高效团队建设培训讲座

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,高效团队建设培训,主讲老师:陈嘉,目 录,第一讲：认识团队,第二讲：团队组建,第三讲：制定共享的团队目标,第四讲：团队的冲突处理,第五讲：团队激励,第一讲：认识团队,【本讲重点】,团队的定义,团队的类型,团队与群体的区别,团队的定义,合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标,团队的类型,问题解决型团队,(核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等 ),自我管理型团队,(QCC活动就是自我管理型团队),多功能型团队,(来自同一种等级不同领域的员工组成 ,如:质量、技术、生产、营销等),团队与群体的区别,一、群体的概念：,两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任,团队与群体的区别,二、团队和群体的差异,(1)在领导方面,（群体应该有明确的领导人 ，成熟的团队，成员共享决策权 ）,(2)目标方面,（群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标 ）,(3)协作方面,（团队中是一种齐心协力的气氛 ，群体的协作性可能是中等程度的 ）,(4)责任方面,（群体的领导者要负很大责任 ，团队的成员要一起相互作用 ）,(5)技能方面,（群体成员的技能可能是不同的 ，而团队成员的技能是相互补充的 ）,(6)结果方面,（群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和 ，而团队绩效是“1,12的结果”）,第二讲：团队组建,【本讲重点】,如何挑选团队成员,营造成长的环境,成为下属的教练,如何挑选团队成员,根据角色理论挑选，团队缺什么样的角色，候选人擅长什么，欠缺什么，什么样的人与团队现有成员的个人能力和经验是互补的,候选人的综合素质,挑选团队成员的具体步骤,(1)在开始选人前通常要细致分析岗位的要求，包括所需人员的能力、素质、经验等,(2)注意候选人的能力、成就和失败，他对其他人员的依赖性,营造成长的环境,你们需要一个什么样的成长环境？,松下认为，他们除了制造商品之外，更重要的是制造人,要把团队变成一个以学习企业文化为主要特征的学习型团队,成为下属的教练,你认为教练是个什么“东东”,教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态,(1)要倾听员工的职业发展目标,(2)要根据员工的业绩，找出需要加强的培训项目,(3)员工培训前要给他一些辅导,(4)培训期间找一个人接替他的工作,(5)培训后听听他的感受，协助受训人制定目标和行动计划,(6)要鉴定目标完成的情况,(7)将受训所得跟新伙伴分享,(8)每周10小时的自我学习和检测,第三讲：制定共享的团队目标,【本讲重点】,制定目标的原则,制定挑战性的目标,将目标转化为工作计划,制定目标的原则,确定团队目标的基本原则,第一：了解是谁确定团队的目标,第二：团队的目标必须跟团队的愿景相连接,第三：必须发展一套目标运行的程序来随时纠偏或修正目标,第四：实施有效目标的分解,第五：必须有效的把目标传达给所有的成员和相关的人,确定团队目标的黄金原则,(1)明确性,（要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准,）,(2)衡量性,（应该有一组明确的数据,）,(3)可接受性,（必须通过沟通来达成共识,）,(4)实际性,（是指在现实的条件下是否可行、可操作,）,(5)时限性,（指目标是有时间限制的,）,制定挑战性的目标,制定挑战性目标的好处在哪里？,制定挑战性目标的好处,可以给下属适当的加压,可以调动下属的潜能和工作热情,促使下属提高自己的素质，不满足于现状,当具有挑战性的新目标完成时，会带给团队成员或整个的团队一种成就感,如何制定挑战性的目标,要考虑到行业的特点,要考虑到竞争,要考虑到下属的自信心,要考虑到市场环境因素、下属的能力,要考虑到产品的成熟度,挑战性目标不是鞭打快牛,能者多劳也未必不对，但关键是能者多劳能否多得，得包括提升、认可或报酬,快牛与慢牛的起点与条件不同,按照20/80原则来解释也是合理的,制定挑战性的目标的沟通,制定目标的过程不是讨价还价的过程，而是上下级之间进行目标对话的过程,(1)必须充分了解双方的期望,(2)分析实现目标所需的资源和条件,(3)寻求解决的途经和方法,(4)寻求共同点（正视分歧）,(5)以积极的态度讨论目标,(6)寻求自身的改进之道,确立目标的程序,(1)列出符合黄金原则标准的目标。可以采取表格的方式把目标写下来,(2)列出上述目标所带来的好处，加强工作的动力,(3)列出完成目标会碰到的困难和障碍，及相应的解决办法,(4)完成这个目标需要什么样的知识和技能,(5)为达到目标必须合作的对象,(6)确定目标完成的日期,将目标转化为详细的计划,(1)看一下目前的情况我们现在在什么地方,(2)看一下要达到的目的地，前进的方向在哪里,(3)应采取什么样的行动步骤,(4)看一下人员的责任，谁将加入其中,(5)完成的期限何时开始，何时结束,(6)所需资源完成这个目标的广告、人力资源成本的预算是多少等等,(7) 追踪反馈什么时间检查一次目标的进度，谁来追查，最后由谁来验收,第四讲：团队的冲突处理,【本讲重点】,团队冲突的基本内容,如何看待冲突,有效冲突与有害冲突,冲突过程的阶段化,处理冲突的五种策略,团队冲突的基本内容,什么是冲突,企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突 ”,冲突的分类,工作上的冲突,人际关系的冲突,注：有时工作冲突会演变成人际关系的冲突,冲突的必然性,团队领导必须接受这样一个事实：任何时候把两个或两个以上的人放在一起都会产生潜在的冲突,如何看待冲突,(1)传统的观点,（冲突是不好的东西，是消极因素 ）,(2)人际关系的观点,（冲突是与生俱来的，无法避免 ）,(3)相互作用的观点,（有利于团队保持一种旺盛的生命力，不断创新以提高团队 ）,冲突的好坏取决于冲突是建设性的，还是破坏性的,有效冲突与有害冲突,冲突的有效性,(1)内部的分歧与对抗能造成一个各部门相互支持的体系,(2)冲突暴露，恰如提供一个出气孔,(3)冲突增加内聚力,(4)冲突可表现实力,(5)冲突可促使联合，以求生存,冲突的有害性,(1)人力、物力分散，凝聚力降低,(2)造成人们的紧张与敌意，减低工作关心,(3)冲突严重时会影响组织和团队的寿命,冲突的有效性和有害性 ，必须在现实中确定团队冲突对于团队的积极和消极影响,导致冲突的因素,(1)沟通不良,（过多或太少沟通）,(2)团队的结构,（团队的规模越来越大 、工作时间越短 、参与性越强 等冲突就越来越大 ）,(3)个人因素,（看别人顺眼、价值观和个人的特性 ）,处理冲突的五种策略,竞争的策略,（采取竞争策略的人都是以权利为中心 ，又称强迫式 ）,迁就的策略,（愿意自我牺牲，遵从他人观点 ）,回避的策略,（既不合作，也不维护自身利益，一躲了之的办法 ）,合作的策略,（是一种互惠互利的双赢 ）,妥协的策略,（都愿意放弃一些东西，并且共同分享利益 ）,处理冲突的方法,结构性方法,（A.职权控制法 、B.存货缓冲法 ）,对抗性方法,（把矛盾摊开进行处理，充分暴露问题的症结 ）,冲突促进法,（是一种对冲突主动积极的利用方式 ）,处理冲突的六个步骤,(1)澄清。冲突是什么？,(2)目标。共同目标是什么？,(3)可供选择的方案。可供选择的方案是什么？,(4)排除障碍。存在哪些障碍？如果障碍排除了，情形将会怎样？,(5)选择。什么样的解决办法符合双方的需求？,(6)认同。解决办法是什么？,第五讲：团队激励,【本讲重点】,员工的工作动力,激励的方式,四种人员的激励技巧,员工的工作动力,动力：一系列促使我们去做某件事情的力量,动力可以分为内外两种：一种是内在动力，由内而外发生的；还有一种是外在动力，指的是领导者周围的同事，或外界其它一些渠道施加的动力,激励的方式,威胁激励,（比如国外一些公司的大裁员 ）,奖励激励,（奖励激励有局限性，会养成人们的依赖心理 ）,个人发展激励,（最好的激励方式是个人发展激励 ）,四种人员的激励技巧,效率型的激励技巧,(1)支持他们的目标，赞扬他们的效率。,(2)要在能力上胜过他们，使他们服气。,(3)帮助他们通融人际关系。,(4)让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责们。,(5)别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿。,(6)容忍他们不请自来的帮忙。,(7)巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己的工作是自己安排的。,(8)别试图告诉他们怎么做。,(9)当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。,关系型的激励技巧,(1)对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重。,(2)与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重。,(3)由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任。,(4)给他们安全感。,(5)给他们机会充分地和他人分享感受。,(6)别让他们感觉受到拒绝，他们会因此而不安。,(7)把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎。,(8)安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。,智力型的激励技巧,(1)肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；,(2)提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；,(3)别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；,(4)不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；,(5)多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；,(6)他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多；,(7)别指望说服他们，除非他们想法与你一样；,(8)赞美他们的一些发现，因为他们想来想去得出的结论可不希望别人泼冷水。,工兵型的激励技巧,(1)支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；,(2)给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉；保持管理的规范性；,(3)多给他们出主意、想办法。,