招聘与面试技巧培训教案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,招聘与面试技巧,培训师,:,姜博仁,一起走进,MWM,时代,-,用科学发展观揭示应聘者的 “职业锚,”,课程内容,招聘要点分析,选人策略应用,识人方法解析,测评工具介绍,招聘面试方法,招聘不仅仅是面试！,已经清晰定义出岗位需求了吗？,此人阅历、背景、经验能胜任岗位需求吗？,该岗位的未来职业通道清晰吗？,该岗位提供的薪酬福利及激励与应聘者匹配吗？,该岗位需要提供什么培训才能快速胜任？,该岗位上司的行为风格需要怎样的下属会更有绩效？,该企业或团队文化需要什么样价值取向的人？,其实，招聘是关于：,员工职业生涯规划的过程；,企业文化与战略的明确过程；,个人与组织的匹配过程,个人能力与岗位需求的匹配；,个人风格与上司的风格匹配,个人行为与团队文化的匹配,个人发展与组织战略的匹配,个人价值观与激励制度的匹配；,否则,招聘成本,项目,说明,费用,招聘广告,招聘会,三大网站年费,12000,元，招聘职位,10,个，人均,1200,元；一次招聘会，人均,2000,元,3200,元,简历筛选,招聘专员日薪,200,元，需,2,人约,2-3,个工作日,1000,元,笔试,场地、材料、命题、个性测验购买等成本均摊至一人,1000,元,面试,面试,2,次，共计,2,小时，每次面试官,2,人。面试官人力成本均摊至一人,500,元,工资与福利,月薪,5000,元，其他福利、补助,1000,元,10000,元,培训费,新员工培训、部门上岗培训、业务流程培训均摊至一人,8000,元,业务损失,未完成项目及销售额,10000,元,某销售代表进入公司,2,个月后离职,约,33700,元！,招聘目标,:,发现个人天赋 打造优配团队,!,人尽其才,才尽其用,事得其人,适才适所,用其最自然的,行为风格,，做他最喜欢、也最擅长的事情，最终得到他所,期望得到的结果,课程内容,招聘要点分析,招聘策略应用,识人方法解析,测评工具介绍,招聘面试方法,招聘的核心是什么?,“,招聘”是什么？,为某一职位空缺而选择“合适”人的过程,.,什么叫,“,合适,”,？,做得了,:,满足职位要求,做得好,:,创造业绩最大化,做得久,:,职业忠诚度和可持续性发展,候选人员,工作岗位,技能,经验,阅历,工作任务,工作要求,个性,(,工作喜好度,),态度,(,责任心,稳定性,),动机,(,主动积极性,),工作性质,工作环境,(,企业文化,人际关系,),如何科学地进行选人的决策？,“选人”的三个维度,胜任,工作技能,基本素养,擅长,天赋,天性,喜欢,天性,信念,做得了：他胜任,岗位内容吗？,知识、技能、背景、阅历。,三个维度看：他是适合你的人选吗？,三个维度看：,面试的门槛和优先级,做得了：岗位胜任力,知识、技能、背景,（可通过短期培训获得的能力不在考核范畴）,这部分容易通过培训短期获得。,（难度一般）,执行层员工要优先级最高；,（例如,:,必须满足,80%,以上）,做得好：他擅长,岗位要求吗？,个人性格与岗位性质的匹配,个人自信水平满足岗位的要求,个人的决策逻辑符合岗位的性质,个人对周围的敏感度符合职位的要求,个人的抗压力强度胜任岗位的绩效要求,个人的优势工作模式与岗位工作内容匹配,个人对人和事的态度符合岗位的要求,三个维度看：他是适合你的人选吗？,三个维度看：,面试的门槛和优先级,做得好：个性擅长,个性特质需要特定环境和长期熏陶形成习惯才能养成,（改变难度中等）,骨干层员工要优先级最高；,（例如,:,必须满足,80%,以上）,做得久：他喜欢,岗位回报吗？,个人兴趣、爱好和价值观与岗位提供的回报匹配,个人对成就的期许度符合岗位的回报,三个维度看：他是适合你的人选吗？,三个维度看：,面试的门槛和优先级,做得久：价值观吻合,这部分是人生的追求,幸福的感觉,价值的判断,是在特定生存环境中长时间自然形成的。外因通过内因才起作用,!,（改变难度最高）,管理层员工要优先级最高；,（例如,:,必须满足,80%,以上）,特别提示：,岗位素质模型要综合考虑但分项筛选！,素质（性格、价值观）：最难改变！,行为：制度可以控制,知识：培训可逐渐积累,技能：培训可短期解决,经验：培训或流程可避免,背景：培训或流程可避免,着重考察的是,不易被培训和改造,的人的深层次特征，,同时，也对围绕岗位胜任力所必需的知识技能进行考察。,特别提示：,岗位素质模型要综合考虑但分项筛选,要基于技能、个性、信念进行区格；,按优先级和门槛比例设计筛选漏斗；,选出的优秀典型采样也要具体分析：,一个业绩好的员工是因为技能好，还是个性适合？还是因为运气好,?,还是因为产品好,?,如果个性被严重扭曲或者信念价值观不吻合,一个短期业绩好的员工未必能做长久,!,特别提示：,特别提示：,掌控招聘中,12,大风险因子,个性与工作不符,个性行为偏执,进取心过强、过弱,自信心过强、过弱,人、事原则与工作冲突,决策逻辑和速度与工作不符,风险意识过高、过低,抗压力过高、过低,行为平衡与工作不符,领导风格与工作不符,事务处理模式与工作不符,核心能力与工作不符,招聘面试的判据,通过过去判断能力,-,询问,通过言行判断素质,-,观察,通过测评验证结论,-,问卷,招聘策略,建立正确招聘观念,进行岗位要素分析,设计岗位素质模型,把握人性及风险控制,采用最先进的测评工具,选用合适面试方法并按流程执行,课程内容,招聘要点分析,选人策略应用,识人方法解析,测评工具介绍,招聘面试方法,解码人性的,3,个维度,天赋：就业方向,他的天赋擅长吗？,-,发现优势能力基因！,天性,(AP),：职业发展,他的行为擅长吗？,-,发现优势行为基因！,信念：事业追求,他的价值匹配吗？,-,发现激励动力基因！,人有五种典型的行为表现,-,“,脸,”,做事勇敢的,立场坚决的,喜欢控制的,敢于挑战的,为人和善的,做事稳定的,善于合作的,重人际关系,表情活泼的,行为外向的,喜欢交流的,穿着好美的,做事严谨的,表情冷静的,重规范制度的,重流程细节的,善于,适应的,愿意,改变的,保持,中性的,给予,协助的,自我的,社会水平度,低控制型,(,支持力,),有权威、有自信、主动积极、,勇敢、有决断力、不怕竞争、有霸气、独立自主。,温和、爱好和平、文质彬彬、不喜欢发生冲突、不争风采、不强压于人。,你的老虎行为能量有多强？,自我的,社会水平度,低表现型,(,思考力,),愉快的、开朗的、热闹的、活泼的、有理想的、有创意的、重感情的、与人互动的、接触新事物的,安静的、思考的、镇定的、内向的、聆听的、低调的、话不多的、重隐私的、语言保留的、独自空间的,你的孔雀行为能量有多强？,自我的,社会水平度,低分析型,(,开放力,),理性思维、讲求精确、注意细节、有纪律性、做事条理分明、系统性思维、有责任心的、尊重传统的、,重视制度规范、讲求专业性,感性思维，思维跳跃，不喜受压抑、喜欢直言无隐、不重视细节的、只重原则大纲。,你的猫头鹰行为能量有多强？,自我的,社会水平度,低温和型,(,创新力,),容易合作、温和亲切、,做事有规律、持续稳定、避免冲突、非批判性评价。,快节奏、动作快、喜多样化、较没耐心、自动找答案解决问题,你的熊猫行为能量有多强？,变色龙行为是变化与适应的能力,配合度高、演什么像什么、,主动,去调整自己的角色,;,性情中庸、立场中立、往往没有预设立场、容易适应环境、没有敌人是他们的最高指导原则；,课程内容,招聘要点分析,招聘策略应用,识人方法解析,测评工具选择,招聘面试方法,MWM,职场,CT,机,底层技术源于,1977,年，,由欧美,22,位学者及教授结合心理学、组织行为学、社会学、统计学、,Allport,人格心理学、,Carl R. Rogers,人本主义心理学、,Clark L. Hull,新行为主义、,David C.,McClellend,等各行为科学理论之基础，并与欧洲四所大学,100,名相关科系的研究生、志愿者及各国公益组织，共同进行,200,万名学生与社会人士情况追踪及分析。,MWM,职场,CT,机,已累积样本量超过,2,100,万,人,。,MWM,职场,CT,机,乃当今最先进科研成果,MWM,职场,CT,机,运用心理学及统计学原理，,对人做出性格分析、学习模式、行为感,知、工作期望、心情感知、满意度、行,为变化、工作压力、外在的表现等诊断,报告，其,精准率约为,9497,。,题目设计采取形容词句的方式，题目辨识率高达,95,，为企业用人及开发人才提供了科学依据。,MWM,职场,CT,机,的结果准确吗？,MWM,职场,CT,机,可以帮我们,实现：人性的量化管理和领导,发现,核心团队的核心价值,找出团队最优秀的成员,招聘选择最合适人员,提升,团队核心战斗力,个人工作竞争力,团队整体工作表现,GPS精准定位,MWM,目前有,6,个不同用途的报告可选择（价格不同）,重要经理人价值管理系统,提供,5,2,项,管理诊断与分析,经理人价值管理系统,提供,34,项,管理诊断与分析,专属个人本我管理系统,提供,18,项,管理诊断与分析,个人本我管理系统,提供,12,项,管理诊断与分析,重要经理人工作动态系统,提供,34,项,管理诊断与分析,经理人工作管理系统,提供,22,项,管理诊断与分析,42,31,精准地感受自我,-,你（他）在自然状态下的本性行为,一、岗位管理,因岗选人,MWM,工具如何在招聘中的应用？,二、看图选人,这个人适合怎样的工作环境？,MWM,工具如何在招聘中的应用？,三、掌控,12,大风险,MWM,工具如何在招聘中的应用？,对采用测评工具的看法,课程内容,招聘要点分析,识人方法解析,测评工具介绍,招聘策略应用,招聘面试方法,招聘面试实战技巧,准备阶段,实施阶段,结束阶段,一、面试准备阶段做什么？,成立面试小组；,进行工作分析；,确定职位要求；,职位要求说明表；,建立职位素质模型；,制定面试行动计划并准备应聘者需要的信息；,准备面试问题和评估表格；,选择适合的人才测评工具；,第一步：成立面试小组,成员组成,公司领导,直线经理,人力资源部人员,专业技术人员,任务分工,主考官 由人力资源部招聘经理担任,专业考官 由直线经理或专业技术人员担任,第二步：进行工作分析,(BSAP),工作分析,职业技能,(Skill),BSAP,工作能力,(Ability),个性特征,(Personality),相关背景,(Background),第三步：明确职位要求,工作目的,?,在这个岗位上实际做什么？,个人如何从事这个工作？,所需要的人际关系和个人技能是什么？,什么是必需的生理特征？,第四步：写出职位要求说明表,列出：,最关键的岗位职责；,完成每项主要职责所需的关键任务及工作量；,从事每项任务所需的关键技巧和知识；,所需要技能熟练的程度；,希望达到的结果；,完成工作所需要的生理特征；,完成工作所需要的行为特征；,第五步：建立职位素质模型,基于工作岗位的要求,个性及信念,核心工作能力,综合工作技能,第六步：制定,面试行动计划,面试前要知道：,你需要准备什么！,第七步：设计面试问题,职位不同，问题也不同！,“群面”统一评估表,独立面试评价表,被,测,评,人,姓名,李,XX,性别,男,身份证号,毕业院校,北京,XX,大学,专业,材料加工工程,简要工作经历,家庭住址,联系方式,测,评,内,容,考察项目,权重 档次,差,一般,较好,好,优秀,应对能力,8%,组织协调,10%,职业素质,14%,人际沟通,8%,角色定位,12%,价值取向,14%,表达能力,10%,逻辑思维,14%,自我评价,10%,总分数,60,4,总次位,5,考官意见,考官评述：,活跃、表现欲强，有独特的逻辑思维方式，勤奋、好强，爱学习，容易接受新事物，追求卓越，对自己热衷的事业有执著追求的精神，敢于剖析自己。易冲动，但事后自省性强，若承担一个部门或课题的组织领导工作会想方设法做得很出色，但是否能协调好与下属的关系还有待考察。建议录用。,考官姓名,张 玮,测评日期,2004-02-03,最适合大量招聘的测评工具,二、面试实施阶段做什么？,第一步：简历筛选；,第二步：对面试小组成员进行事前培训；,第三步：做好面试邀约；,第四步：结构化面试（招聘漏斗）,第,1,轮面试：“群面”筛选,第,2,轮面试：能力测试,第,3,轮面试：性格与价值观测试,第五步：非结构式（面试甄选）,第,4,轮面试：胜任力探询,第一步：简历筛选,简历筛选及邀约,HR,部门初步筛选,专业能力测试,个性与信念测试,主管经理或面试小组面试,第二步：对面试小组成员进行事前培训,明确岗位职责和职业发展路径；,明确招聘职位对胜任力的需求；,明确考察内容与相关程序；,明确考官职责、要求、分工与工作步骤；,理解考题及考核标准；,第三步：做好面试邀约,发送,邀约面试的邮件和短信文案,准备,邮件（邀约内容）,短信（提醒查收邮件的信息，半天以后发出）,电话（确认是否收到信息，,1,天以后追踪）,回复确认面试邮件和短信文案,准备,时间,地点,（配位置图、公共交通路线图、下车站点等信息）,问路电话及联系人,第三步：做好面试邀约（续,）,举例：我过去采用过的文案,初试,第一次邀约的邮件,第一次邀约的短信提醒,应聘者积极反馈邮件,复试,复试邀约的邮件,复试邀约的短信提醒,第四步：第一轮面试,-“,群面”筛选,筛选出值得,1X1,面试的应聘者！,简历筛选及邀约,HR,部门初步筛选,专业能力测试,个性与信念测试,主管经理或面试小组面试,集体面试（群面）的方式：,集体入场，群面扫描,集体入场，单人问答,模拟专题辩论会,无领导小组讨论,拓展训练,应根据应聘人数采取全部或几种方式进行漏斗筛选,第四步：专业能力测试,简历筛选及邀约,HR,部门初步筛选,专业能力测试,个性与信念测试,主管经理或面试小组面试,第四步：个性与信念测试,简历筛选及邀约,HR,部门初步筛选,专业能力测试,个性与信念测试,主管经理或面试小组面试,对照面试结果与测评分析进行风险评估,第五步：甄选面试,简历筛选及邀约,HR,部门初步筛选,专业能力测试,个性与信念测试,主管经理或面试小组面试,面试常用的5大步骤：,1聊、2讲、3听、4问、5答,一、,聊,：建立信任关系,聊与招聘职位相关的内容，约,3,分钟。,为什么面试官要采用聊的形式呢？因为应聘者没有正式录用之前，和面试官没有隶属关系，是相互选择的对等关系，不是谁求谁的关系。,聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式交流，聊是在小范围内轻松气氛中进行的，聊显得非常自然，让应聘者放松后发挥出正常的水平。,如果不采用聊的方式，一本正经地，让应聘者感觉特别别扭，不易发挥正常水平。,二、,讲,：面试导入,给应聘者讲自己简介的时间，也约,3,分钟。,应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为，作为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵，不仅看出应聘者从业经验和相关行业经历以及资源背景，,更重要的是了解到应聘者的知识总量和思维的宽度、速度、深度、精度，语言的组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简的能力、应变能力等等，,而这些是在应聘者简历中很难体现出来的，甚至在笔试和测试中都很难试出来。即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都知道了，但看他写和听他说则是完全两个不同的测试角度。,有经验的面试官根据应聘者上述三分钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法：应聘者与应聘岗位的关联程度和对应聘职位的能力胜任程度做出八九不离十的判断。,三、,听,：即认真倾听,当应聘者陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。,如果面试官考虑到通过打断应聘者的陈述来考察应聘者受挫后的应变能力，也不是不可，但此时的打断效果不好，一是应聘者陈述的主题思路会丢失；二是延长面试时间，进而影响到后面其他面试的人，造成整体面试时间迟延和浪费。,提示：,用笔记下你所听到的，倾听时保持高度注意力；,保持目光接触,表示你仍感兴趣；,点点头,显示您在留心聆听；,鼓励对方继续说下去,用“我明白”、“我理解”、 “真的吗？”、“唔，对”、“哦”等字眼；,不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事、聊闲天；,对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明；,在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话；,防止受第一印象的影响。,三、,听,：即认真倾听,四、,问,：面试确认阶段,问关键内容和相互矛盾的地方。主要问,3,方面内容：,问面试官应该了解但在简历和笔试以及在,3,分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；,问应聘者在陈述中自相矛盾的地方或陈述中与简历矛盾的地方；,问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方,。,STAR,提问法,情境,(Situation,),目标,(Target),结果,(Result),行动,(Action),所使用的问题最好是开放性的问题。,因为如果使用过多的封闭性问题，则会对应聘者的回答造成导向性，应聘者会倾向于给出面试者希望听到的答案。可请应聘者概括与岗位相关的关键胜任力的具体做法、细节、流程、经验教训等。,主试者可以提出一些更尖锐的、更敏感的问题，以便能更深入地了解应聘者。,双方也可以对职位本身进行讨论，这时主试者可以给应聘者一份该职位的说明书，并回答面试者的疑问。,四、,问,：面试确认阶段,重温笔记,看是否有不清楚的问题，检查有无遗漏关于关键胜任特征的问题并加以追问；,主试者可以给应聘者自由提问的机会：,例如：”,XXX,正式的面试提问结束了,你有什么问题要问我的吗,?“,五、,答,：面试收尾阶段,应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官，,问的一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式、作息时间、业务程序，岗位之间的关系、公司背景以及与竞争对手的关系等问题。,也许应聘者借这个最后的机会推销自己，表现出了该岗位所要求的关键胜任特征；,面对应聘者的反问，作为面试官应该实事求是地回答，但回答要有艺术性；,五、,答,：面试收尾阶段,面试官和应聘者相互之间的,问,和,答,的时间长度，总体时间掌握在,4,分钟之内。约在整个面试中所占百分比为,5%,；时间长了，就成了谈话和讨论。,结束问答后解释下一步的程序；,主动结束面试，向应聘人致谢。,五、,答,：面试收尾阶段,总结,面试一位应聘者的总计时间约,10,分钟为宜。,时间太少，面试不出效果来。当然，对明显不相宜的应聘者，可以在短短,5,分钟之内结束面试，但要客气礼貌地结束。,时间太长，不仅加大了面试成本，而且面试效果也会降低。当然，对于重要职位的应聘者，可以延长时间，,13,小时都可能。,三、面试结束阶段做什么？,给出面试结果；,安排复试或入职流程；,准备通知文案：,未录取通知书,录取通知书,和,OFFER LETTER,发出,对录取者再次电话确认,录用决策应注意什么？,总结,你,悟,到,什,么,?,