,可衡量的,A,Acceptable,可接受的,R,Realistic,现实可行的,8,SMAR,绩效考核方案的要点,要点一：进行需求分析,要点二：与公司战略相结合,要点三：分层设置绩效标准,要点四：绩效标准的可衡量化,要点五：评估者与评估信息一致原则,9,绩效考核的分析之一考核目的,通常有：,目的一：任用（称职）,目的二：管理能力或潜能,目的三：奖金或其他绩效报酬,分析,关注任用和报酬发放，忽视绩效发展,考核目的的不明确,经理自己都不清楚考核目的,10,考核目的常见的问题,关注人事决策，忽视绩效发展,关注事后，忽视事前,考核者不清楚考核目的,一次调查：18%回答：“用人和发奖者” 66%回答：“可能是”、“大概是” 16%回答：“不清楚”,考核目的之间差异 几个“当事人”的目的是不同的,11,考核目的公司与考核者的差异,公司,通过考核为整个公司的人事决策提供依据,通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效,希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持和理解,希望中层能公平、公正地按公司要求实行考核,考核者,希望通过考核达到部门或自己预想目的,为部门人事决策提供依据,维护本部门利益,可能夸大业绩或掩盖问题,利用这一最重要的人事资源达到平时无法达到的目的,12,考核目的考核者与员工的差异,员,工,获得上司的赏识,了解自己在公司的发展前景,了解自己的排名,获得说明困难和解释误会的机会,了解上司对自己的期望,考核者,如何分奖金才不至于矛盾太多,让下属同意自己的评价,为自己下一步人事决策提供依据,帮助下属改进绩效,13,考核目的公司与员工,员工,员工了解的公司其实是文件和中层,文件不完善、变化,中层的阐述缺乏,员工的期望是具体的,公司,考核目的可能会在公司文件、总裁、人事副总、人事部门 之间出现差异，公司的考核目的会出现“虚置”状态,公司的考核目的总是原则上的、条文式的,公司关心的是考核总目的是否得到实现，可能忽视员工的 不同期望（甚至牺牲个人）,14,绩效考核的角色分析被考核者,需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的）,需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样）,能客观、公平地考核我吗？,能兑现吗？,能得到辅导和帮助吗？,15,绩效考核的角色分析被考核者,只能看到公司的员工手册中的考核部分,听公司开会或上司开会时讲过,道听途说,看到以前的考勤表，或考核前才拿到考核表,缺乏事先、准确,目前面临的问题,事先不大了解绩效标准和人事政策,如果公司以前考核不兑现、或平均主义，他就会：,随大流,不信任考核,巴结好上司就行,考核政策变来变去，无所适从,16,绩效考核的角色分析考核者,谁离被考核者最近？,解释者,标准设定者,教练和顾问（反馈、辅导）,绩效伙伴,评估者（法官）,17,绩效考核的角色分析考核者,可能对公司的考核政策也不了解，怎么向下解释,公司没有要求，不是自己的职责,不知道如何考核,上层变来变去，自己都无所适从,忙,事先不清楚更好,得过且过,部门利益,个人利益,目前的问题：,客观上：,主观上：,18,绩效考核的角色分析,人力资源部,规划者,制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表,考核组织者,训练者,顾问,监督者,公司层面绩效标准制订者,19,绩效考核的角色分析人力资源部,不重视,随意性,自以为是、自以为懂,私事,不支持、或出尔反尔,不想增加工作量,不想成为矛盾焦点，不想得罪人,不想放权,个人利益,目前的问题：,客观上,主观上,来自高层的障碍,没用传统，不习惯,知道现行办法有问题，但不 知道怎么办,角色错位，越俎代疱,20,绩效考核的分析之三考核者是谁,？,100%被访人答不上来谁是考核者,85%被访人认为应是直属上司,将考核者与考核信息采集相混淆,通常：,直属上司,上司+下属,考核小组,分析：,体现在考核小组设立上,体现在下属参加对上司的考核上,委员会式的考核小组,副职问题,21,绩效考核的分析之四考核信息的来源,综合式,评价性信息还是事实性信息,三种情况,通常,部门经理（子公司经理）一级：,直属上司,其他部门,直属下属,部门副经理（子公司副总经理）一级：,部门经理二直属公司,部门经理,其他部门,下属（分管业务的下属或全体下属,）,分析,22,绩效考核的分析之五考核反馈,随意性（反馈者缺乏技巧）,私人色彩,通常,直属上司反馈,公司指派专人反馈（代表考核小组）,没有反馈,分析,23,绩效考核的分析之六考核标准,效益好、坏,业务部门与职能部门,考核者与被考核者,通常(以什么为标准?),所有中层一张表或两张表,100%中层认为不合理,有的认为各项一张表不合理,有的认为以能力作为考核标准,有的认为以业绩作为考核标准,有的认为以态度作为考核标准,分析,24,绩效考核的分析之六考核标准,由管理部设置,由直属上司设置,通常（标准谁来设置？）,由人力资源部,由管理部（主要是对子公司）,由直属上司,分析,由人力资源部设计标准的优缺点,25,人力资源部设计标准的优缺点,优点：,专业,反映公司统一意专，防止混乱,缺点：,一刀切,组织目标传递链与考核传递链相脱节,“越俎代疱,26,绩效考核的分析之六考核标准,通常（考核标准的量化问题）,分值化,分析,认同定量标准，不认同定标准,关于定性标准的量化问题,27,绩效考核的分析之六考核标准,第一类：规范标准,例：责任感、呈报、团队精神,第二类：定性目标,例：2001年6月31日前，重新修订公司的招聘管理体系,定性标准分为两类：,28,规范性标准的量化问题解决思路,思路二：以相对标准事先定义,思路三：事先共同确认（书面化）,思路四：避免不可量化的或虚假量化的标准,思路一：需求分析,问题：拍脑门、脱节、大、全,通过需求分析：界定需要列入考核的规范化标准,最紧迫（与当下有关的）,可达成的（现实的）,可定义的（有共同语言的,）,29,关键绩效指标,什么是关键绩效指标,是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系 必须定量化 必须行为化,对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标,共同语言,30,第一步：确定工作产出,与组织目标一致原则,客户导向原则,结果优先原则,31,人力资源部经理,人事副总,下属,供应商或机构,各部门,人力资源部经理的客户关系,32,第二步：建立绩效指标,关键绩效指标的类型,数量,质量,成本,时限,确定关键绩效指标的原则,SMART,需求分析,33,第三步：设定绩效标准,指标,从那些方面衡量工作产出（什么） 销售额,标准,指标上达到的程度和水平（多少） 年销售额1000万元,34,第四步：审核关键绩效指标,80/20原则,是否覆盖工作目标,可观察,无岐义,可跟踪,35,SMAR,绩效考核解决方案,当整个公司的发展目标确立之后，在年初以直接书面报告的形式共同建立业务目标和部门、个人发展目标。,目标的确立是一种对话和磋商；目标是由双方都清楚理解并同意的一些指标构成。,通过具体途径，取得所需技能与能力。,根据需要在全年或年中给予经常性反馈,在年中，组织一次正式的业绩总结,年底，组织一次正式的一对一的评估活动,。,36,SMAR绩效考核解决方案,考核等级的划分需要每一个员工的参与，它既表示出明确目标，又反映出如何达到这些目标。,绩效等级将员工加以明显的区分，它的设定是绝对的（类似等级）又是相对的，要根据通常的分布曲线考虑部门中其他人的绩效的相对情况。,对于业绩好与差的员工要奖惩分明。,在绩效评估面谈之后，要立即通知实施奖励或惩戒，不要拖延。,要讨论新的个人发展要求和目标，并以适当的表格形式记录在案,37,SMAR,绩效考核解决方案,38,SMAR,绩效评估表的特点,所有部门，且不分职位高低，表格完全一致,将工作描述、目标、自我评估、评估、绩效和价值观（行为规范）联系起来,统一定义可达成的规范性标准,在订立目标时留有定义绩效标准的空间,大部分绩效标准留给考核者设定,绩效等级的划定与个人目标的完成情况和部门内其他人的业绩相关，每个员工的绩效等级都应被明确区分（绝对与相对）,最终的绩效等级是公司的期望（价值观、文化、最急近解决的方面）与工作绩效的综合结果,39,考核者训练绩效循环,设定绩效标准,绩效改进计划,绩效面谈,等,第评定,绩效观察,40,考核者训练克服主观误差,仁慈或严厉,集中趋势,光环效应,近期效应,自以为公正,盲目的性格理论,41,负面反馈的方法,方法一：注重平时的绩效辅导,方法二：多给正面反馈,方法三：夹心面包式反馈,先认可与赞美,指出不足,表达期望和信任,42,SMAR,绩效考核方案的“接口”,职位说明书,组织设计,目标管理,激励机制,培训与发展,授权,领导风格,43,有限公司,姓名 编 号,部门 年 度,表, 考核期,副总经理职,第一部分：考核标准,说明：考核标准共分为两层。第一层为工作目标，由直属上司在本考核开始时，与被考核者按照目标管理方法共同设定（包括权重）后填入本表内；第二层为规范性标准，由公司事先设计并定义后填入本表内,。,绩效考核表,44,.,规范性标准,本规范性标准，由公司统一设计并定义。考核期开始时，由直属上司与被考核者双方沟通，对本标准加以确认。直属上司可以在本定义基础上确定评分的等级定义，但必须与被考核者确认事先理解,。,45,