员工绩效管理的核心工作及常见问题剖析

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,员工绩效管理,讲课提纲,第一讲 剖析绩效管理常见问题,第二讲 绩效管理前的核心工作,第三讲 绩效管理中的核心工作,第四讲 绩效考核后的核心工作,第五讲 构建绩效管理健康文化,讲课提纲,第一讲 剖析绩效管理常见问题,第二讲 绩效管理前的核心工作,第三讲 绩效管理中的核心工作,第四讲 绩效考核后的核心工作,第五讲 构建绩效管理健康文化,引入绩效管理之前的,几个思考,第一讲 剖析绩效管理常见问题,引入绩效考核之前的,思考一：没有考核是不能的，但是考核不是万能的,引入绩效考核之前的,思考二：因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？,引入绩效考核之前的,思考三：考核中一旦出现问题谁的错？,John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应,就像肯尼迪的演讲中所说：所谓,绩效管理,，就是一种,沟通,，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划、辅导、回顾和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！,绩效管理使人们乘风远航！, David McClelland,绩效管理的常见问题,（一）对绩效管理认识不清（两大认识误区）,（二）基础管理环境不成熟（六大基础工作缺失）,（三）绩效管理工具设计不科学（常见的六个关键地方不严谨）,（四）绩效管理功能体系未建立起来（直线经理没有承担起绩效管理责任）,（一）对绩效管理认识不清,绩效管理就是绩效考核,绩效考核就是为“扣钱”“整人”,误区一、什么是绩效管理？,绩效管理基于战略，落于运营,完整的绩效管理是管理会计、运营管理和人力资源管理的综合,绩效管理的十大发展趋势,绩效管理绩效考核,绩效管理,绩效考核,一个完整的管理过程,侧重于信息沟通和绩效提高,伴随管理活动的全过程,事先的沟通与承诺,管理过程中的局部的环节和手段,侧重于判断和评估,只出现在特定时期,事后的评价,误区二：绩效考核扣钱/整人,绩效考核（管理）的目的是什么？,持续不断的提高组织绩效，通过引导、规范员工的意识和行为，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。,能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题、分析问题、解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。,从员工层面理解，绩效管理也非常有意义,明白自己的绩效责任和角色定位目标（应该做什么，为什么做，结果是什么）,参与岗位绩效目标和计划的制定（组织的要求，必须达成的理由）,在完成责任的过程中，促使员工寻求上级的支持和资源（责权、费用、沟通协调、其他渠道等）,及时获得评价、沟通指导和认同（好不好，是否满意，是否偏离方向）,获取解释的机会（消除理解偏差，误解；解释原因）,绩效管理的目的-促使员工努力的方向与组织发展的方向保持一致，确保企业目标的实现,（二）基础管理环境不成熟,哪六大基础工作不可缺失？,制定清晰发展战略，建立科学组织架构,科学工作分析，明确部门职能及岗位职责,制定科学的工作（业务）流程和标准,建立计划目标管理体系,与绩效考核互动的薪酬体系,全面财务预算体系,核心问题：考核什么以及考核的配套体系，是否得到解决？,（三）绩效管理工具设计不科学,常见的六个关键地方不科学,绩效模式设计不科学,考核内容设计不科学,考核标准设计不科学,考核主体设计不科学,考核流程设计不科学,奖惩制度设计不科学,（四）绩效管理功能体系未建立起来,1.人力资源管理功能体系理论,发育企业人力资源管理体系的关键，是要把“人力资源管理”的压力，传递到各级管理责任者身上；从过去老板一个人承担责任，转向全体管理者承担责任，使各级管理者成为人力资源管理的“责任主体”，承担对下属指导、约束、帮助和激励的责任。,本土企业及老板真正面临的挑战是，如何赋予各级管理者“承担责任的意愿和能力”。,中国人民大学商学院教授包政,2.现代企业人力资源管理工作发展趋势（发育人力资源管理功能体系）,人力资源管理工作由战术层次转向战略层次发展。,每一个,高层管理者,都应当成为出色的人力资源规划师。,人力资源管理工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。每一个,部门经理,都应当成为一个出色的人力资源经理。,人力资源部,已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的人力资源计划。,1,2,3,3.建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与人力资源部、直线经理的责任在哪里？,领导与管理的区别,管理的对象：任务、资源、目标,领导的对象：个人、团队、组织,管理者的任务,目标设定,任务分解,资源组织,过程控制,领导者的任务,提高员工的整体士气,提高团队的合作意愿,创造积极的工作环境,（2）人力资源部的职责：,变革管理者的角色,提供资源培训,分析技能差距,设计绩效管理工具,监督控制评估过程,将薪资与KPI挂钩,制定个人发展计划,制定内部沟通计划,（3）直线经理的绩效管理职责,分解、设定、执行绩效目标,确认绩效合同,资源组织,监督指导员工的工作 （过程控制）,评估员工工作表现,提供绩效反馈,核心问题：各级管理者能否共同承担起绩效管理责任？,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR,开发绩效考核系统,为评估者及被评估者提供培训,监督和评价该系统的实施,参与规划员工发展,直线经理,设定绩效目标,提供绩效反馈,填写评分,参与规划员工发展,针对绩效考核系统向HR提供反馈,总结,朋友们：,此时此刻，您是怎样理解绩效管理的重要性的？,您的绩效管理观念有所创新吗？您的观念将如何指导您的行动？,如果我们达成共识，我们将继续下面的学习。,讲课提纲,第一讲 剖析绩效管理常见问题,第二讲 绩效管理前的核心工作,第三讲 绩效管理中的核心工作,第四讲 绩效考核后的核心工作,第五讲 构建绩效管理健康文化,绩效管理前的核心工作,（一）进行科学的工作分析，制定/梳理部门职能及岗位职责,（二）建立健全计划目标管理体系,（三）设计与绩效考核互动的薪酬体系,(四) 设计科学的绩效管理工具,(五) 打好广大群众支持与推动的基础,（六）绩效管理培训的策划与实施,（一）进行科学的工作分析，制定部门职能及职位职责。,想把一个企业管好,必须把一个个职位管理好。,岗位管理是一个复杂的体系,其中最基础的手段就是通过工作分析对岗位进行文字性的界定和说明,也就是我们通常所说的编写职位说明书。,在其位谋其职,職位的主要目的 = 行動 + 對象 + 成果,计划管理是一把尺子,（二）建立计划目标管理体系,作绩效计划的前期准备,明确公司的战略和经营管理规划；,明确公司年度工作计划和目标；,各工作单位的计划或目标细分；,上一次的绩效评价和绩效计划；,员工最新的工作岗位职责描述；,经理和员工讨论一年的工作；,复审计划，堵塞可能的漏洞；,经理和员工就目标和标准签字。,（三）设计与绩效考核互动的薪酬体系,.将薪酬结构拆分,薪酬岗位基本薪酬岗位绩效薪酬其他,2.将岗位绩效薪酬与考核结果挂钩,岗位绩效薪酬岗位绩效薪酬标准值考核系数,3.根据考核结果调整薪酬升降级,(四) 设计科学的绩效管理工具,基本工具：制定绩效战略，确立绩效管理模式，制定绩效考核方案及奖金办法,绩效考核制度：,1.考核方法,2.考核内容,3.考核标准,4.考核流程,5.考核原则,6.考核主体,7.申诉办法,设计奖惩制度,1.奖金分配比例,2.奖金计算方法,3.特殊奖励规定,与国际接轨,Management By Objective:,MBO目标管理,Key Performance Index,KPI关键绩效指标,Balance Score Card:,BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,正确地做事,绩效考核的类型和方法,部门层,公司层,/事业部层,高管层,适用组织层面,员工层,目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。,1954年彼得 徳鲁克管理的实践,“每一项工作都必须为达到总目标而展开”,1960年道格拉斯 麦格雷戈在企业中的人的因素,“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标,1961年爱德华 施来成果管理,“自上而下制定目标管理”,后来乔治 奥迪奥恩管理目标的决定,“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,目标管理的定义,目标管理,是根据公司的,战略规划,和,组织目标,运用,系统化,的管理方式,把各项管理事务展开为：,有主次的和高效的,管理活动,激励员工共同参予,以实现组织和个人目标,努力工作的,过程,。,目标管理的伟大意义：,-将企业的价值与责任,传递转移给了员工,-通过自我控制与管理,代替上级控制管理,目标管理的6个特征：,共同参与制订,与高层一致,可衡量,关注结果,及时的反馈与辅导,以事先设定的目标,评估绩效,目标管理的优点（MBO）,有利于工作行为与组织整体目标一致,实用且费用低,为控制提供明确的标准,有利于沟通,有利于更好的开发人力资源,减少工作中的冲突和紊乱,提供更好的目标评价准则,更准确地判别什么是需要解决的问题,促进人才的发展和提高,使工作任务和人员安排一致,目标管理的缺点（MBO）,运气？,不可控制因素？,短期行为？,绩效标准因雇员不同而不同,经常不被使用者接纳,某外资公司绩效管理的理论,行为表现管理,Performance Mgmt,薪酬,Compensation,个人发展计划,Development Plan,行为评估/反馈,Performance Evaluation,设立目标,Objective Setting,奖金Bonus,工资调整Salary,与公司同成长,Grow with Company,提高表现标准,Raise Performance,Level,策略统一,Strategy Alignment,建议模式,设立目标,行为表现回顾,个人发展,技能评估,绩效管理中经理需掌握的技巧,-一将无能，累死千军,目标设定Objective Setting,辅导Coaching,给予及接受反馈Giving / Receiving Feedback,给员工表现打分Rating Employee Performance,发展规划Development Planning,目标设定的要求及依据,全球性目标,公司目标,部门目标,团队目标,重要工作职责,个人目标,S,pecific,特定的,M,easurable,可衡量的,A,greed,双方同意的,R,ealistic,现实的,T,ime-bond,有时间限制的,设立目标的7个步骤,确定目标完成的日期,第七步,列出为达成目标所必需的,合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出可能遇到的问题和阻碍，,找出相应的解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标,第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,第一步,步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,例：某医药企业制订的2002年公司发展目标是：,目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%；,目标二：开发3个以上国家一类新药品种,并进入 国家医药目录；,目标三：2002年6月前完成GMP认证；,目标四：公司的营业收入增长60%,达到3.8亿元；,目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50%；,目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二 板上市。,步骤一，在这里常出现的问题：,第一，人力资源部经理很可能没有参加董事会或者公司高层制订以上发展目标的过程，因此，其中一定会有不理解、不清楚、迷惑、怀疑甚至不同意之处。,第二，对于目标之间的冲突往往容易忽视。,步骤二，制订符合SMART原则的目标,例：根据公司2002年度发展目标，任经理制订出人 力资源部2002年度工作目标如下：,目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司 人力资源规划；,目标二：在2002年3月底以前完成OTC销售队伍、新 药开发队伍的招聘工作；,目标三：在2002年4月底以前制订出公司新的考核制 度；,目标四：在2002年3月底制订出公司年度培训计划， 并按计划开始实施。,步骤二，在这里经常出现的问题：,第一，不符合SMART原则：特别值得注意的是对于人力资源部来说制订的大多数目标都是定性的，最容易出现无法衡量的问题，所以，这里必须对每一个定性的目标同时制订出相应的工作标准。,第二，注意目标之间的冲突。,步骤三，检验目标是否与上司的目标一致,在这里经常出现的问题：,上层目标中的“上层”是谁？这一点常常被人们所忽略，从而导致目标的偏离。,例：在医药公司中，对于人力资源的任经理来说，所谓的“上层”可能是指：公司、董事会、总经理、,人事副总,步骤四，列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法,例：任经理的目标得到了上司确认之后，任经理需要列出和找到：,目标一,：在2001年12月底以前制订出公司2002年公司人力资源规划。,问题一,：时间不充分公司的发展目标12月31日才能基本,确定,显然在此日期前制订出人力资源规划时间不够。,解决方法,：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完 成后1个月内完成。,问题二,： 没有工作先例公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么 不清楚，到时候很可能与上司扯皮。,解决方法,：参照A公司人力资源规划进行。,步骤五，列出实现目标所需要的技能和授权,例：任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技能有：,人力规划技能,解决办法,：在同行业中寻找一份人力资源规 划书；聘用专业的人力资源公司；,招聘与面试技术（已具备）,目标管理考核技术,解决办法,：参加专题培训，尽快学会应用；,步骤六，列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,例：任经理为达到以上目标，需要合作的对象有：,销售副总确认销售队伍招聘计划,销售经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序,市场经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序,研发中心主任确认招聘人员所需的条件，招聘的程序,生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法,行政部经理确认培训时的软硬件支持,总办主任起草有关的制度、通知、文件,财务部经理确认以上计划的预算,GMP推广办主任确认GMP所需的支持人员,步骤六,任经理为达到以上目标，需要的,外部资源,有：,有一定的预算保证,专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司）,同行业公司的支持,步骤六，在这里经常出现的问题：,第一，常常忽视对合作对象和外部资源的考虑；,第二，常常忘记与合作对象进行沟通和交流,了解双方相互的期望。,步骤七，确定目标完成的日期,目标 VS 标准,目标：,对要达成的结果的一个表述,更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,标准：,是一种延续的，须一次又一次地准则,更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,小测验,1 厨房的破损度应保持在最小,2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误,3 在1/1前减少当前经营所需的费用,4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息,5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元,6 在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%,7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时,8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%,9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪,10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元,目标设定窍门,如何设计目标管理表,1、目标设立部分,61,三 大 基 本 功 能,考 核,定 量 地 实 现 绩 效 考 核,随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划,分 析 工 作 问 题,的 工 具,计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导,向 上 汇 报 的 重 点,向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系定义,KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平,。,KPI（关键绩效指标）,KPI业绩考评与激励沟通流程,公司,KPI,薪资结构与薪酬和季度奖计算实例,KPI,考核对培训的支持作用,员工激励方案,工 作要 点,负责人,管理顾问,公司高层、人力资源部,激励沟通,考核过程,KPI指标确定,KPI,考评实施流程及沟通流程,KPI,评分流程,公司各级人员及人力资源部,依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标：,对 公 司 价 值,/,利 润 的 影 响 程 度,指 标 计 算 的 可 操 作 程 度,该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度,关键业绩指标（KPI）的制定方式,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高,与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副,总裁,经营副,总裁,部门,经理,具体指标,00,01,02,第一步：开发业务“价值树”,资本投,资回报,利润,投资,资本,销售,收入,成本,流动,资本,固定,资本,举例二,潜在可能的“关键业绩指标”,每吨市场价,市场占有率,仓储利用率,产出率,原料吨成本,存货天数,应收款天数,每吨投资资本,生产能力利用率,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,举例二,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,市场占有率,生产能力利用率,价格每吨产品,产出率,每吨产品电耗,每吨产品资产投资,仓储能力利用率,应付款平均天数,如果变化10%，则对回报影响的情况,百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关经理去执行,暂不选定,关键绩效指标筛选标准,上下级讨论是KPI筛选落实过程中必要环节,KPI权重应与其重要性和可控性相一致,有效的KPI权重设计经验,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,总裁,资本投资回报,销售收入增长,利润,.,经营运作付总裁,每吨产品总成本,每吨产品投资资产,.,经销付总裁,每吨产品价格,市场占有率,应收款天数,.,工厂经理,产出率,每吨产品电耗,生产能力利用率,.,月度季度,1年度,报告频率,每日,第四步：确立“关键业绩指标”,在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%,将经营利润率提高4个百分点,资产周转额每年提高6%,销售收入提高30%,生产成本降低10%,2000,2001,2002,26% 28% 30%,1.00 1.05 1.11,82% 84% 86%,50% 53% 56%,100 85 70,产出率提高6%,每年提高生产能力利用率2%,每吨价格每年提高5%,市场占有率每年提高2个百分点,每吨电耗下降30%,说明性目标,每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划,沟通计划,工作总结,交流沟通,收集,业绩数据,收集取得,KPI,数据,依照评分表评分,由直接上级与员工进行个别交流,听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况,由总,裁,主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排,各部门按照下月度工作目标与计划开展工作,由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通,沟通奖惩结果,完成计划,KPI考评的具体实施流程图,人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门,注：以上实施流程是KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整,KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出CMO某月KPI评分标准表举例,实施举例,以权重反映各指标,的相对重要性,该职位可控指标，,且可以反映业绩,达到目标定为3分，为,高业绩者留有空间,填写KPI评分表,指 标,权 重,资料来源,KPI综合评分,得 分,目标值,实际值,姓 名,填表时间,部门/ 公司,职 务,销售收入 30万 32万 4.16 0.4,预算费用 120万 100万 4.66 0.1,E-campus 1万 1.2万 5.00 0.2,用户数,首页访问量 15万 15万 3.00 0.1,正面报道数,40 40 3.00 0.2,CMO,XXX,市场部,2000年X月X日,4.03,财务,财务,网站,网站,市场部,平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法,Robert Kaplan,Dr. David P. Norton,1990年开始12家公司参与了1年的调查项目-新的绩效考评模式开发诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问,Advanced Micro Devices,American Standard 美标,Apple 苹果电脑,Bell South 南贝尔,CIGNA,Corner Peripherals,Cray Research,Dupont 杜邦,EDS 电子数据系统,GE 通用电气,HP 惠普,Shell Canada 加拿大壳牌公司,平衡计分卡的主要特点,绩效评价系统,战略管理系统,沟通工具,强调“平衡”的重要性,强调因果关系的重要性,目标,考量,财务面,“我们在股东,眼里的表现？”,目标,考量,客户面,“我们在客户,眼里的表现？”,目标,考量,内部运营面,“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”,目标,考量,学习与成长面,“我们能保持创新，变化和不断提高？”,愿景和战略,平衡计分卡,将,战略落实到执行,平衡计分卡（BSC）,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,平衡计分卡的四个方面怎样被考核？,以中层业务部门经理为例,为达到他的考核目标，他必须做,平衡计分卡（BSC）,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,4,财务方面,行动计划,客户方面,行动计划,内部流程,行动计划,学习与成长,行动计划,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标,财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果,(,如利润,),的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利,非财务性绩效指标,(,如质量、生产时间、生产率和新产品等,),的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身,财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡计分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统绩效指标,新增绩效指标,平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点,企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足,核心顾客,需求，而不是企图满足所有客户的偏好,客户最关心的不外于五个方面：,时间、质量、性能、服务和成本,。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标,客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡计分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡计分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程,内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心,内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新,内部运营面指标涉及企业的,1),改良,/,创新过程,2),经营管理过程,3),售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡计分卡四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力,面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标,削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击,学习和成长面指标涉及,1),员工的能力,2),信息系统的能力,3),激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,提升人才力,战略地图,讲课提纲,第一讲 剖析绩效管理常见问题,第二讲 绩效管理前的核心工作,第三讲 绩效管理中的核心工作,第四讲 绩效考核后的核心工作,第五讲 构建绩效管理健康文化,第三讲 绩效管理中的核心工作,(一)实施绩效管理策略,(二)人力资源部的核心工作,(三)直线经理的核心工作,(四)员工的核心工作,(一)实施绩效管理策略,（1）总动员会的策划,（2）中高层示范标杆,（3）绩效管理“特区”,（4）中高级管理人员绩效先行，其他员工后行,(二)人力资源部的,核心工作,组织发动全员的绩效考核,对各部门进行各项考核工作的培训与指导,对各部门考核过程进行监督与检查,收集汇总员工考核相关的数据资料,(三)直线经理的核心工作,管理者、领导者、辅导者、参与者；,保持持续绩效沟通,掌握进度、纠正偏差,解决一切困难,保持必要的强化手段，鼓舞士气,收集信息,包括质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据，并就完成情况、成绩优劣的KPI证据（如革新方案、合理化建议）、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析，并上报人力资源部；,做好培训,直线经理绩效管理中的PDCA,p：与员工一道分析讨论问题（必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理），制定方案、解决方法、解决的时间/期限及标准；,d：被管理者执行方案，解决问题；,c：在具体时间就执行中问题解决程度验证，确定状况；,a：双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决。,具体方法：坚持正式与非正式结合的沟通，可采用：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。,(四)员工的核心工作,学习绩效考核知识,自觉运用到工作中提高个人工作绩效,P：确定个人绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划；,D：实施绩效目标及纠正计划；,C：日常检查，校验实施情况及纠正情况；,A：总结，进一步提出改善措施。,讲课提纲,第一讲 剖析绩效管理常见问题,第二讲 绩效管理前的核心工作,第三讲 绩效管理中的核心工作,第四讲 绩效考核后的核心工作,第五讲 构建绩效管理健康文化,第四讲 绩效考核后的核心工作,(,一)绩效考评结果的统计与分析,(二)绩效考评面谈,(三)绩效考评结果的运用,(四)新一轮绩效管理循环策划与实施,(一)绩效考评结果的统计与分析(寻偏过程 ),（1）考评结果的总体分布如何？,（2）考评的履行情况如何？,（3）通过统计分析，发现了哪些问题？,（4）考评结果的应用分析?,(二)绩效考评沟通（考核结果反馈）,常见的四种方式,正式的书面报告,管理者与员工的定期双向面谈,与员工进行团队会谈,利用各种渠道收集员工的心理信息,l要对工作绩效考核的资料进行整理和分析,l给员工以充分的准备时间,l面谈时间和地点的选择（充足的时间、,安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰）,.如何准备工作绩效考核面谈,.考核面谈反馈内容,案例：联想公司40分钟绩效面谈,直线经理与直接下级,（1）绩效考核内容与结果反馈,（2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方）,（3）分析目标完成或未完成的原因,（4）提出下一个考核期绩效提升计划/培训计划,人力资源部（负责中高级管理人员考核）,（1）绩效考核内容与结果反馈,（2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方）,（3）分析目标完成或未完成的原因,（4）提出下一个考核期工作期望,通过面谈，获取绩效改进建议信息,绩效面谈的8大技巧,绩效面谈的8大技巧,绩效面谈的8大技巧,绩效面谈的8大技巧,如何同各种类型的员工进行绩效面谈,面谈后的四种结果,(三)绩效考评结果的运用,应用一：导引员工的行为趋向组织的目标,应用二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系,应用三：提供员工绩效改进建议,应用四：培训与开发有效性的根据,应用五：晋升与辞退的依据,应用六：用于员工绩效工资的分配与调整,(四)新一轮绩效管理循环策划与实施,组织目标分解,工作单元职责,绩效计划:,活动,：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划,时间,：新绩效期开始,绩效实施与管理：,活动,：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议,时间,：整个绩效期间,绩效改进与导入：,活动：,诊断、纠偏,绩效反馈面谈：,活动,：主管就评估的结果与员工讨论,时间,：绩效期间结束时,绩效评估：,活动,：评估员工绩效,时间,：绩效期结束时,绩效,管理,循环,评估结果使用：,员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,讲课提纲,第一讲 剖析绩效管理常见问题,第二讲 绩效管理前的核心工作,第三讲 绩效管理中的核心工作,第四讲 绩效考核后的核心工作,第五讲 构建绩效管理健康文化,第五讲 绩效管理健康文化的构建,营造绩效导向的企业文化,持续不断的绩效沟通,倡导绩效伙伴关系,倡导经理帮助员工成长,倡导绩效过程沟通,倡导正式的绩效面谈,倡导绩效激励,消除考评中的“黑箱文化”,考评结果与本人直接见面，不搞黑箱操作,对考评者有约束和压力制度,个人若对考评结果不服可以申诉,若申诉理由成立可以修正,杜绝压低分数“打击报复”或高估分数“刻意保护”,祝你成功！,