IPD基础培训

上海脉恩信息科技有限公司,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,上海脉恩信息科技有限公司,*,*,IPD,基础,上海脉恩信息科技有限公司,内容提要,IPD,中的名词,1,IPD,背景、案例,IPD,思想,3,IPD,中的组织,4,IPD,中的流程,6,实施,IPD,的影响,积极迎接变革,2,5,7,2,关键的IPD词汇,IPD,（,Integrated Product Development),整合产品开发,IPMT,(Integrated Portfolio Mgt Team),集成组合管理团队,PDT,(Product Dev Team),产品开发团队,TDT,( Tech Dev Team),技术开发团队,Charter,项目立项书,DCP,（,Decision Check Point,） 决策评审点,内容提要,IPD,中的名词,1,IPD,背景、案例,IPD,思想,3,IPD,中组织,4,IPD,中流程,6,实施,IPD,的影响,积极迎接变革,2,5,7,4,并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造和支持）的系统方法,CE(,并行工程,),PACE(,产品及周期优化法,),（,Product And Cycle-time Excellence),IPD(,整合产品开发,),Integrated Product Development,1986,年夏天，美国国防部防御分析研究所,要素,:,1,阶段评审流程,2,结构化开发流程,3,管道管理,.,IPD,是指以客户为主导,依据,IBM,的市场规划,(MP),及整合产品开发,(IPD),为主的一种管理模式,1986,年美国管理咨询公司,PRTM,1992,年，,IBM,在激烈的市场竞争条件下，为重新获得市场竞争优势率先应用了,IPD,IPD,的演进过程,IBM的郭士纳 （IBM 董事长1993 2002),1993,年 销售收入,627,亿美元，,亏损,81,亿美元,2001,年 销售收入,860,亿美元，,利润,77,亿美元,IBM转型成果1995,总费用节约,80,亿美元,总费用节约,90,亿美元,IBM,经验总结,IPD,是,观念,，不仅是方法论,IPD,是,变革,，不仅是流程优化,IPD,是,跨部门,的，不仅是,R&D,部门的,IPD,是需要企业上下一齐参与，不仅是执行层面的投入,IPD,没有终点，,IBM,在持续推动,波音,松下,三星,飞利浦,诺基亚,杜邦,思科,伊莱克斯,实施IPD的企业,用友软件、中创信测、华旗资讯、东阿阿胶、中国卫星、电子,29,所、启明星辰、中国航天,内容提要,IPD,中的名词,1,IPD,背景、案例,IPD,思想,3,IPD,中组织,4,IPD,中流程,6,实施,IPD,的影响,积极迎接变革,2,5,7,10,基于市场的开发,跨部门、跨系统的协同,结构化的流程,新产品开发是一项投资决策,异步开发模式,共用结构模块,(CBB),以用户为中心的设计（,UCD,）,IPD,思想,技术牛人的困惑,基于市场的开发,基于市场开发,基于市场的开发,IPD,强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，,IPD,把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。,部门隔阂,跨部门的协同,跨部门的运作,跨部门的协同,采用跨部门的产品开发团队，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。,不可重复,结构化流程,结构化流程,结构化流程,新产品开发是一项投资决策,开发,验证,概念,计划,开发,验证,上市,生命周期管理,概念决策评审点,计划决策评审点,可获得性决策评审点,生命周期终止决策评审点,立项,CHARTER,SPT,IPMT,异步开发,异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、,子系统,层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。,数字接受模块技术研究,数字接收模块,机芯,产品,市场,2011,2010,2009,时间,数字电视一体机,DVB-S,数字电视一体机,DVB-C,数字电视一体机,-DVB-T,CHD-1,CHD-2,CHD-3,DVB-C,DVB-C2,DVB-S,DVB-T,DVB-T2,T1,T2,T3,T4,T5,T6,城市高端市场,边远农村市场,农村市场,CBB,UCD,1,新产品开发是一项投资决策,：,IPD,强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、终止还是再修改。,2,基于市场的开发,：,IPD,强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，,IPD,把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。,3,跨部门、跨系统的协同,：,采用跨部门的产品开发团队，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。,4,异步开发模式,：,通过对产品研发活动分层级，安排严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。,5,重用性,(CBB),：,采用公用构建模块提高产品开发的效率。,6,结构化的流程,：,产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。,7,UCD,：,基于用户的设计，提高用户满意度。,IPD,的核心思想,流程,团队,IPMT (,集成组合管理团队,),计划,开发,上市,生命周期,理解市场,协调并优化产品公司间业务计划,概念阶段,决策检查点,管理业务计划,/,评估业务绩效,计划阶段,决策检查点,验证阶段,决策检查点,生命周期,决策检查点,资源分配、进度及绩效考核,项目建议书,技术开发建议书,制定策略与规划,3,.,市场规划流程,4,.,产品开发流程,5.,技术开发流程,1.,跨职能团队参与的产品开发,项目启动,3./ 4./ 5.,三个结构化的并行流程,2,.,基于业务和客户的业务决策过程,6.,工具及支撑,7.,项目管理系统、培训、,IPD,成熟度,概念,开发,概念,转移,定义市场细分,PDT (,产品开发团队,),TDT(,技术开发团队,),验证,计划,IPD,框架和要素,(,七要素）,执行产品组合分析,制定业务策略与计划,1),跨职能团队运作的产品开发架构,2),决策评审（,DCP,）流程,3),产品开发流程,4),市场规划流程,5),技术开发流程,6),工具和使能器,7),项目管理系统与培训，,IPD,成熟度评估及评测标准,组,织,流程,工具,IPD,的三个层面,内容提要,IPD,中的名词,1,IPD,背景、案例,IPD,思想,3,IPD,中组织,4,IPD,中流程,6,实施,IPD,的影响,积极迎接变革,2,5,7,25,跨职能矩阵式团队,售后,制造,质量,开发,销售,市场,IPMT,成员：分管公司副总,IPMT,主席,项目,IPMT,PDT,职能部门,(,指导、管理,),经理,经理,经理,职能部门,项目,A,项目,B,项目,C,合同,产品和技术开发组织结构,产品开发团队,PDT,唐车公司,战略管理委员会,IPMT,秘书,组织级,项目级,产品开发团队,PDT,产品,/,技术开发团队,PDT/TDT,集成组合管理团队,IPMT,产品开发团队,PDT,产品开发团队,PDT,投标管理团队,TMT,IPMT,IPMT,(,集成组合管理团队,),项目决策团队,一个高层管理团队，全权负责相关业务部门的业务和项目投入。,团队组成,:,主席：,通常由负责公司的全部商业责任公司高阶主管所担任,如董事长、总经理,。,成员：,由,IPMT,主席,在业务规划，市场，产品规划，产品开发，制造，服务，采购，质量，财务等,职能部门中指派组成之成员,。,项目决策团队（IPMT）,IPMT,在项目中,IPMT,决定产品组合，并决定是否投资某个市场,审议某个市场当中之产品策略,管理产品与产品线的投资,给予职能主管们提供商业准则,决策评审点,决定投资条件,在,PDT,的投资上决定,Go/No Go,必要的时候于,DCP,决定是否,Redirect,业务规划,项目授权书,审议,Project Charter,提案书，并指派适任之,PDT Leader,定义远景，目标，策略及投资优先级,对于,IPMT,确认的管理问题，作出业务决策，并提请职能部门改进,IPMT,会议由业务部门的负责人主持，他也是会议的最终决策者,承偌向,PDT,提供资源及技能支持,在资源冲突时，决定资源的分配,接受并处理反馈上来的问题,项目,Charter,SPT,提交初始的产品策略及开发计划，提名,PDT leader,，交由,IPMT,批准,计划决策评审点,PDT leader,承偌最终计划，,IPMT,批准所需资源（员工及资金）并签订协议,可获得性决策评审点,PDT leader,汇报生成准备就绪情况，业务状态，并提请,IPMT,批准开始生产,SPT,概念,计划,验证,上市,生命周,期终止,PDT,IPMT,与,DCP,关键投资决策,开发,概念决策评审点,PDT leader,汇报项目的概念（包括业务，产品概念，市场切入点）,及可行性,; IPMT,确认该概念与策略是否一致，并决定是否继续,生命周期终止决策评审点,LMT,leader,提议终止生产，销售，服务的计划，并提请,IPMT,批准,IPMT,对于项目任命书和,DCP,会议需要及时作出决定,IPMT,主席,市场,IPMT,开发,制造,财务,质量,采购,服务,项目全生命周期的分级决策控制体系,IPMT,的关键考核指标,E/R,新产品的比例,终止项目比例,客户满意度,管道负荷,总体费占营业收入的比例,新产品或服务的收入占总体收入的比例,在计划,DCP,之后，因项目终止而造成的研发费用与公司整体研发费用的比例,所有产品发布后的客户满意度,考核指标,描述,对于产品组合中承偌的资源与总体可用资源的比例,PDT,PDT,（产品开发团队）,负责产品开发从概念阶段到生命周期终止所有阶段的跨职能团队,成员：,项目经理,:,IPMT,在,project,charter,通过审议后所指派之,PDT Leader,。,成员,:,由,PDT Leader,于各职能部门中提名，包括业务规划，市场，产品规划，设计，,制造，服务等，职能部门指派所需之成员。,项目外围团队,每个部门成立以PDT代表为组长的项目外围团队，支持项目的工作；,PDT,在项目中,PDT,对实现项目的业务目标负全责,对项目从概念到生命周期负全责,IPMT,任命,PDT leade,r,来负责实现项目目标,项目的运作是跨组织的,PDT,成员代表各自的职能部门作出决定,协调项目中组织间的冲突,决策评审点,向,IPMT,汇报,项目规划与管理,和,IPMT,沟通并作定期阶段汇报,理解并分析相关技术及其依赖关系，规划并保证项目的执行,执行协议,(,进程,预算,收入,利润及质量,),与,IPMT,沟通,PDT,是与,IPMT,沟通的接口，与,IPMT,签订协议,PDT,团队执行项目管理工作，包括依赖的相关技术,通过良好的项目管理和执行来达成协议中的目标,如果项目的基线发生变化，,PDT,将向,IPMT,申请临时,DCP,并需获得,IPMT,的批准,准备和执行,DCP,Interim DCP,:,DCP conducted separately from,the routine DCP process by PDT,request,PDT,的关键考核指标,Time to Market (TTM),Time to Profit (TTP),First To Market,客户满意度,发货质量,共用基础模块（,CBB,）,从概念阶段启动到发布的时间（以周计算）,达到盈亏平衡点的时间,同竞争对手相比，关键功能性产品的上市时间,发布的所有产品的客户满意度,从发布到报废的产品质量,通用和优选器件的重用率,考核指标,描述,内容提要,IPD,中的名词,1,IPD,背景、案例,IPD,思想,3,IPD,中组织,4,IPD,中流程,6,实施,IPD,的影响,积极迎接变革,8,2,5,7,38,IPD,流程的基本思想,1,2,1,4,3,2,以前,概念,设计,生产计划,制造,2,通过产品组合管理,提高投资决策的效率,3,通过平台管理,提高创新产出,4,通过管道管理,快速上市,1,通过,MP,增加好的创意,1,没有足够的好创意,2,没有足够多的成功的项目通过管道,售后服务,生命周期,市场规划,IPD,的模式,设计评审子流程,唐车流程体系框架,投标流程,产品开发流程,技术开发流程,技术评审子流程,设计子流程,工艺子流程,DCP,评审子流程,自主开发项目,订单项目,项目管理子流程,项目绩效评价流程,子流程及,支撑流程,项目经理任命流程,投标流程设计,动车产品的投标流程从市场信息获取到项目移交总共包含了,5,个阶段，,1,个决策检查点（,DCP,）。,制定投标文件并评审。,将项目向,PDT,团队移交。,收集市场、客户信息并初步分析可行性以确定是否立项。,通过初步设计方案的制定，以及技术和商务可行性分析，决策是否参与投标。,进行投标合同谈判以获得合同。,投标流程总览,投标过程包含了,14,个主要的作业,市场信息,立项单,开始,1.1,进行投标初步评估,1.2,提出销售项目立项申请,2.1,组建投标团队,4.2,获得投标结果并签署合同,2.2,交底并制定投标计划,2.5,进行可行性分析,转入产品开发流程,2.3,澄清招标文件,2.4,制定投标技术方案,5.1,进行项目立项,4.1,递交投标文件并进行答疑,3.2,进行投标文件评审,2.6,进行投标,TDCP,决策,5.2,进行投标项目收尾,3.1,准备投标资料,PM010,PM020,PM070,PM040,PM080,产品开发流程,动车产品开发流程中的,6,个阶段和,3,个决策评审点,技术开发流程,技术开发流程中的的,个阶段和,个决策评审点,细分流程的方法,阶段,作业,任务,程序,活动定义表,活动编号,任务,参照程序编号,阶段,Phase,作业,Activity,任务,Task,程序,Procedure,PDT,项目成员,PDT,项目经理,IPMT,输入,输出,阶段 作业 任务 程序,投标立项阶段作业信息,作业,编号,2.3,作业,名称,澄清招标文件,目的,对招标文件的技术及商务条款中的不清楚、错误、遗漏等信息向客户进行澄清，得到客户的正式的澄清回复文件,输入,任务,输出,招标文件,市场信息分析报告,2.3.1,分析评审招标文件，得出相关信息，编制招标澄清文件,2.3.2,递交招标澄清文件和偏差文件,2.3.3,接收招标澄清回复文件,招标澄清文件,偏差文件,(,技术、商务,),招标澄清文件（含回复意见）,产品开发团队负责成员,合作,成员,TMT-,经理,TMT-,市场、,TMT-,生产、,TMT-,设计、,TMT-,工艺、,TMT-,质量、,TMT-,采购、,TMT -,财务、,TMT-,售后、候选,PDT-,经理,方法,/,工具,/,参考,子流程、支撑流程,定义作业的目的、输入输出、所包含的详细任务及负责、合作成员,实例：投标立项阶段,2.3,作业信息（,IPO,）,实例,实例：投标立项阶段2.32.4作业LOVEM流程图,定义阶段主要作业的逻辑关系、节点里程碑、作业所对应的主要负责成员。,实例,实例：投标WBS,WBS,模板表现出各任务的逻辑关系、输入输出、任务资源、进度时间等。项目团队通过裁剪形成项目进度计划。,如何使用进度模板,每个单位使用统一的进度计划模板，不用删除其他部门的工作,计划分层：,项目管理部：,6,阶段、公司级里程碑,科技管理部：依据公司级里程碑，编制技术系统级计划,技术、产品、制造三中心：在科技管理部的计划基础上细分本部门的工作,市场、采购、财务、生产、售后等部门依据公司级里程碑，编制本部门计划,如发现计划模板存在缺陷，可以填写反馈单，修订模板。,DCP,DCP Decision Check Point,是,IPD,流程中十分重要的一环,在,DCP,会议上,IPMT,将对项目做出继续、终止或者再修改的决定,DCP,流程主要,包括,3,个作业,(A,.1 ,A,.3),DCP,流程（产品开发）,A,-,1,申请项目审核,A,-2,举行审核会议,A,-3,执行审核结果,项目授权书,示 例,Charter,会议,提交的数据,/,材料应在每个阶段持续更新,1.,市场分析与策略,1.1,市场机会分析,/,市场策略,1.2,产品竞争力分析,(,顾客,$APPEALS),1.3,产品组合分析,(FAN/SPAN),概念,/,计划阶段提交的数据，在,EDCP,时作为项目绩效的评估基准,2.,产品建议书,2.1,产品规格书,2.2,开发计划,2.3,工作细分结构,(WBS),2.4,资源计划,2.,5,财务计划,2.6,风险管理计划,2.7,上市计划,每阶段提交的文档,3.,DCP,会议所需文档,3.1,DCP,会议演示文件,3.2,DCP,合同,3.3,DCP,资料包,开发计划,1,交接计划,2,工业设计需求书,3,工业设计输出书,4,设计类方案论证报告,5,沟通计划,6,专利责任合同,7,采购计划,8,培训计划,9,试销计划,10,生命周期停止计划,11,生产,/,执行计划,1,2,推广计划,1,3,销售支持计划,1,4,服务支持计划,1,5,信息开发计划,1,6,质量计划,1,7,试制计划,1,8,供应商管理计划,19,知识产权管理计划,20,保密计划,21,环境评估计划,开发阶需要持续更新的数据,更新,Charter,数据,DCP,所需准备文档,IPMT,基于以下材料对提交计划作出“通过”，“否决”，“再修改”的决定,.,DCP,资料包内容,示 例,内容提要,IPD,中的名词,1,IPD,背景、案例,IPD,思想,3,IPD,中组织,4,IPD,中流程,6,实施,IPD,的影响,8,2,5,7,54,积极迎接变革,7,IPD,对财务观念的影响,产品开发中投资决策,的标准,传统,在,IPD,中,从整个项目生命周期计算利润和亏损的权重,实施以各个项目为基础的成本核算,从各个业务单元角度计算会计周期内盈亏权重,从财务角度，,IPD,中有以下重要的两点需要关注：,通过项目生命周期考察业务盈亏情况,以项目为单位进行成本核算和管理,开发成本的预算、计划,和控制,每个功能组织计划和管理自己的开发预算,产品,A,业务收入,成本,（开发,/,制造,/,销售,）,利润,会计年度,-2,基于项目的损益核算,会计年度,的损益,+,-,+,会计年度,-1,会计年度,0,会计年度,+1,会计年度,+2,-,+,-,+,+,+,+,+,投资决策针对整个项目周期,能否实现最大程度缩短现金的回流时间（,TTP-,获得时间,),通过的标准：,利润率超过业务计划的业务目标,产品,B,业务收入,成本,（开发,/,制造,/,销售,）,利润,产品,C,业务收入,成本,（开发,/,制造,/,销售,）,利润,整个业务单元,业务收入,成本,（开发,/,制造,/,销售,）,利润,项目决策（通过,/,不通过）的依据是每个项目的业务预期和方案,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,+,质量控制,制造,销售,硬件,计划,软件,项目团队,财务部门,概念阶段,开发预算的分配,产品,产品,产品,经理,经理,经理,IPMT,中的矩阵团队运行,开发预算的批准,开发中基于项目的预算管理,开发预算是分配到项目中去，而不是部门（年度业务计划的通过）,经过,DCP,批准后，项目经理才可以使用开发预算,投资决策：每个产品生命周期中的损益分析,通过的标准,;,利润率超过业务计划的业务目标,DCP,每个,DCP,及时决策,-500,-400,-300,-200,-100,0,100,200,300,400,500,600,收入,净利润,现金流,累积现金流,获利时间,生命周期,财务核算,-,整个产品生命周期中的损益情况,试点前,试点后,1.项目来源脱离市场,2.可行性论证报告不规范,3.,立项程序不够完善,4.,项目管理缺乏阶段管理,5,.没强调产品开发是投资,6.,研发只是研发人员的事,7.项目启动后很少关注市场,8.项目目标不清晰,9.项目管理比较粗放,10.项目中角色定义模糊,1.项目产生基于于市场分析,2.,立项,依据进行了规范,3.,严格按照IPD程序立项,4.,按照IPD流程阶段管理,5.,强调项目的投资回报,6.,组成了跨功能矩阵团队,7.整个生命周期的,市场引导,8.,基于,QCD,目标的项目管理,9.引入了精细化的项目管理,10.明确了项目团队,各角色,IPD,试点带来的好处,IPD,实施成功的关键要素,公司高层,对变革管理项目自始至终的大力支持,确立变革转型的方法论，设置明确的目标,与所有员工沟通公司面临的困境,对转型抱有热情，同时，可以在艰难的情况下作出果断的决策,公司中层,与基层员工分享公司的远景,带领团队实现管理层的目标，定期审视成果,避免与公司高层不一致的言论,流程设计团队,设计的新流程与正在进行的开发活动相结合,建立定期评估机制，从而不断改进流程,项目开发团队,指派一个合格的,PDT,组长和利益相关者沟通,成立一个培养项目经理的组织环境,职能经理应该积极主动地支持并帮助,PDT,成员达成其目标,参与变革的普通员工,（责任人和成员）,保持部门与公司的方向一致,对变革的成功抱有坚定的信心，对消极观点说不,关注一般员工，而不是变革的负责人,通过流程评估来推进部门间的变革,内容提要,IPD,中的名词,1,IPD,背景、案例,IPD,思想,3,IPD,中组织,4,IPD,中流程,6,实施,IPD,的影响,积极迎接变革,8,2,5,7,61,执行变革的是人，要发动他们的主观能动性。 让每个人认识到企业的问题，并把它当作自己的问题来解决。,以前也搞过，但是没用。,其他部门真是多管闲事。,不清楚跟目前的做法有什么不同。,那不关我的事。,反正改革不会成功！,为什么要改得那么麻烦？,对新方案已做了说明和解释,，,人也定了，,做起来该没问题了,认识到变革是,自己的事,，,要,自发地投入,实施新的方案,我也知道那些就是问题，可是我们企业有自己的历史和特点，难啊,要培养大家向前看的思维习惯，建设性地投入,！,面对变革的态度,时间,变革之初，,效率开始下降,变革管理,当开始实施新的一套方案时，绩效会有一时的降低。变革管理的目的：使绩效在尽可能短的时间里恢复。,绩效,绩效恢复到,变革前的水平,变革的历程和信心,对变革的支持度分成,8,个等级，需要为不同的对象在不同的时间，设置不同的目标支持度。,5.,接受,4.,有好感,3.,理解,2.,认知,1.,过去的认识,时间,8.,稳定,7.,投入,6.,适应,对变革的支持度,支持度,特征,8.,稳定,积极投入变革；组织和企业文化,都支持持续的变革。,7.,投入,变革思维模式已经确立,但还不稳定。,6.,适应,开始适应新的行为模式,5.,接受,开始学习新的行为模式，,行为开始改变,4.,有好感,对变革的结果持肯定态度,3.,理解,理解变革对组织和自身的影响,2.,认知,对即将进行的变革有所认知,1.,过去的认识,对以往的相关变革有所认知,变革支持度,人人学习,IPD,“,整个,IPD,重整至关重要,如果你不知道它是什么,你就真正地需要回去学习,我的意思是说,这个公司的每个人,.,都需要熟悉,IPD.,我们准备根据这个流程来经营公司”,-IBM,前,CEO,郭士纳,“,在管理方面，我们要坚决推进,IPD,项目实施，坚持,“,先僵化，再固化，后优化,”,的指导思想，坚定不移的将此项工作嵌入到整个组织中去，让,IPD,的精髓深入到我们每一位相关人员的大脑，让,IPD,的工具、流程、方法变为我们整个组织的自主的行为,”,-,某国际知名家电制造企业董事长,Thank You,