医院员工激励指导手册

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,2,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,*医院员工激励指导手册,2013,年,3,月,院长致词,企业的投资人及各级经营者必须清楚地认识到，给员工以物质的和精神的激励是企业达成利润目标的必要条件。只有持续地激励员工，才可能使员工不断地保持工作激情和创造力，使企业持续不断地创造新的业绩,.,并能在激烈的市场竞争中永立潮头。而如何掌握正确、有效的激励方法则是领导艺术的具体体现，激励就是要努力地、合理地满足员工的多种需求，促使员工更加认同企业，更加高效工作，更富有责任感。,*,*医院愿景,努力成为医疗行业妇女儿童生命周期健康解决方案的创新者。,*企业价值观,企业文化理念识别与提炼,（,1,）经营理念：,呵护孩子,关爱母亲,拥有未来,。,（,2,）工作态度：真诚的关爱每一位客户。,（,3,）员工发展：在学习中创业，在创业中成长。,（,4,）医院精神：仁爱、奉献、慎独、和谐。,（,5,）经营方针：以妇女儿童健康为中心，为妇女儿童生命,周期不同生理阶段提供先进精湛的技术、亲切周到的服务、温馨舒适的环境、方便快捷的流程、公开合理的价格、安全满意的疗效。,人的本性就在于被欣赏！,特别提示,激励制度设计的实质是对绩效管理制度的设计。没有公平合理的绩效管理制度就没有公平合理的激励制度。,目 录,激励宣言,激励手册使用指南,本手册的理论依据,激励的管理平台,激励管理方法的总体框架,激励理念与原则,激励方法与工具,激励管理体系架构,激励管理机制,如何避免激励的误区,激励的策略,一、激励宣言,*员工创造了一份无价的资产，这就是,“,呵护孩子,关爱母亲,拥有未来,”,。,今天以至未来的*，为了让我们的理想（价值观、愿景、使命、战略目标）落地和平推，在追求医院价值最大化的基础上实现个人的价值，实现委托人与代理人预期的最大化收益，充分调动团队及其内部每一位成员的积极性，坚守对个人绩效合约书、价值观承诺书、诚信经营承诺书的承诺，层层落实责任，自觉自动地尽最大努力工作，激发各级员工的工作激情，打造*的执行能力，确保各项财务与管理指标的完成，更需要工作的内在驱动（由衷地信任、赞同*企业的理想）和外在的驱动（正式的激励）。,我们希望每位*人都能信任*所希望的使命，自主地付出努力。,在*，如果你不使用,激励手册,，但却在从事管理工作，那是很危险的！,*的各级领导人应担当起更多的责任，利用本手册上的要求充分地激发自我和团队的动力，确保*的伟大理想,“,努力成为医疗行业妇女儿童生命周期健康解决方案的创新者。,”,变成现实。,二、使用指南,本手册简要地规定了*医院员工激励的理念、工具和手段、体系架构和运行机制。它将成为你工作中非常有用的工具，能够帮助你针对员工的需要而选择合适的激励“菜谱”。,本手册的内容组织,请仔细阅读*医院的价值观、战略全景图、人力资源管理制度，以理解*的理想。,如果你在工作中就激励问题有什么疑问，请仔细阅读本手册或向医院综合部咨询。,本手册作为*医院对各单位激励员工工作的指导性文件，要求各单位在本手册的精神下结合自身情况制定激励操作手册，也包括对激励基金池的具体分配方案。,本手册作为第一版，还有很多不完善的地方，需要大家共同努力改善激励。,本手册的解释权归医院院长办公会,三、理论依据,员工,努力,工作,优异,绩效,企业,激励,员工,满足,员工,需要,1,2,3,企业,追求,价值最大化,员工,追求,效用最大化,4,激励有效，才能良性循环,人性化的人力资源管理循环,人力资源管理要过四关：激励,*医院努力过“四关”,关口,关名,重要措施,第一关,由员工努力工作到创造高绩效,一是获得过关能力（有激励价值）的员工,二是营造良好物质、心理环境,三是先进的,HRM,制度,第二关,由绩效到奖酬,一是全面绩效管理系统,二是激励体系,三是三态薪酬模式,第三关,由奖酬到员工需要的满足,一是员工满意度管理体系,二是员工情感管理体系,三是因需奖励、激励计划,第四关,由满足员工需要到员工努力工作,一是企业理想教育，建立员工内驱力,二是正式的激励体系，建立外在驱动力,四、激励管理平台,管理方法平台：,BSC,导向的三角式,3P O,管理模式,激励信息管理平台：,*,EHR,激励基本理念,解决企业领导所面临的员工工作动力和激情不足问题,激励体系构架,激励管理机制,激励工具和手段,五、员工激励管理方法的总体框架,特别提示,“激励”就意味着当个人的绩效超越某个标准时，就被付给更多的报酬。换句话说，更好的绩效带来更高的回报。尽管这样看起来相当简单，但在所有的情况下，这种机制都是相当复杂的而且需要仔细地设计。,激励制度是一项综合性的人力资源管理制度。,企业领导面临的员工工作动力和激情不足的问题,虽然与下属朝夕相处，几乎天天打交道，却不了解他们，不了解他们为什么有的积极努力，有的士气低落；时有情绪高昂，有时没精打采。,自以为自己的人没问题，自己对下属们很了解，业绩还可以，自己威信又很高，人际关系也好，所以激励根本不是问题。,认为激励是医院的事、老板的事。自己恰逢为职业经理人又不能随便给下属加薪、晋职，所以激励没搞好是医院没搞好，与自己无关,将激励等于奖励，将奖励等同于发奖和加薪。一提起激励就是钱，好像有钱激励的事好办，没有钱激励的事不用做,只抓业务不管激励，心想只要做好业务，下属们的奖金就有了，积极性也高了，成就感也来了。是先抓业务还是先抓激励？,把激励当成救火。谁闹情绪了，谁提出要走了，才想到激励，平时感觉不到激励的必要,随意、无原则地激励，看得上的人什么都行，看不上的你什么都不行,不讲策略、不讲方法，惟自己一厢情愿,构件一,员工激励的基本方针,经常、及时、具体、适度,激励基本理念,人才工厂,激励与文化互动,以德为本，公平公正,以诚为本,双方效用最大化,物质与精神双管齐下,参与约束与激励相容,奖励清楚，惩罚明白,综合平衡，渐进升级,分层分类，按需激励,身教重要于言传,战略方面,战术方面,人才工厂,人才的开发，其严谨性不亚于医疗产品的开发,以人为本，服务社会,褒奖德才兼备的,A,类人才,不要把精力放在把,C,类人员变成,B,类，应该把精力放在把,B,类人员变成,A,类,虽然各年都要找出一定比例的,C,类人员会变得越来越困难，但这样做将使*的团队变得越来越优秀,找到每个人的梦想，指明职业方向，为员工的个人价值提升创造条件，使员工相信你会努力帮助其实现梦想,员工激励是*各级经理人义不容辞的责任，并纳入对管理业绩的考核中。,激励与文化互动,以企业文化战略（核心价值观、愿景、使命和战略目标）激励人、凝聚人。,激励制度与企业文化的相融，达到两者的互动效应，提升员工工作的内在驱动力,褒奖与*企业价值观一致的人才,以德为本，公平公正,创造公平公正竞争的工作环境。,创造企业培育人才的机制,创造企业为社会贡献财富的机制,培育员工的职业化，提升员工的职业道德水平,培育委托人,代理人基于彼此信任基础上的敬业精神,竞争与协作相结合,以诚为本，委托人,代理人双方效用最大化,遵守业绩合同、价值观承诺书、诚信经营承诺书。,讲真话、自觉自动地尽最大努力工作，实现委托,-,代理双方效用的最大化,降低企业内部的交易成本,激励的物质基础是员工团队为企业创造的超额利润（超额利润：净资产收益率超过人民银行一年期流动资金贷款利率,2,个百分点以上，由医院医院董事会按年度确定）。,物质与精神，双管齐下,员工既有物质需要，也有精神需要。,内在激励与外在激励并举，因需激励,营造德才兼备，全面发展的氛围,参与约束与激励相容,参与约束即为代理人履行委托,代理的均衡合同后所获收益不能低于某个预定收益额。,激励相容即为代理人通过努力工作获得自身最大化收益的同时，也使委托人获得了最大化收益。,奖励清楚，惩罚明白,激励的对象必须准确，应当激励最需要激励的人。,激励不能搞平衡、不能“评先进”。,激励的内容与标准清晰、准确。,激励的方式要准确有力度。,激励后要获得激励对象的认同。,激励要有效果。,综合平衡，渐进升级,激励方法与水平要与企业整体收入水平、现期创造效益的潜力和未来发展潜力等从因素相协调，采取综合平衡、渐进升级的做法，以求在稳定局面和兼顾市场的前提下进行企业激励制度的创新。,分层分类，按需激励,激励要有针对性，才能收到事半功倍之效，做到按需激励。,激励要综合考虑不同层次、不同岗位、不同性别、不同教育背景等非经济因素，做到分层分类激励。,身教重要于言传,作善于激励的领导人。,以身示人、以情感人、以德服人,激励的五大准则,激励准则,操作要点,一是公平原则,特定目标与特定激励相适应,规则公布于前,及时解释和说明,为下属确立比较的参照物,二是刚性原则,认清员工需求所在层次，将薪比心,激励的力度要先弱后强、先小后大,金钱资源与其它因素联合使用,善用精神激励，但不要空口白话,三是时机原则,在上次表扬的一段时间后再表扬,在下属渴望某种需求时能适时地满足,在气氛最佳时表扬他,不要在员工快要把一件事情忘记时才去激励,灰心丧气时给予激励,加薪之后不适宜马上又加薪,在正式场合公布重要的决定,四是清晰原则,对象清晰,标准清晰,内容清晰,透明度及共识性,实施细则,五是,20/80,原则,激励对象的重点是为企业创造价值增值的少数或核心员工,激励基本理念,解决企业领导所面临的员工工作动力和激情不足问题,激励体系构架,激励管理机制,激励工具和手段,构件二：激励管理机制,激励的基本机制,*医院绩效管理三大流程,大流程,BSC,导向的,PRTA,，,医院对各成员单位、总部各部门的激励循环，院长及团队奖金与,BSC,特别是财务指标的完成情况直接挂钩,中流程,KPI,导向的全面绩效管理流程,，各单位对所属部门、员工的工作任务、价值观表现、能力表现的激励循环。员工全体激励与绩效管理矩阵直接挂钩,小流程,KPI,导向的,MBO,，,各单位对部门与员工个体的工作硬任务表现的激励循环，激励形式以超额完成任务的奖金为主，奖励与硬,KPI,直接挂钩。,经营目标,制订经营计划,岗位职责,业绩持续追踪,业绩考核,Planing,Responsibility,Tracking,Appraising,激励大流程：业务激励,干什么,怎么干,目标激励,谁来干,干什么,责任激励,发现问题，解决问题，纠偏与加速,过程激励,优者奖，劣者罚，业绩改善,结果激励,对院长和团队的激励循环,PRTA,系统激励的主要内容,P,计划预算,路线图与路标系统,计划预算系统的主要内容是制定目标（,BSC,），并将计划的任务通过,KPI,层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。,落实各事业单位年度经营管理目标责任书及与之对应的业绩奖励方案（奖金池的设计与批准）,各医院与公司总部就业绩,PPC,及对应的业绩奖罚计划（奖金池基金及分配方案）达成一致。,奖金池设计因各事业单位的业务现状分层分类区别对待。,R,关键岗位职责,谁来干，干什么,岗位责任系统的主要内容包括进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利（奖金分配方案），通过数量化的以,KPI,为核心的,BSC,指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。,PRTA,是对事业单位院长及团队激励的源泉,PRTA,系统激励的主要内容,T,业绩追踪,纠偏和加速系统,业绩跟踪系统的主要内容是对实际运作进行监控。通过制度化的院长月度、季度、半年、全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入医院目标管理系统。,依据组织层次开展追踪活动，医院对事业单位院长业绩质询与追踪；各事业单位对本单位的业绩进行咨询与持续追踪。,追踪过程中及时地对干得好的员工给予表扬、对表现不好的员工及时指出缺点和问题。,追踪过程中及时、适度采用非制度性激励,A,业绩考核,区别对待，排名次，给奖励,考核系统的内容是通过业绩考核方案，将业绩与薪酬奖金挂钩，保证多劳多得。当事业单位的绩效超过某个标准时，就被付给更多的报酬，即更好的绩效得到更高的报酬，低的绩效对应低的回报。,依据业绩结果对事业单位的院长及团队进行奖励,以制度性奖励为主，非制度性奖励为辅。,考核是开启事业单位激励资源水库的闸门,公平合理的,PRTA=,公平合理的激励,绩效计划（,P,）,目标激励,定期考核（,A,）,考核激励,绩效发展,（,I,）,结果激励,持续追踪,（,T,）,过程激励,激励中流程：员工的全面发展,物质激励,精神激励,能力激励,员工四书,激励环境要素,选择有激励潜力的人,领导艺术,*文化,战略四元素,激励中流程的内容,构 件,子 因 素,定 义,绩效计划,企业理想（企业愿景、使命、战略目标）激励；,基于战略的,KPI,体系,基于,KPI,的,BSC,手册,个人绩效合约书,根据医院战略和业绩期望设计激励基金池,一是主管与员工达成的关于工作目标和评估标准的书面合约；二是指员工与直接主管共同研究以确认员工下一个绩效期间该做什么工作、定义绩效评估方法、分析并计划克服工作障碍，并就工作达成一致共识的沟通过程。,持续追踪,追踪程序,质询与述职会议,追踪后行动改进流程,绩效沟通管理规程,及时精神激励,持续追踪就是主管与员工一起收集工作信息、讨论有关工作进展情况、潜在障碍与问题、解决问题的可能措施以及主管如何帮助员工的系统沟通、共同工作与分享信息的过程。,定期评估,评估方法的选择、评估会议、评估程序、评估内容,绩效评估是主管与员工一同评估绩效计划的进展、遇到的问题、对企业价值观的维护、绩效改进与职业发展潜力的程序,绩效发展,绩效诊断与辅导、依绩效结果对员工进行奖励，留住优秀人才,决定过去一年的总薪酬,各级主管对员工进行绩效诊断和辅导，对优秀员工进行奖励，对后进员工进行鞭策，从而提升员工本人的工作绩效和发展潜能，达到最终提高企业经营绩效和宏扬企业文化、保存核心价值观的目的,激励中流程：员工的全面发展,特别提示,建立并维护绩效导向的文化，整个团队就“业绩,=,才”达成共识,你重视什么，你就量化什么，并对此进行奖励,对员工认同维护企业价值观的实际行为表现进行奖惩，才能让企业的价值观落地,PTAI,是开启激励资源水库的闸门,PTAI,是激励的信号导向，是*人事决策的唯一“指挥棒”。,基于一个绩效循环和四个环境要素的激励体系做好了，激励才能发挥最佳作用。,绩效计划（,P,）,定期考核（,A,）,绩效发展,（,I,）,持续追踪,（,T,）,激励小流程,双方效用,最大化,以员工硬业绩合同为基础的激励循环,激励体系三套流程的联合,3P O,模式,激励手册,以人促产的激励模式,价值观,战略目标,BSC,使命,愿景,业务战略全景图,P,A R,T,P,I T,A,由战略到运营,由团队绩效到个人绩效的联合,由绩效到奖酬,新的目标,激励基本理念,解决企业领导所面临的员工工作动力和激情不足问题,激励体系构架,激励管理机制,激励工具和手段,构建三：激励工具和手段,激励的工具与手段,T,P(P),A(T),T,设立目标,定期考核,结,果,激,励,表,现,反,馈,C,会议,B,会议,A,会议,D,会议,i(A),激励理念,C,会议,人力资源评估,与业务检查,A,会议,年度计划,/,预算,B,会议,承诺签约,D,会议,战略规划,激励的工具与手段,激励方法工具箱,年度计划,/,预算,A,会议,激励池基金设计,岗位责任制与,KPI,奖金分配方案,业绩述职与督查,结果,KPI,导向,委托,代理双方承诺签约,B,会议,关键部门职责定义表,关键岗位职责定义表,业绩承诺书,价值观承诺书,诚信经营承诺书,战略规划,B,会议,产品组合,竞争分析,市场定位,战略重点,确定增长,人才管理,C,会议,业绩矩阵,活力曲线,员工激励组合,岗位接替规划,人员优化,解决问题,Workout,群众参事,集思广益,挖掘根源,落实改进,不断创新,流程改进,BPI,流程穿越,流程书面化,流程优化,绩效测量,持续改进,激励菜谱,主管日常激励使用工具,员工需求分析,赞美与批评技巧,高管人员专用,菜谱,中层主管专用菜谱,中层主管间接使用菜谱,激励工具,(,从财务角度,),激励基金池的设计,奖金分配方案的设计,激励措施的类型与组合方式的设计,激励基金池的设计,方案一,工具：激励池基金设计,奖金：成功完成任务的额外报酬，主要从奖金池中支付。,奖金池基金：专门保留用来作为激励和认可奖励员工优秀业绩表现的钱。该奖金池依据各事业单位当年经营计划,/,预算所设定的经营收益指标具体确定。,设计原则：,1,、对各事业单位实施个性化的奖金池设计,2,、医院医院在控股企业中提取营销额的,2,作为面向全医院的最佳员工奖励基金,3,、医院从参股企业所分回的超额利润中提取,8%,用于医院总部奖励基金,4,、医院从研发基金中提取,10%,用于科研的核心竞争力提升项目奖励基金,5,、医院从培训基金中提取,10%,用于管理课件开发奖励基金,工具：激励池基金设计,6,、公司总部在各医院提取超额利润的,40%,用于奖励各级首席经营者及创造业绩的员工团队；具体分配比例如下：,分,配,方,向,公司总部团队（各企业各事业部汇总超额利润）,医院首席经营者（该企业各事业部汇总超额利润）,医院管理团队（含事业部首席）（该企业各事业部汇总超额利润）,成员企业事业部首席（该事业部实现的超额利润）,成员企业事业部团队（该事业部实现的超额利润）,比例,40%,8%,（上限）,8%,（上限）,8%,（上限）,8%,（上限）,8%,（上限）,9,、对于生产操作人员，各企业要大量地采用计时计件等量化分配手段（列入成本）,10,、对市场营销人员，各企业要明确制定各种营销激励政策（列入成本）,11,、对于企业里的专业技术人员，各企业要制定明确的技术创新奖励政策（列入成本）,12,、所有员工所获物资激励的体现形态：,奖励形态,现金,股权,（医院）,带薪旅游度假,比例,100%,70,20,10,13,、对基础条件不具备实现超额利润的企业，授权医院医院总裁根据企业实际情况制定特殊物资激励政策；,14,、各项物资激励实行当期、按计划、定比例、双月发放，如发放后的双月未完成计划，则由获奖人立即退回。发放比例为,：,首席,团队,期中,期末,期中,期末,40%,60%,60%,40%,工具：激励池基金设计,第二个方案,盈亏指标,(+/-),的理论计算,盈亏指标,(+/-),是指以某期间内,(,季,/,年,),的最高业务量,(,高点,),的超值回报中的净收益为初始计算值域的综合点值与最低,(,资本成本,8%),价值量,(,低点,),的综合点值之差的计算，这个差值除以最高业务量与最低业务量之差，先计算出单位变动点值，然后再代入（,+/-,）高点或低点的盈亏指标计算公式。通过移项，即可分解出盈亏指标中的固定指标和变动（,+/-,）增量值区间中的点值。,任何一个盈亏指标的项目都包含着变动增量和增量经济耗损两部分的因素。因而其数学模型，也可用直线方程式,Y=a+bx,来表达。,Y,为增量（净资产收益（,+/-,）的点值，,a,为,PPC,（资本成本）指标，,b,为单位的变量（,+/-,）点值，,x,为期末发生额。,A,在相关范围内是一定的（,C,会议考核目标，必保目标或叫业绩底线），盈亏指标,(+/-),变动对其没有影响。可以暂不考虑。,b,在相关范围内是个常数，则变动盈亏点值随着其因子（增量等于或小于,PPC,其初标准值时不计）的变化而变动。因此,Y=,b,X,Y,：高低点值域（,PPC,目标）之差,X,：高低点值域之差,则,b=,Y/,X,A=,最高目标的（,+/-,）总值域,- bx,（最高的期末余额）,或,A=,最低目标的（,+/-,）总值域,- bx,（最低的期末余额）,盈亏指标,(+/-),的理论计算,经营管理目标制确定的团队奖励基金,:,(,实际利润,有效资产,8%,）,0.3 0.3= L,实现超额回报后,团队提取的超额部分奖金从激励基金池,M,中提取，提取的额度,:,1),经营团队,M1=L ,r,2,）提供解决方案,/,建议,/,信息团队的奖金从激励基金池中提取，提取的额度：,M2=L ,r,（,+/-,）,e,激励基金提取的计算公式,激励池基金（团队）的计算（保值部分）,M=,预算亏损,-,实际亏损大于等于零,目标保值（,+/-,）达成，,%,提取比率,附加系数,预算亏损,-,实际亏损,预算亏损,-,目标亏损,r,e,80,以上,2.65,+/-0.3,79-76,1.90,+/-0.5,75-71,1.65,+/-0.2,70-65,1.0,65,以下,0.5,说明,:,附加系数,e,的含义是,1),对经营单位提供经营管理问题的解决方案或建议是真实有效的,取,+,，用于奖励解决方案或建议的提供者,;2),反之或造成采纳单位损失时,取,-,从,L,中扣除,返到激励基金池,M,里，作为基金累积，用于激励。,激励池基金（团队）的计算（增值部分）,M=,实际赢余,(+/-)-,预算赢余大于等于零,目标,赢余,达成，,%,提取比率,附加系数,实际赢余,-,预算赢余,目标,赢余,-,预算赢余,r,e,71,以上,5,+/-3.5,70-60,4.6,+/-4.0,59-45,4.0,+/-2.5,44-25,3.5,+/-1.0,24-1,2.0,说明,:,附加系数,e,的含义是,1),对经营单位提供经营管理问题的解决方案或建议是真实有效的,取,+,，用于奖励解决方案或建议的提供者,;2),反之或造成采纳单位损失时,取,-,从,L,中扣除,返到激励基金池,M,里，作为基金累积，用于激励。,激励池基金设计,*奖金池的设计,（年度计划,/,预算确定）,奖金来源,数额,收入,奖励前税前利润,留存奖金池的比例,分配院长的奖金池,在提名的员工间分配的奖金池,其中：提供解决方案或建议者分配的奖金池,奖励后的税前利润,院长的激励基金池由医院确定,奖金分配方案设计,奖金分配方案：把奖金池分配给个人的方法。,分配权重的设计,团队性质,权重，,%,医院绩效,业务绩效,个人绩效,个人实得奖金,标准奖金,医院绩效系数,业务绩效系数,个人绩效系数,激励措施的类型与混合,从制度角度,制度性激励,医院制度层面上的，需要医院高层决定的，经理不能直接动用，必须经过授权或医院做出决议后才能动用的激励,非制度性激励,经理可以直接动用的，自己就可以决定的激励方法。,从回报的性质角度,物质性奖励,现金,礼物和物品,延迟的现金支付,医院股票的奖励,精神激励,表扬,工作参与,喜欢的工作,升迁,自我评估,经理评估,内部简历,与员工交流,非物质性奖励,360,度评估,员工绩效评价,晋升,挑战型任务,培训,检验标准,活力曲线,业绩矩阵,业绩回顾,三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报,培训、晋升与挑战性任务互动式激励,物质奖励,继任计划表,具有正确的价值观,模范人物,优秀业绩者,边缘人物,低效率者,100%,100%,50-60%,无,无,奖励人数比率,A,类型,B,类型,CD,类型,重用,A,类,培养,B,类,去除,C,类,人员,比例,20%,70%,10%,人才活力曲线激励,院长,姓名,-,级别,职位,姓名,已合格,候选,姓名,1-2,年后合格者,姓名,合格后备人选,名称,职称,级别,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,后备人选,已合格,候选,姓名,1-2,年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2,年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2,年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2,年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2,年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2,年后合格者,姓名,现任,1-2,年后合格者,职称,级别,名称,现任,关键岗位 继任计划激励,“,九方格,”,式个性化激励（百分制）,1,2,1,1,2,1,1,2,1,1,1,1,2,2,2,2,1,1,1,1,A1,A3,B1,A2,C1,C2,D,B3,B2,100,90,80,70,60,40 60 70 80 90 100,业绩,价值观,业绩管理矩阵,业绩管理矩阵,业绩暂时优秀,对价值观警告,提供针对性辅导,业绩暂时优秀,对价值观警告,提供针对性辅导,业务突出,价值观重点辅导,晋升到上一级,同时价值观辅导,重点激励对象,迅速晋升,给足激励手段,业务扎实,对价值观警告,提供针对性辅导,业务扎实,对价值观警告,提供针对性辅导,业务扎实,价值观辅导,考虑发展,重点激励对象,晋升到上一级,重点激励对象,业绩一般,对价值观警告,提供针对性辅导,业绩一般,对价值观警告,提供针对性辅导,总体表现一般,职位不动,支持与辅导,有可能晋升,业务辅导,岗位不动,业务重点辅导,失败者,退出,失败者,退出,表现一般,业绩失败者,业绩警告,业务不扎实,业绩警告,对业务进行辅导,业务辅导,失败者,退出,失败者,退出,表现一般,业绩失败者,业绩警告,业绩失败者、价值观表现较好、,岗位不动、业绩警告,价值观表现好,不支,业务辅导,1 2 3 4 5,5,4,3,2,1,核心价值观表现,KPI,表现,员工个性化激励（,5,分制型，价值导向）,业绩管理矩阵,业绩暂时优秀,对价值观警告,提供针对性辅导,业绩暂时优秀,对价值观警告,提供针对性辅导,业务突出,价值观重点辅导,晋升到上一级,同时价值观辅导,重点激励对象,迅速晋升,给足激励手段,业务扎实,对价值观警告,提供针对性辅导,业务扎实,对价值观警告,提供针对性辅导,业务扎实,价值观辅导,考虑发展,重点激励对象,晋升到上一级,重点激励对象,业绩一般,对价值观警告,提供针对性辅导,业绩一般,对价值观警告,提供针对性辅导,总体表现一般,职位不动,支持与辅导,有可能晋升,业务辅导,岗位不动,业务重点辅导,失败者,退出,失败者,退出,表现一般,业绩失败者,业绩警告,业务不扎实,业绩警告,对业务进行辅导,业务辅导,失败者,退出,失败者,退出,表现一般,业绩失败者,业绩警告,业绩失败者、价值观表现较好、,岗位不动、业绩警告,价值观表现好,不支,业务辅导,1 2 3 4 5,5,4,3,2,1,员工能力表现,KPI,表现,员工个性化激励（,5,分制型，能力导向）,*医院员工激励的菜谱,本菜谱仅具有指导和示范作用，菜单不仅仅这么多，各部门在具体操作时结合自身情况进行创造性地发挥，最终形成完善的*医院员工激励菜谱大全。,高管人员直接运用的激励菜谱,高管人员直接动用的激励菜谱,奖励制度,职业发展,晋升,加薪,员工持股,福利,显示身份,制度性激励,制度性激励菜谱,激励方法,特点,A,设计未来奖励计划：,在医院的使命和目标前提下，由全体员工共同设计医院的未来，提出设计方案，全体员工都在奖励的对象之中，整项奖励计划都由员工来推动；全体员工不仅每个人都有资格得奖，而且每个人都有资格参与选拔得奖人。,方法：,work-out,与无边界行为，充分发表意见，自由提名，分级筛选，员工投票,类似的奖励，还有：品质奖、卓越奖、合理化建议奖,优点：,通过社会化的战略规划与评估会议，提高员工的参与感,提醒员工关注医院的未来，群策群力办企业,通过对共同理想的认可，增强归属感和凝聚力，从而提升员工的内在驱动力,与员工就医院的理想进行充分沟通，减少战略实施的阻力,费用不多,有利于打造组织的学习能力,缺点：,可能占用许多时间,B,百分俱乐部奖励计划,方法：工作硬业绩,20,分、全勤,20,分、完全遵守制度,20,分、客户无投诉,20,分、节省成本,20,分,类似的奖励：最高得分奖、最低得分奖,优点：,使员工为荣誉而努力,让员工了解和明白可以改进的方向,操作简单,缺点：处于得分中间的员工可能无所谓,激励方法,特点,C,排行榜奖励计划,方法：设立全医院的业绩排行榜，每月（季）将员工的销售业绩或工作业绩进行排行，同时举行打榜比赛。获胜者有奖，可设,“,奖之奖,”,对排行第一名者给予奖励，可设榜产奖，对于连续,3,个月名列每一名者发奖,类似的奖励：销售额比赛、利润比赛、质量比赛、成本比赛、其它活动竞赛,优点：,举行打榜比赛，活跃工作气氛，同时提高效率,对业绩不好者有压力,简单、方便,是一种竞赛活动,注意事项：要有一定的企业文化氛围、了解员工目前最关注什么、企业重视和提倡什么、规则要简单、奖励要有诱惑力、活动结束要尽快奖励,D,旅游奖励计划,方法：让员工携带配偶或同伴出去旅游或团体旅游,类似的奖励计划：考察、参观、做专项研究、露天联欢会、看足球场、听音乐会等,优点：,较高层次的奖赏,85%,希望带着自己的配偶去想要去的地方，这是很好的奖赏,缺点：,昂贵,离开工作岗位,耗费体力，可能影响工作,制度性激励菜谱,激励方法,特点,C,排行榜奖励计划,方法：设立全医院的业绩排行榜，每月（季）将员工的销售业绩或生产业绩进行排行，同时举行打榜比赛。获胜者有奖，可设,“,奖之奖,”,对排行第一名者给予奖励，可设榜产奖，对于连续,3,个月名列每一名者发奖,类似的奖励：销售额比赛、利润比赛、质量比赛、成本比赛、其它活动竞赛,优点：,举行打榜比赛，活跃工作气氛，同时提高效率,对业绩不好者有压力,简单、方便,是一种竞赛活动,注意事项：要有一定的企业文化氛围、了解员工目前最关注什么、企业重视和提倡什么、规则要简单、奖励要有诱惑力、活动结束要尽快奖励,D,旅游奖励计划,方法：让员工携带配偶或同伴出去旅游或团体旅游,类似的奖励计划：考察、参观、做专项研究、露天联欢会、看足球场、听音乐会等,优点：,较高层次的奖赏,85%,希望带着自己的配偶去想要去的地方，这是很好的奖赏,缺点：,昂贵,离开工作岗位,耗费体力，可能影响工作,制度性激励菜谱,激励方法,特点,E,职业发展奖励计划,方法：让员工依据各自的业务、送他们外面短期学习,内部奖励式培训,为员工制订专项发展计划,提出明确的职业发展途径,优点：,87%,的员工相信给予员工特殊的在职培训，是一种积极的激励,缺点：,比较昂贵,可能影响工作，如脱产,F,晋升,/,增强责任与地位,/,提供挑战性任务奖励计划,方法：,升职或升级,让他主持一个项目,让他做顾问,给予充满荣誉的职务,给予特别任务,挂职,优点：,一般来说，激励效果明显,缺点：,职位有限,增强个人的地位可能有些负面影响,难以多次使用,制度性激励菜谱,激励方法,特点,G,医院股份奖励计划,方法：,将医院的若干股份作为奖励，直接奖给员工,内部股,优点：,使医院成为员工自己的医院,为了自己的事业工作,缺点：,股权变更敏感,有时代价很高,难以操作,H,加薪,方法：,增加基本薪标准,增加津贴,优点：,加薪是一件令人高兴的事,对于迫切需要掐钱的员工有激励作用,缺点：,有不少员工认为是应该的,成本较高,刚性强,由于加薪一般是定期进行，有不少员工认为应当的、例行的,制度性激励菜谱,激励方法,特点,I,特殊成就奖励计划,方法：,表扬员工在职责之外的特殊表现,奖励员工的重大成就,改善服务奖,改善成本奖,明星计划,革新奖,内部发明奖,优点：,只奖励第一次的表现,有弹性、易操作,优秀员工获得满足感和成就感,需要明确什么是特殊奖，不可滥用。,J,福利奖励计划,方法：,免费的工作餐,严格的的社会保障,额外的商业保险,交通补贴、住房补贴、班车,购买健身卡,送健身器材,节日礼金,付钱为员工订杂志,美容,优点：,培养员工的归属感,感受到医院对员工的关怀,与其它医院比，有优越感,稳定大多数员工,缺点,费用比较高,如果医院没有好的竞争机制，福利项目很容易养出惰性,与员工工作成就夫关,制度性激励菜谱,激励方法,特点,K,业绩奖励计划,方法：,1,、团体荣誉奖励：奖杯或奖状,绩优奖（以团队,BSC,考核分）,进步奖（以前后两期业绩的进步程度为基准）,2,、个人奖励,一般性奖励（,A,、,B,类员工）,特殊性奖励（获得绩奖的单位的部门或员工）,3,、目标奖金资源计划（,MBO,）,给超额利润以物质奖励，按季度兑现,注意事项,与,PRTA,、,MBO,循环挂钩,促进员工努力完成医院最重要的目标,利润,奖励业绩良好的员工，剌激业绩增长,奖励与业绩之间要有准确的关系，使员工心服口服,L,显示身份奖励计划,方法：,配司机,配秘书,宽敞的办公室,弹性工作时间,会员卡、贵宾卡,注意事项：,适用于较高职位的人员,制度性激励菜谱,激励方法,特点,使用优秀员工的姓名，来为某一计划命名,部门内部,“,排行榜,”,送鲜花给有成绩的女职员,把高层人士向杰出员工祝贺的情景拍成照片，送给他,注意分寸,一个项目完成后，外出放松半天，干什么都行,让优秀员工做某个项目的临时负责人,请医院院长向杰出员工写贺信,员工工作受挫折时表示理解,请示后进行,只要项目决定权在你手,注意分寸,将你手中的客户交给他做，增强他的信心,把其它一些好差事交给他做,你替他应付一些难对付的客户,让他代表部门参加医院会议,新入职人员,特别有必要时,非制度性激励菜谱,（各级干部可以直接动用）,激励方法,特点,道贺：经理人亲自向下属道贺,公开表扬,让员工到办公室，当面感谢,帮助员工做一件他最不愿做的事,请集团的老总或让你的上司会见你的下属，表示感谢,不要经常做,选择关系到医院的重大工作完成后进行,一块去吃饭，你请客,看到员工做得好，立即表扬他,员工有哪些地方做得好时，立即告诉他,告诉其它员工，你对某个员工的工作相当满意,只要你能承受,随时随地,讨论员工的想法或建议时，首先对这个建议予以适当的肯定，或者将这个建议称赞几句,写工作报告、总结时，要提到执行工作的员工姓名，以求不埋没员工的功劳,替员工承担过失,随时随地,偶尔,非制度性激励菜谱,（各级干部可以直接动用）,激励方法,特点,给予他更多的辅导,和他一起讨论问题,在业务会议上专门提到他的业绩,把医院给部门的旅游、出国等名额给他,帮助员工处理家庭难事,让其它下属知道,集体旅游,会餐,让员工参加同业大会或专业会议,让他去拜访大客户,让他去风景最好的业务点出差,请示后部门集体自费,集体自费,只要有机会,将你手中的客户交给他做，增强他的信心,把其它一些好差事交给他做,你替他应付一些难对付的客户,让他代表部门参加医院会议,新入职人员,特别有必要时,非制度性激励菜谱,（各级干部可以直接动用）,激励方法,特点,陪他一起健身,让他从部门里最好的座位,出差买玩具给他的孩子,给他接触医院最高层的机会,请下属到家里做客,当着朋友或配偶的面，表扬下属,座位的位置可以显示重要性,偶尔,只要你的配偶同意,介绍名人或专家给你的下属,围绕杰出下属成立项目组,表扬哪些能够替别人着想的员工,当你听到别人对你的下属正面评价时，尽快让你的下属知道，必要时当面告诉他,公开表扬,立即,向医院上层反映下属的建议，并提到下属的名字，并把上层的肯定意见及时反馈给下属,用图表或三角板展示部门员工业绩,生日祝贺,让下属主持部门会议,立即,部门内,可以轮流,非制度性激励菜谱,（各级干部可以直接动用）,激励方法,特点,定期向员工通报医院的状况，把其它员工的特殊表现或其它部门的特殊贡献提出来,与下属商量部门内的重大决定,设立一个部门特别奖,搞小活动，给员工一个意外惊喜,部门内小型聚会,取得上司的同意,单独进行,取得上司同意,为祝贺某位下属取得的成就，在部门里举行一次未事先通知的庆祝会,授权给优秀的下属,让下属诉苦,让下属自己制定工作计划,让下属挑选某项工作,就某件事的授权,非计划内工作,对上级的认可与赞美,对同级的赞美与认可,对下属的赞美与认可,感动,“,上帝,”,Work-outs,对下属微笑,一缕阳光，照耀员工,要拿出时间与员工沟通，思想得到交流，你很在意他,视员工为合作伙伴,你把员工当作合作伙伴，他们就会表现得像合伙人，你一定要在语言上、态度上、表现得像个合作伙伴。,非制度性激励菜谱,（各级干部可以直接动用）,构建四：激励方法的总体框架,持续追踪,过程激励,定期考核,考核激励,绩效计划,奖金池,结果奖励,总薪酬,激励机制,人才工厂,激励与文化互动,以德为本，公平公正,以诚为本，委托人,代理人双方效用最大化,物质与精神双管齐下,1,。参与约束与激励相容,奖励清楚，惩罚明白,综合平衡，渐进升级,分层分类，按需激励,身教重要于言传,战略方面,战术方面,激励理念,持续改进,绩效测量,流程优化,流程书面化,流程穿越,BPI,流程改进,中层主管间接使用菜谱,中层主管专用菜谱,高管人员专用菜谱,赞美与批评技巧,员工需求分析,主管日常激励使用工具,激励菜谱,诚信经营承诺书,价值观承诺书,业绩承诺书,关键岗位职责定义表,关键部门职责定义表,B,会议,委托,代理双方承诺签约,结果,KPI,导向,业绩述职与督查,奖金分配方案,岗位责任制与,KPI,激励池基金设计,A,会议,年度计划,/,预算,解决问题,人才管理,战略规划,不断创新,人员优化,确定增长,落实改进,岗位接替规划,战略重点,挖掘根源,集思广益,群众参事,Workout,员工激励组合,活力曲线,业绩矩阵,C,会议,市场定位,竞争分析,产品组合,B,会议,激励工具箱,激励提示是落实激励计划的一项重要手段，各级经理人要认真运用以下提示方法：,1,、,会议提示 可以组织专门会议或在其他会议期间，安排激励提示内容。,2,、问卷调查提示,定期以调查问卷的形式征求员工对激励工作的看法、建议及满意度。,3,、,EMP,自动提示,在医院,EMP,管理中，以程序化的方式，通过经理人的设置，定期自动提示。,4,、,HR,提示,人力资源管理部门有责任定期或随时向各级经理人发出激励提示。,5,、被动提示,鼓励员工当经理人繁忙而疏忽激励时，主动向主管经理发出激励提示。,六、*医院员工激励提示,*医院对员工激励工作要始终坚持动态评价的方法，通过员工满意度调查、季度业绩追踪、绩效管理、综合审计等措施，及时地反映出各企业、各部门的员工激励状况。,七、*医院员工激励工作的动态评价,八、激励策略,*医院的各级经理人：,激励要讲策略,策略一：积极努力创造良好的工作气氛,策略二：多真心地认可与赞美,策略三：恰当地运用金钱资源,策略四：只要有可能就多用晋升激励,策略五：根据人格类型进行激励,九、激励警示,*医院的各级经理人：,不要误以为激励是医院的事，而要以激励为己任,不要重业务而不重激励，而要适时适度激励下属,不要误以为激励等于奖励，而要激励也要奖励,不要误以为只有钱才能激励，而要钱与精神并重,不要误以为自己怕激励没问题，而要换位思考,不要随意滥用激励，而要策略性激励,一、,*医院经营目标管理责任制,二、,*医院薪酬管理办法,三、,*医院绩效管理办法,四、,*医院,“,最佳双十奖,”,奖励办法,五、,*医院目标管理规程,六、,*医院职位晋升制度,七、,*医院干部管理暂行条例,八、,*医院干部审计制度,九、,*医院职位管理制度,（,A-B,角色）,十、,*医院员工处罚条例,十一、,*医院培训制度,十二、,*医院干部任职承诺管理办法,十三、,*医院高级专业人员津贴管理办法,十四、,*医院员工带薪旅游度假管理办法,十五、,*医院员工满意度调查制度,十六、,*医院员工股份期权赠予管理办法,附：单项激励制度,结 束 语,*医院的各级经理人：,我们不能总是将,“,以人为本,”,挂在嘴上而实际行动却差距很大。让我们一起努力地学会员工激励，并实实在在地去铸就、去激励我们的员工。,本手册经医院院长办公会讨论通过后实施，并由综合办负责解释。,