软件项目范围管理概述课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,软件项目管理,83,软件项目管理,第四章 软件项目范围管理,清华大学计算机系,殷人昆,4.1 项目范围管理的概念,项目的工作范围也称为“项目范围”，是为了实现客户和承包商共同认可的项目目标，要求项目相关各方必须完成的各项工作内容。,因此，项目目标是项目范围管理的基准，但要求确定的项目目标应是清晰的、具体的。,项目目标可以是一个体系，也可以是单独的目标，一般情况下，项目总目标包括两个主要部分：,成果目标,（交付成果）,约束目标,（时间、成本的约束）,根据项目中的上下文关系，“范围”这个词涉及到两方面内容：,产品范围界定,一个产品或一个服务应当包含哪些特征和功能。其中包含产品规格说明、性能技术指标的描述。,项目范围界定,指为了交付具有特定的特征和功能的产品（例如一个工厂辅助制造系统、一个商店销售系统）必须要做的工作。即项目要做什么？如何做工作才能交付这个,产品。,1. 项目范围管理的过程,项目启动后，要清晰地确定项目范围，形成,项目规格说明,，明确阐明项目的范围特征。在制定,项目范围管理计划,时，一定要界定清楚项目的分工界面，以防在项目实施时责任不清。,项目范围的界定，不能代表项目范围是可控的。还需要对项目范围进一步细化，使之具体化、层次化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的。这就需要建立,工作分解结构WBS,(Work Breakdown Structure)。,项目范围的核实表明，项目范围必须得到项目干系人的确认。,项目范围核实贯穿于整个项目生存周期,。从项目管理组织确认 WBS 的具体内容开始，到项目各个阶段的交付物检验，直到最后项目收尾和文档验收，甚至延伸到项目评价和总结。,项目范围的变更控制,发生在项目实施阶段,，即计划执行阶段。执行项目范围变更控制的主要工具是建立和运用项目变更控制系统，规范变更控制，划清相关责任。,综上所述，范围管理的主要过程有：,启动,：项目投资方或承包商正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。标志项目正,式开始或存在的一个重要文档就是,项目章程,。,这个文档将正式认可项目的存在，并给出明确的项目概要。,编制项目范围计划,：项目范围计划是项目计划的一部分。目的是建立一些文档和衡量项目或项目阶段是否完成的准则，为项目决策提供基础。这个过程的工作成果是产生,范围说明,和,范围管理计划,。,项目范围定义,：将项目划分为一些较小的更好管理的组成部分。这个过程的工作成果是提交一个,工作分解结构,WBS,(Work Breakdown Structure),。,项目范围核实,：对经过分解的项目范围进行正式的确认。主要项目干系人，如客户、项目发起人等要对项目可交付成果的定义给予正式的审核和确认。,项目范围变更控制,：是指有关项目范围的变更分析、审核、纠正措施实施、修正范围计划的过程。这个过程的工作成果是,范围变更,、,改正行动,和,经验教训,。,以上的活动既是彼此独立的，又是相互影响的。各阶段之间有明显的界限，可以分开阐述。,1. 输入,产品说明 战略计划 项目选择标准 历史资料,2. 工具与技术, 项目选择方法 专家评审,3. 输出, 项目章程 委派项目经理 约束条件 假设条件,项目启动,1,. 输入,产品说明 项目章程 约束条件 假设条件,2. 工具与技术, 产品分析 成本/效益分析 可选择的鉴定方式 专家评审,3. 输出, 范围说明 辅助说明 范围管理计划,范围计划,1. 输入,范围说明 约束条件 假设条件 其他规划成果 历史资料,2. 工具与技术, 工作分解结构样板 分解,3. 输出, 工作分解结构,范围定义,项目范围管理,项目启动,范围计划,范围定义,项目范围管理,1. 输入,工作成果 产品文档,2. 工具与技术, 检验,3. 输出, 正式验收,范围核实,1,. 输入,工作分解结构 执行报告 变更需求 范围管理计划,2. 工具与技术, 范围变更控制系统 绩效测量 附加规划,3. 输出, 范围变更 纠正措施 经验总结,范围变更控制,范围核实,范围变更控制,2. 项目目标,项目一旦立项，就必定产生一个项目目标。,对于项目的不同利益方，如客户方、承包方或其他相关方，又有不同目标和把握重点。,例如，一个电信运营商要投资 8000 万元，改造和扩容原有的计费系统，在原有 150 个营业厅的基础上，扩充到 360 个，再建立 10 个城市级联网计费中心，同时完成整个系统的应用功能改造。要求工期为 4 个月。,项目目标是,实施项目所要达到的期望结果,，即项目所能交付的产品或服务。,项目通常是有一定期望结果的一次性活动，它有确定的起点和终点，并且任何一个具体项目都要解决一定的问题，达到一定预期的合理目标。,项目目标的多样性,：在一个项目中，目标往往不是单一的，而是多个目标交织的。各种目标之间可能有冲突。因此，在项目实施过程中，要注意在同一层次中不同目标的协调以及在不同层次中总目标和子目标的协调。,项目目标基本表现在：,时间,、,成本,、,技术性能,（或质量标准）,等三个方面。实施项,目的目标就是要,充分利用可获得的资源,，使得项目,在一定的时间内,，,在一定的预算,基础上，获得所,期望的技术结果,。但三个基本目标之间存在冲突，三者之间需要进行一定的平衡。,时间,成本,性能,期望达到的性能,时间限制,预算,项目目标的优先性,：项目的不同目标，在项目管理的不同阶段，根据不同的需要，其重要性可能会不同，关注的重点也会不同。例如，在,项目的启动阶段,，可能给予,技术性能,以较多的关注；在,实施阶段,，,成本,将成为重点；在,验收,时，对,时间进度,将给予高度的重视。,项目目标的层次性,：项目的目标可以有一个从抽象到具体的逐层细化的层次结构。,例如，一个,ERP,项目，大项目目标是,6,个月完成一个,ERP,系统的开发，在下层可能有网络、分布式数据库等子目标。,项目目标确定的过程,项目情况分析,：对项目的整个环境，包括外部环境、上层组织系统、市场情况、项目干系人（客户、承包商、相关供应商等）、社会经济和政治,/,法律环境等。,项目问题界定,：检查在上层组织系统、当前环境和各种限制条件中是否存在影响项目开展的因素和问题，对问题进行分类、界定。得出项目问题产生的原因、背景和界限。,确定项目目标因素,：根据对项目当前问题的分析和定义，确定可能影响项目发展和成败,的明确的、具体的、可量化的目标因素，如项目风险大小、资金成本、项目所涉及的领域、通货膨胀、回收期等。这些可以在可行性分析或项目论证的过程中实施。,建立项目目标体系,：通过分析目标因素，确定项目相关各方的项目目标和项目各层次的目标，再描述和确定项目目标的具体内容和重要性。,确定项目目标体系中各个目标的关系,：区分必需的、期望的、阶段性的目标。理清不同目标之间有哪些必然的、直接或间接的联系和矛盾。从整体上把握项目的目标。,3. 项目的目标管理,目标管理MBO（Management By Objectives）是一种把总体目标和具体计划相联系的管理方式。,目标管理的过程是一个参与式的管理过程。,高层管理人员设定总体目标,，其,下属依据这个总体目标分别制定各自的职责范围、工作范围和工作结果,。项目经理定期地对工作结果进行评价。,这是一种系统的管理方法，有效地连接了项目目标与组织的总体目标、项目目标与项目组成员的个人目标，提供了有效的沟通方法。,4.2 项目启动：项目章程,启动项目首先要从组织整体环境和战略计划上进行考虑。,战略计划就是通过对组织的优势、劣势的分析，研究组织环境中存在的机会和威胁，预测未来趋势，展望新的产品与服务，从而确定长远的目标和规划。,这就是有名的,SWOT分析,方法，通过分析,优势,(S)、,劣势,(W)、,机会,(O)、,威胁,(T)，以制定战略计划。,企业战略的核心在于建立竞争优势。,1. 项目启动的概念,项目启动是正式认可一个新项目存在的过程，或者是认可一个已经存在的项目让其继续进行下一个阶段工作的过程。,项目通常是由于下列需要而被批准的。,市场需求,商业需求,客户需求,技术发展要求,社会要求,这些需要也可能被称为是问题、机遇或客户的要求。,投资项目的原因,从项目整体价值考虑排序,支持明确的商业目标,1,获得较好的内部收益率,2,支持潜在的商业目标,3,获得较好的净现值,4,具有合理的投资回收期,5,抗争竞争对手类似系统,6,支持管理决策,7,满足预算的约束条件,8,例如，某公司批准投资项目的主要衡量标准如下：,投资项目的原因,从项目整体价值考虑排序,获取更大的收益可能性,9,获得较好的投资回收率,10,项目成功实施完成的可能性达到最大,11,满足技术和系统的要求,12,支持法律和政府的要求,13,达到较好的利润指标,14,引入新技术,15,项目启动的过程，也可以理解为项目被批准的过程。不论是客户方还是承包商，都应当有这个确认过程。,在审核、批准的过程中，具体分析其可行性。只有当项目被认为是可行的，或者项目的某一个阶段必备的条件成熟时，项目才可以启动。,2. 项目启动的依据,产品（或交付成果）陈述,阐明项目工作完成后生产出来的,产品或服务的特征,。在应用软件开发时，一般可以将产品说明理解为应用的需求陈述，,“特征”即为软件系,统待实现的功能,。,产品说明还要记载项目生产的产品或服务与商业需要及其他影响因素之间的关系。,尽管产品说明的形式和内容各不相同，其目的是为项目计划提供详细、充分的资料。,如果项目是按客户的合同建立的，最初的产品说明应是由客户提供的。,战略计划,项目管理组织在项目决策时，应当考虑组织当前或长远的战略计划，以及组织的整体环境。分析项目的机遇和风险，预测项目的发展是否符合公司的战略计划对未来的需要。,项目选择标准,通过项目生产的产品可能涉及的工作范围、问题和产品相关价值来定义项目选择标准。（例如财政收入、市场份额、公众反映等）,历史资料,包括以往项目（一般是类似项目）选择决策的结果和以往项目执行的结果，在可获得的范围内对它们加以考虑。,在项目启动阶段，在确认项目某一工作执行的结果时，有关前面工作的结果的信息通常是非常重要的。,3.,项目选择的方法,项目选择的决策模型通常有两种：,收益测量方法,：方案比较法、加权平均模型、收益分布、经济模型。,约束优化方法,：数学模型，用线性的或非线性的、动态的、完整的及混合目标的项目规划系统。,决策模型既包括常规技术（如决策树、核心选择等），还包括特殊技术（如历史进程分析、逻辑结构分析等）。,下面简单介绍两种项目选择的具体方法。,类比法（方案比较法）,通常，一个组织会有很多不同项目的考虑，每个项目关心的重点又不一样，很容易分析出哪些项目对组织的发展有哪些影响，而且其投入也是合理的。,但现实中，很多类似的项目需要仔细地比较，否则很难判断哪个项目更合适。,例如，某公司有两个类似的系统开发项目，而当前的状况是只能对其中一个进行成本投入，这就需要分析比较两个类似项目的各个方面，分析,收益对组织的发展影响,，以及,要承担的风险,等，最后选出合适的项目。,完成这种方案比较的过程有一个大前提：需要两个项目都提供详细的方案，在,投资回报,市场前景,收益情况,技术指标,时间要求,等方面做出比较分析。使用的工具通常有,投资收益率,、,投资回收率,、,净现值,等，使项目选择数量化。例如，净现值分析时，不但要考虑项目的现金流情况，还要考虑折现率的大小，从而使计算出的净现值具有可比较的参考价值。,加权评分模型,这是基于多种标准进行项目选择的系统方法。,这些标准包括众多因素，如解决问题的能力、项目整体的优先级、项目所需时间、预期的财务指标等。,使用加权评分模型实施项目选择时,首先要识别这些标准，并通过头脑风暴会议或相关交流会议统一这些标准；,其次对各个标准赋予权值,X,，,以表明标准的重要程度。可以是十分制或百分比。,接着，给每一个标准一个评分,Y,，,表明项目,达到这个标准的程度。,最后，根据标准的权值和标准的评分，得出项目的加权评分，使得各个项目能够加以合理、科学的比较。,项目经理可以为特定的标准设置最低分数，如果某一个项目的相应标准达不到这个分值，就要放弃这个项目。,4.,正式启动项目,正式启动项目，需要得到组织高层管理者的正式认可，以正式文件发布，或是直接授权某个部门对项目负责，或是直接下达项目经理任务书。,正式启动项目的标志主要有：,项目章程,项目章程是,正式认可项目存在,并,指明项目目标,和,管理人员,的一种组织级正式文件。,项目管理团队成员应该在项目章程上签字，以表明认可项目的目标和要求。,XX公司项目章程,项目章程确认了项目经理，阐述了项目涉及的主要职能。该章程要发送给所涉及的职能或业务部门。但它必须得到高层管理人员（如项目总监）的正式确认。,文档编号：,项目名称：,批准时间： 项目总监签字：,项目编号：,项目经理：,项目目标：,项目经理的职责：,项目相关的职能： 项目经理签字：,文件发送：,当一个项目按照合同执行时，有时合同条款像项目章程一样，可以为承包方提供项目启动的指导和确认。,从项目管理角度来看，有效的项目章程在项目进行时会起到很关键的作用。,任命项目经理,项目经理应当尽可能在项目的早期制定或委派，应在项目规划完成之前上任。,项目经理在项目章程中确认，也可以单独以文件的形式任命。项目经理的早期介入，可及早把握项目信息，捋清项目管理思路，明确责任，提高效率。,制约因素,制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。各种制约因素将影响项目团队的决策和项目进度的安排。,例如，项目预算需要事先确认，因为它会限制资源和进度的安排。另外，如果一个项目按照合同执行时，合同条款也是制约因素。,因此，在项目启动阶段，必须对已经存在的制约因素和将来可能出现的制约因素进行分析和归类。,假设条件,在组织进行项目选择、立项，或项目经理进行,具体的项目管理活动时，往往隐含了一些假设条件。,这些假设条件有些确定性大些，有些确定性小些。确定性小的假设条件对项目的实际进展构成了一定的风险。例如，关键技术人员如果不能按照假设的时间加入项目团队，就会对产品的开发进度以及对项目的进度和费用产生或大或小的影响。,为了规划目标的准确性，考虑到的假设条件尽可能做到科学性、真实性和确定性。,5.,效益的预测和评估,软件项目的效益表现形式各自不同，包括直接效益和间接效益、经济效益和社会效益、近期效益和远期效益、有形效益和无形效益、微观效益和宏观效益等。,对于项目的效益的量化和计算，可以归纳为以下 4 种。,函数求解法,Y,=,f,(,X,),其中，,Y,=,效益,，,X,=,项目,/,子项目效益变量,。它包含工时节省、流动资金占用减少、生产周,期缩短等因素。产生的效益一律换算成价值量。纯价值量也称,纯收入,，按,产出效益的总和减去投入总和,计算，包括硬件、其他固定资产、软件、易耗品等。例如：,其中，,X,n,= 各专项管理所获得的经济效益；,C,1,= 采用计算机管理新增的固定资产价值；,K,1,= 固定资产折旧系数；,C,2,= 采用计算机管理新增易耗品的价值量；,K,2,=,C,2,的使用年限；,t,= 采用计算机所用工时费用的总额；,如果固定资产折旧期为 5 年，则计算一年的效益时，扣除其投入时按 1/5 计算。,一般能建立函数关系的，多为直接效益或有形效益。,相关关系法,适用于软件项目与效益之间虽然不能建立直接函数关系，但有明显的相关关系的情形。,由于软件系统或单项子系统的建立，可以导致某些单项指标的改善，如成本降低、生产率提高、工时减少。可,根据每个检查点的实测数据或统计数值,，,应用最小二乘法找出最佳拟合曲线或直线,，按函数求解法处理。,模糊数学法,适用于软件项目与效益之间既没有直接函数关系，也没有明显的相关关系，但隐约存在一些可意识到的模糊事项和模糊量值（还不能准确判断其定量或定性关系）的情形。,可以分析这些模糊的东西，确定一些指标来评价项目，并赋予权值进行打分，从而把没有定性关系的问题，量化为可定量分析的问题，进行评估计算。,专家意见法（,Delphi,法）,请有经验的多方面的专家，从,不同的专业视角对项目的成果、效益或水平进行评估,。尽,6.,投资/效益的几个指标,管每位专家的意见可能存在一定的主观考虑或偏见，但多位专家的主观考虑和偏见综合，就会比较接近客观事物的真实水平。,也可以采取进行多轮的 Delphi 法进行评估。,软件项目的全部效益与建立项目所需的全部人力、财力、物力的投入的比值，是衡量软件项目效果，决策取舍的依据。,计算投资总额应考虑贷款利息，并考虑资金的时间价值。,1) 净现值分析NPV (Net Present Value),对项目投资的目的是为了将来取得回报。因为投资在前，取得效益在后。因此要考虑,资金的时间价值,。,例如，今天我收到 100 元钱，要比来年收到 100元钱好。因为来年的 100 元钱的价值要低于现在的 100 元钱。假设银行年利率是 5%，我今年存入银行 100 元钱，来年其价值上升到 105 元，反之，来年的 100 元钱等价于现在的 95.2 元。,类似地，如果后年获得 100 元钱，其价值仅相当于现在的 90.7 元。,通常用利率表示资金的时间价值。设年利率为,i,，现已存入,P,元，则,n,年后可得钱数为,F,=,P,( 1 +,i,),n,这就是,P,元钱在,n,年后的价值。反之，若,n,年后能收入,F,元，那么这些钱,现在的价值,是,称利率,i,为,贴现率,（discount rate），用十进制小数表示。,n,是资金在未来出现的年份。,贴现因子,与年份有关，是 (1+,i,),n,的倒数：,例如，在工程设计中用 CAD 系统来取代大部分人工设计工作，每年可节省 9.6 万元。若软件生存期为 5 年，则 5 年可节省 48 万元。开发这个 CAD 系统共投资了 20 万元。,不能简单地把,20 万元,与,48 万元,相比较。因为前者是现在投资的钱，而后者是 5 年内相继节省的钱。需要把 5 年内每年预计节省的钱折合成现在的价值才能进行比较。,设,贴现,率,是,5,，利用上面计算资金现在价值的公式，可以算出引入 CAD 系统后，每年预计节省的钱的现在价值，参看下表。,资金的时间价值,年,份,将来值,(万),贴现因子,(贴现率5%),现在值,(万),累计现在值,(万),1,9.6,0.9524,9.1430,9.1430,2,9.6,0.9070,8.7072,17.8502,3,9.6,0.8638,8.2925,26.1427,4,9.6,0.8227,7.8979,34.0406,5,9.6,0.7835,7.5216,41.5622,应用贴现因子的项目收益,年份,项目资金流(元),贴现因子5%,已贴现资金流(元),0,-,200 000,1.0000,-,200 000.0,1,96 000,0.9524,91 430.4,2,96 000,0.9070,87 072.0,3,96 000,0.8638,82 924.8,4,96 000,0.8227,78 979.2,5,96 000,0.7835,75 216.0,NPV: 215 622.4,2) 投资回收期（payback period）,投资回收期就是,使累计的经济效益等于最初的投资所需要的时间,。投资回收期越短，就能越快获得利润。,例如，引入CAD系统两年以后,可以节省 17.85 万元，比最初的投资还少 2.15 万元，但第三年可以节省 8.29 万元，则,2.15 / 8.29 = 0.259,因此，投资回收期是 2.259 年。,3) 纯收入与净利润,工程的纯收入就是,在整个生存周期之内系统的累计经济效益（折合成现在值）与投资之差,。,例如，引入CAD系统之后，5 年内工程的纯收入预计是 41.5622021.562（万元）。,纯收入与,净利润,（net profit）有所不同。净利润是项目的整个生存周期内总成本与总收入的差，一般净利润不考虑资金的现在价值。例如上述CAD系统的净利润为：,9.6*5,-,20 = 48,-,20 = 28（万元）,4) 投资回报率ROI（return on investment）,投资回收率也称为投资收益率，用来衡量投资效益的大小。,有一个简单计算投资回报率的公式为：,ROI = (平均年利润 / 总投资) * 100,例如，对于上述的CAD系统的项目，净利润是28 万元，平均年利润是 28/5 = 5.6 万元，总投资为 20 万元，则投资回报率为：,ROI = 5.6 / 20 * 100 = 28 %,投资回报率的缺点是它没有考虑资金的时间价值。,4.3 项目范围计划编制,编制项目范围计划的过程就是确定项目范围，并编写项目范围说明书的过程。,无论是一个单一的项目，还是一个包含许多子项目的项目，对于每一个项目或子项目，都需要经历项目范围计划编制和项目范围说明书编制的过程。,这些文档包括用以衡量一个项目或子项目是否已经顺利完成的标准等。,1. 项目范围计划的概念,2.,项目范围计划编制的依据,项目范围计划的编制，需要合理的、有效的依据。这些依据包括,产品（或交付成果）陈述,、,项目章程,、,制约因素,和,假设条件,。,产品（或交付成果）陈述,必须明确、清晰。,项目章程,一定是由组织的高层管理者签发的正式文件，表明赋予项目经理（或管理团队）以资源调配和项目管理的权力。,制约因素,和,假设条件,一定要合理考虑，结合实际情况。,3.,项目范围计划编制的技术,产品（或交付成果）分析,通过系统工程、价值分析等技术对产品（或交付成果）进行剖析，理解项目将生产的产品（或交付成果）。,成本,/,效益分析,估算各种不同方案的各种费用和可能取得的收益，并通过计算投资收益率、投资回收期等财务方式估计各个方案的合理性和优势。,项目方案的备选,通过各种技术处理手段，如头脑风暴法、横向,4.,项目范围计划编制的结果,思维等方式，形成和确认项目备选方案的过程。,项目范围说明书,这个文档在某种意义上等同于项目建议书。,项目范围说明书是未来项目实施的基础，并随着项目的进展，需要对范围说明书进行修改和细化，以反映项目本身和外部环境的变化。不论是项目还是子项目，项目管理人员都要编制各自的项目范围说明书。,立项的依据,。说明为什么要做这个项目，它要解决或满足什么样的商业需求，为将来评估各种利弊关系提供基础。,项目目标的期望值,。对项目所要生产的产品或服务，确定成功地实现项目目标所必需满足的标准。项目目标至少应当包括,费用,、,时间进度,、,技术性能,、,质量标准,。项目目标必须量化，否则会有很大风险。,项目可交付成果。将标志项目完成的所有子产品、系统和文档列出清单。例如，一个软件系统的结果交付清单包括可执行的软件系统、软件系统的源代码、技术白皮,书、用户手册、培训计划等。结果交付清单要尽可能写得周详，并将不属于结果交付的内容说清楚。因为没有在结果交付清单上明确列出内容就属于将来不比交付的东西。,项目范围管理计划,该管理计划是对项目工作进程的更详细的文字阐述。它描述如何对项目范围进行管理及项目范围怎样变更才能与项目要求相一致。,该管理计划包括对项目范围的稳定性进行的评估，如变更范围、变更频率、如何变更、变更量等。,项目范围管理计划还包括,对变更范围怎样界定；,变更应归为哪一类。,项目范围管理计划包括的其他内容有：,项目最初的投入、项目章程、启动的制约因素、初步的人员指派。,项目的详细介绍和项目的总体需求。,对范围规划、结果交付、已经确认的制约因素和假设条件的支持细节的描述。,根据具体项目工作的需要，项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、详细的或粗略的。项目范围管理计划是整个项目计划的组成要素之一。,4.4,项目范围的定义,一个好的项目范围定义是为了提高估算的项目成本、时间和资源的准确性，为执行绩效测量和控制确定一个基准，使工作变得更易操作，责任分工更明确。,正确的范围定义是项目成功的关键。如果范围定义很差，会导致变更增加，从而使最终成本增加，时间进度延迟，生产率和团队的士气降低，破坏项目的节奏。,项目范围定义的结果是产生具体的工作分解结构，其依据是项目范围说明书和相关的制约,假设条件。,1.,项目范围定义的工具和技术,项目范围定义的工具和技术主要是工作分解结构模板和分解技术。二者相辅相成，前者是结果，后者是过程。,工作分解结构模板,工作分解结构是由项目各结构部分组成的，面向结果的树形结构。,这个结构定义了项目的全部范围。,可以借鉴以往项目的工作分解结构作为新项目的工作分解结构模板。类似的项目总会存在许多相似的地方。,项目工作分解结构模板,XX信息系统开发项目,项目管理,需求阶段,系统设计,系统开发,项目收尾,系统集成,需求分析,需求验证,初步方案,设计,网络系统,设计,设备选型,应用系统,设计,软件开发,采购,内部测试,硬件集成,网络集成,软件集成,培训,外部测试,初步验收,试运行,系统终验,同一类项目，不同的组织或项目管理组织会产生不同的模板，但许多行业或领域都有标准的或半标准的工作分解结构作为模板。,分解,分解是,把主要的项目可交付成果分解成较小的易管理的组成部分，直到可交付成果定义得足够详细，足以支持项目将来的活动,。如计划、实施、控制等。,项目工作范围做结构分解，强调结构性和层次性。,项目,项目单元活动单元,，清晰反映项目具体工作内容，并对应相应的技术实施计划和资源安排，最终形成,WBS,。,2. 工作分解结构WBS,项目工作结构分解的目的,通过工作分解，使项目的组成明确、清晰、具体，项目管理者和项目干系人可通过,WBS,把握项目，了解和控制项目过程。,分解过程包括项目所有工作，在规划和实施中不存在遗漏，可达到项目完整性。,通过工作分解，明确项目相关各方的工作界面，便于责任划分和落实，有利沟通。,把,项目分解为具体的工作任务，可将进度、成本、质量分解到可控制的各项目任务，便于执行和实现目标要求。,通过工作分解，可以比较准确地把握项目所需要的技术、人力、资金等信息，以及可能的风险，可以为项目计划的制定提供基线。,工作分解结构的表示形式,工作分解结构一般用图表表示，它是实施项目，实现最终产品和服务所必需进行的全部活动的一个清单。,有,2,种常用的工作分解结构表示形式：,121,基本需求,XX软件开发与实施,110,项目管理,120,确定需求,130,软件设计,140,实现,160,系统安装,150,测试,122,详细需求,131,功能设计,132,系统设计,141,模块定义,142,接口定义,143,程序编码,151,内部测试,152,集成测试,153,报告编写,161,软件安装,162,系统调测,163,培训,a) 项目的分级树形结构图,这种表示层次清晰、直观、结构性强，不容易修改，对于大而复杂的项目难于表达其全景。,b) 缩进图表,项目名称：,项目经理：,单位名称：,制表日期：,工作分解结构,工作编号,工作名称,负责人,资源描述,1.2,1.2.1,1.2.2,1.3,1.3.1,1.3.2,该表示能表达项目所有工作要素，直观性差。易于表达复杂的内容，可以装订成册。,工作分解结构的编码设计,在工作分解结构中常常用编码表示层次。,针对项目要素，第,1,位代表处于,0,级的整个项目，第,2,位代表处于,1,级的子项目，第,3,位是处于,2,级的具体活动。,责任和预算也可以使用类似的编码编排。例如，第,1,位代表项目经理，第,2,位代表各子项目的负责人，第,3,位、第,4,位分别代表,2,、,3,级项目要素的相应负责人。预算也有类似的关系。,编码设计对于作为项目控制手段的工作分解结构来说是个关键。编码对于所有项目干系人，都应有同样的理解。,工作范围分解的设计方法和步骤,进行工作分解常用的方法：,类比分解法,一般情况下，可以参照以往相关项目的分解结构作为工作分解的样板，对现有项目进行分解。,(2),自上向下分解法,从项目整体出发，逐步将它们分解成下一级的多个子项，然后再对这些子项继续进行粒,度更小的分解、细化工作，直到分解到管理的最底层或个人为止。,这种方法适合具备广泛技术和知识，对项目有整体人事的项目管理人员。,自底向上汇总法,项目组成员一开始就尽可能详细地列出完成项目所涉及的各项具体工作任务，然后对各项工作任务进行分类整合，归并到一个或多个更大的活动中，构成工作分解结构的上一级内容。,(4),遵循指导方针,如果存在与项目工作分解有关的指导方针或,建议书，就应当遵循这些指导原则。,实际上，在一些大型项目提出时，存在一定的项目建议书或需求说明书，可能已经给出了工作分解结构的框架和工作分解的原则，在进行工作分解时一定要遵循这些指导方针，并结合到其他方法中去。,工作分解的步骤,(1) 识别和确认项目的各主要组成部分，明确理解项目的主要可交付产品和服务。,例如，项目生存周期的各个阶段当作第 1 层次的划分，每个阶段的具体工作内容在第 2 层次继续进行划分。,(2)分解并确认每一个组成部分是否分解得足够详细。,如果已经足够详细，可以合理地进行成本估算和时间估算，转向,(4),；否则执行,(3),，继续对可交付成果进行分解。,(3) 确定项目主要交付成果的组成要素。,这些组成要素应当用确切的、可验证的和可度量的结果来描述，便于进行控制、检查和度量。组成要素可以包括产品，还可以包括服务。它们的定义要根据项目的实际作出，可以根据前面分解的每个组成部分，找出完成它们时需要具体做的工作和先后顺序。,(4)核实分解的正确性。,核实分解是否正确，可以从以下几方面考虑：,最底层的要素对于项目分解是否是必须的和充分的？,每个组成要素的定义是否清晰、准确、完整？,每个组成要素是否都能编制恰当的成本和时间预算？是否有明确的职责和具体的承担部门和人员？,如果还存在疑问，说明工作分解结构还需要进行修改。,3.,项目范围定义的结果,工作分解结构,工作分解结构描述的是可交付成果及其组成要素的具体内容，它组织并定义了整个项目的工作范围。,项目分解结构相当于项目分析字典，既包括了对工作任务的阐述，还包括了对其他计划信息，如进度表的时间、成本预算和人员分配等的阐述。,其他表示项目信息的“分解结构”有：,合同工作分解结构（,CWBS,）,：,定义供方提供给需方的报告的层次。,组织分解结构（,OBS,）,：,标明各个工作元素被分配到哪个组织单元。,资源分解结构（,RBS,）,：,组织分解结构的一个变型，通常将工作元素分配给个人时使用。,材料清单（,BOM,）,：,表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、构件的分级层次。,产品分解结构（,PBS,）,：,基本上与工作分解结构的概念相同。,更新项目的范围说明,修改项目范围说明或范围管理计划的说明。,4.5,项目范围核实,项目范围核实是执行项目范围管理计划的一个必要的工作，也可以看作是项目变更控制体系的一部分。,1. 项目范围核实的含义,项目范围核实是项目干系人（项目发起人、客户、最终用户等）,正式确定和接受项目范围的过程,。,项目范围核实要求,检查和审核项目的交付成果和各种交付物,，以保证项目中所有工作都能准确地、满意地完成。,2.,项目范围核实的依据,项目范围核实应贯穿项目的始终，从WBS的确认、合同中具体分工界面的确认，到项目验收时范围的检验。如果一个项目提前终止，这个核实过程也应以书面文件形式把项目的完成和核实情况记录下来。,范围核实是有关工作结果的验收，质量控制是有关工作结果正确性的审核，两者不同。,工作分解结构,：经过确认的项目工作分解的内容，是项目范围实施的一个基准依据，完全可以作为工作范围的参考标准。,项目范围说明书,：提供了项目范围审核实的相关标准的界定，包括各种技术指标等。,工作结果,：项目或项目某个阶段的部分或全部交付成果，也可以是客户或上层管理人员所关注的里程碑事件的完成结果，是项目实施（执行计划）的输出结果。,产品（或服务）文档,：描述项目产品（或服务）的相关文档，用于项目的审核。,3.,项目范围核实的方法,项目经理可以通过,“检查”,来实现项目范围的核实。,检查,一般包括,测量,、,测试,、,检验,等活动，以确定结果是否符合要求。,检查又称为评审、产品评审、审计等。,例如，在软件开发项目中，常常有客户要求的回归测试的过程。此时所涉及的问题常常不是质量问题，而是由于前期确认的软件需求的内容没有实现，或者实现没有满足客户的需要。,4.,项目范围核实的标志,项目范围核实的结果应当是,对项目（或项目阶段）的正式验收,。,项目范围核实时，项目管理组织必须向客户方出示能够,明确说明项目（或项目阶段）成果,的文件，如项目管理文档（计划、控制、沟通）、技术需求确认说明书、技术文件等。,提供的验收文件应当是客户已经认可了的项目产品或某个阶段工作制品的文件。,4.6 项目范围变更控制,项目范围的变化，在实际项目中经常发生。对项目范围的变更控制和管理，是项目管理控制的重点之一。,在软件系统开发过程中，由于项目范围后期变更太多，往往导致项目失败。当然，有时项目变更对项目是有利的，能促进项目的实施。,1. 项目范围变更的概念,项目范围变更是项目干系人根据项目环境或其他各种原因，对项目的范围计划进行修改，甚至重新规划。,变更产生的原因,项目外部环境发生变化,。例如，政府的政策发生改变。,项目范围的规划不够周密详细，有一定的错误或遗漏,。例如，在语音处理系统中没有考虑到计算机网络的流量承载问题。,新技术的出现或设计人员采用了新方法,。在项目实施过程中，常会出现在计划时尚未出现的新技术。,项目实施组织本身发生变化,。例如，项目成员发生变化，项目所在单位发生变化。,客户对项目或项目产品的要求发生变化,。,2.,项目范围变更控制的依据,变更控制的焦点问题,对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。,确定范围变更已经发生。,当范围变更发生时对实际变更进行管理。,工作分解结构,WBS,的完成，需要项目干系人的确认。,确认后的,WBS,体现的工作成为项目范围的基准参照，范围的任何变更都要以此为依据，加以比较分析，作出变更的结论。,项目范围管理计划,项目范围管理计划包含了,WBS,的制定和确认的过程，同时对范围变更的控制和界限也给出了界定。,在项目范围核实时，可以根据该管理计划识别和划分具体的项目范围变更的内容。,变更申请,当需要对项目范围变更时，必须提交变更申请。其内容包括项目名称、实施地点、变更时间、变更申请人、变更内容、变更原因、变更确认、变更实施信息等。,变更申请形式可以多样化。,绩效报告,绩效报告是直接反映项目当前执行情况的文档。从项目绩效报告可获得范围绩效的信息，作为项目变更控制的依据。,例如，从绩效报告可知，哪些工作产品已经完成，哪些还没有完成，关注的几个工作的当前执行情况等。,绩效报告还能提醒项目团队预测项目的未来，把握项目范围变更的风险。,3.,项目范围变更控制的方法,项目范围变更控制系统,范围变更控制系统定义范围变更的有关流程，必须通过该系统来修改项目的范围。它包括必要的书面文档（如变更申请书）、系统或相关部门允许变更的认可标准。,范围变更控制系统与整体管理中的整体变更控制系统结合在一起使用。,变更控制系统是灵活的。有些不需要通过流程解决的变更，可以授权现场实施负责人或团队成员完成。,绩效测量,绩效测量技术帮助项目经理评估所发生的任何重大变化。,绩效测量依据前期规定的技术性能标准，对交付成果进行定量或定性的度量。一旦发现变化，要有纠正措施。,范围变更控制的重要工作就是分析导致变化的原因，并作出对应的决定。,辅助计划的编制,很少有项目能够按照合同精确地运转。预期的范围变更可能要求对,WBS,进行修改，或对其他的可供选择的方案进行分析。,4.,项目范围变更控制的结果,一般情况下，项目变更控制管理用于：,能够影响项目变化的主要因素，如设计、工程、投资等；,项目文档，如计划、进度表、规格说明、规程、指令等。,正式契约，如合同、子合同、备忘录等。,范围变更控制的结果有以下几个方面：,项目范围变更,范围变更要求对成本、时间、质量和其他项目目标进行调整；,范围变更应反馈到计划、技术信息、规程方面，并及时通知项目干系人。,纠正措施,把人们预期的变更后的项目，纳入到项目计划中执行和控制。,经验总结,把各种变更的原因、选择纠正措施的理由和从范围变更控制得来的其他形式的经验教训，当作历史文档记录下来。,完成基准计划的调整,基于变更，修改相应的基准文档，如项目的范围说明书和,WBS,。,