组织行为学（4）—激励行为

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,组织行为管理学,1,第四部分：激励理论与应用,2,第十章：激励与激励过程,第一节：概述,一、什么是激励：,激励是组织中对人的工作行为的有效激发，是促进和改变人的工作行为的手段或方法，它可以激发人的动机，导向人的行为，发挥人的潜能，满足人的需要，最终达成组织与个人的工作目标。,激励过程就是组织的领导者或管理人员引导并促进工作群体或个人产生有利于实现管理目标的行为过程。,3,需求,产生,动机,利用,激励,的,手段,改变,工作,中的,行为,绩效：,生产率,满意度,发展,能力,环境,个人,管理,组织,二、激励的基本模式,4,第二节：激励理论的分类,一、内容型理论,主要研究人的需要,马斯洛的需要层次理论、奥德弗的ERG理论、麦克利兰的成就激励论、赫茨伯格的双因素理论,侧重于研究激励行为的起点，即人的需求与动机的内容对激励的影响，他们认为：需求、动机的最大限度的满足和激发是激励的本质所在。所以这些理论重点分析了人的需求与动机结构。,5,二、行为改造理论,学习理论、归因论、挫折理论,研究重点侧重于激励对工作中人的行为结果的影响，它不关心人的需求与动机是否得到满足，而关心行为的结果对激励成败的影响，换句话说，激励是为了有效地塑造、改变和影响人的行为,三、过程型理论,动机的形成和行为目标的选择,期望理论、公平论、波特尔和劳勒的激励过程模式,6,第三节：激励与工作绩效,一、传统看法,高的激励水平一定导致良好的工作绩效,这一观点在许多管理者的观念中根深蒂固，其中的关键问题是忽视了人在工作中的满意度,7,二、激励与工作满意度、工作绩效,激励是指行为者作出努力达成目标,满意度的产生来源于需要的满足，当目标达成与需要满足一致时，激励的结果伴随着满意度的提高，有时激励只能带来工作绩效的提高，而满意度的变化则很复杂。,激励的结果应该是两方面的内容,M（激励）=R,1,（工作绩效）+R,2,（满意度）,满意度高不等于工作绩效高,例：自动化程度提高导致生产率提高，绩效高但,是不满意,工作满意与绩效之间相关度 r0.15,8,三、工作绩效与激励,1、Pf（A M）,P：绩效 A：能力 M：激励,2、坎贝尔和普列查德,Pf能力技能对任务的理解努力（开始因素）决意做出努力的程度努力的持久性促进和抑制不由个人控制的条件,9,决定激励效果的因素很多，工作绩效的提高取决于下列因素：,激励因素：激励的构成、特征、方式和具体实施，称为激励的特征因素,非激励因素：如工作技能、能力、素质、技术因素、培训、激励环境、群体的特点、组织文化等,如：一个人开始工作得很好，后来其工作显出下,降的趋势，并不是因为其不努力工作，而是,他不能干得太好,10,四、激励与满足感,激励,做出努力以达到目的,满足感需要满足,为什么很高的满足感有时并不能导致高的生产率？,11,第十一章：激励理论与应用（一）,内容型激励理论,第一节：马斯洛的需要层次论,一、需要层次论的研究内容,马斯洛认为人的需求是分层次等级排列的，每个人的需要结构都是由低级向高级发展起来的，只有满足了较低层次的需要，才可能产生较高级的需要。此外，每个人在不同的时期都存在优势需要。,12,需要层次论,自,我实,现的,需要,尊重,的需要,交往的需要,安全的需要,生理的需要,13,二、需要层次论的应用,需要层次论第一次系统研究了人的需求与动机结构，使管理者注意到了需求、动机与激励的相互关系,满足需要是有效激励的基点,14,第二节：ERG理论和成就激励论,一、ERG理论的研究内容,奥德弗的ERG理论是在马斯洛的研究基础上产生的，他认为，人有三种最基本的需要：,生存的需要（E）,交往的需要（R）,成长的需要（G）,奥德弗的研究认为，人的这三种需要是同时存在的，并不是按照等级层次增长满足的。越是不容易得到满足的需要，对它们的需求欲望越强烈。人在追求满足成长的需要遇到挫折时，后两种需要的重要性会提高,15,二、成就激励论,麦克刘兰的成就激励理论认为人的最基本的生存需要得到满足之后，人的行为取决于三种需要的满足与否，它们是：,成就需要,权力的需要,归属或交互联系的需要,其中个人对成就的追求是激励的主要内容，成就需要是展示一个人的能力和成熟度的标志,16,麦克刘兰认为高成就追求的人有三个主要特点：,他们认为自己制定合理的工作目标,他们希望得到工作效果的反馈,他们能够明确的知道和控制工作的结果,17,第三节：赫茨伯格的双因素理论,一、双因素理论的研究内容,赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分为两类因素：,激励因素：工作安全、工作环境、组织的政策和行政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的关系、安全、技术条件、个人生活,保健因素：成就、责任、组织对个人的认可、挑战性工作、晋升、个人的发展,18,保健因素,不满意 没有不满意,激励因素,没有满意 满意,双因素理论模式,19,二、双因素理论的应用,激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素的满足只能起到较少的激励效果,管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用,不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降低人的满意度,现有激励因素得不到满足，虽然较少引起不满足感，但也同样不能使激励效果发挥出来,激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成,20,第十二章：激励理论与应用（二）,过程型激励理论,第一节：期望理论,一、研究内容,1、基本程式： 佛鲁姆工作与激励，1964,M（激励）=V（效价）E（期望）,期望：个人对其行为达成预期目标可能性大小的,判断，其数值在0和1之间,效价：达成目标对个人需要满足价值的高低，也,就是目标对满足需要的重要性,21,2、综合模式,M（激励）=E（期望）,V,（效价）,I（关联性）,关联性：影响工作绩效与报酬之间相互关系的因素,期望,效价,关联性,激励,能力,技术,努力,绩效,结果,（报酬）,E值,I值,V值,+,公,平,-,感,22,例：,甲 乙 丙,0.8 0.1 0.6,4 6 8,4 5 3,12.8 3 14.4,问题：谁的激励大？,期望：对自己考高分的概率,效价：对得分高低的看法,关联性：能力与分数的关系,23,理论修正：期望是分等级的,第一级期望是指绩效或工作目标的达成,第二级期望是由第一级期望所带来的结果，如提升奖金等,两级之间的关系为手段,管理上：,1、期望什么；,2、效价如何（满意度）,3、其他因素（如关联性）,24,基本模式,激励,（努力的动力）,期望值,（我能做吗？）,第一阶段结果,绩效,关联性,（根据我的绩效能,得到什么报酬？）,增加工资,提升,公认（赞赏）,效价,（我值得做吗？）,第二阶段结果,25,二、期望理论的核心问题,以期望理论为激励的手段主要是使行动者明确的回答三个核心问题,工作努力的结果在多大程度上能够决定于最终的工作绩效,工作绩效是否能够与个人所获得的报酬联系起来,工作的结果，即报酬对个人的价值有多大,26,三、期望理论的应用,期望理论的有效管理原则,明确E,P的期望值，P是工作绩效，即使行动者相信努力与工作绩效是直接相关的,明确P R的关联性，R是报酬，使行动者相信良好工作绩效必然会得到合理的奖励和报酬,明确V值与个人需求的关系，提高V值满足个人需求的重要性,27,明确认识行为的具体表现，使行动者能够根据自己的期望规化其现在和将来的行为,使人员与工作相匹配，才能有效的达成期望行为,明确行动者的角色期望，使他们真正知道组织、群体以及领导对他角色期望的具体行为，即他们知道自己应该干什么，怎样才能干好,避免机会的不均等对工作绩效及报酬的影响,28,一、公平理论的研究内容,亚当斯（J.S. Adams）1965、韦克（Weick）1966提出,两个基本假设,个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖赏或报酬为基点的,个人的公平感来自于社会的比较过程，而且这种比较不仅是个人的绝对或纵向比较，还取决于个人与他人之间的相对或横向比较,第二节：公平理论,29,基本模式,个人 他人（或一个群体）,产生（结果） 产出（结果） O O,1,投入 投入 I I,1,30,不公平感产生的条件,A增加投入,A要求减少产出,B减少投入,B要求增加产出,A或B改变比较体系,A或B分开,其他方式,Q,A,Q,B,I,A,I,B,Q,A,Q,B,I,A,I,B,31,产量,计时工资是正比关系,计件工资出现两种情况,计时工资,计件工资,报酬高,报酬低,32,二、公平与不公平感的调整,公平的比较对象有三个体系：,某一特殊的个人,某一参考群体,一般的标准,当个人感到不公平时会做出以下行为上的调整：,改变个人的付出或行为的投入,寻求更多的个人所得或报酬,歪曲对个人付出或所得的解释,改变比较的体系,33,三、公平理论在管理中的应用,管理者努力设置公平的比较体系和环境,利用公平的评价激发人的工作行为和动机,公平对待和评价每个人投入和所得,对不公平状态进行及时调整,明确、合理的使用经济的杠杆作用,管理者要时刻对所运转的激励系统进行评价和调整,34,第三节：目标设置理论,一、目标设置理论的基本模式,目标设置理论以激励中有效的设置工作行为的目标为理论出发点。,35,目标的设置有三个基本点：,目标的具体性,目标的难度,目标的可接受性,目标价值,实际行动,和工作绩效,目标或目的,激情或愿望,36,二、目标设置理论的应用,保持目标的专一性，要明确规定达成目标与工作绩效提高的直接联系,工作目标要具有一定的难度和特征，但不是越难越好,在可能的情况下，使行动者参与工作及行为目标的设置,设置的目标要保持一定的可接受性，使行动者能够理解它的执行,对于达成目标及其行为提供公平的竞争机会,37,目标的达成时间不要过长以免目标需求及动机的减弱,目标行为一定是具体的,要及时对目标行为给予反馈,此外，影响目标设置和工作绩效的还有两大类因素：,个人因素：取得成就的需要和愿望、达成目标的迫切程度和个人的知识、教育和能力水平等,情境因素：组织的激励系统、以往目标行为的成败状况、技术因素、生产或工作的性质和管理者的行为特征等,38,第一节：归因理论,一、归因理论的研究内容,归因理论是海德（Heider,1958）、凯利（Kekkey,1967）、韦纳（Weiner,1974）提出和发展的,第十三章：激励理论与应用（三）,行为型激励理论,39,海德认为：,工作行为的成败并不取决于内在因素（能力、努力）和外在因素（工作难度和机会），而是由人们对行为的认识决定的，认识上的差异和成败的归因是激励的基点。因此，人们应该分析：,行为 决定因素 结果（如何行动）之间的关系,凯利认为：,在分析行为的因果关系时，每个人都在试图维护自己或利益相关群体的利益,40,归因理论就是分析人的行为和原因，以及人对行为与原因之间相互关系的认识，这种认识的结果会直接影响激励的效果，管理者就是要做出有利于激励的归因模式。,二、归因的类别与误差,归因可根据其性质的不同分为：,内因和外因,稳定因素和不稳定因素,可控因素和不可控因素,41,稳定因素：能力/任务难度,不稳定因素：努力/机遇,42,每个人在归因时都会产生一定的误差,动机性误差：是指个人在归因时维护自己利益的倾向性,认识性误差：是指行为观察角度不同造成的误差，如行动者和观察者误差等,此外，归因的基点也是归因误差的原因,归因的外控基点：是易于把行为的因果关系归为外界情境因素（也叫情境归因）,归因的内控基点：是易于归因于个人内部因素（也叫本性归因）,43,三、归因与管理的原则,1、归因的原则,不变性原则：把握行为与原因之间的一对一关系,参考性原则：把握行为与原因之间的其它影响因素,推断性原则：对行为的原因做出真实性推断,联系性原则：分析行为的一贯性、普通性和差异性,的特征与联系,2、管理的原则,认真分析行为及其原因的因果关系,做出有利于激励的归因分析,避免错误的归因和归因的误差,强化行为的有利因素,44,第二节：行为强化理论,一、行为强化理论的基点,来自于斯金纳（B.Skinner）,的学习强化理论认为：激励是行为强化的结果，正确、合理的强化是激励的出发点。,二、强化的类别,积极强化：奖励有利的行为,消极强化：消除不良行为，鼓励有利的行为,惩罚：惩罚不良行为,消退：对行为不予强化，以求消退该行为,45,三、行为强化的使用操作,固定时间强化：每隔一段时间给予强化,可变时间强化：强化的时间间隔不定,固定比例强化：每种行为强化的量相对固定,可变比例强化：强化的量不固定,四、行为强化的管理原则,正确使用不同类型的强化,正确把握强化的时间与量的作用,强调强化反馈的作用,鼓励奖励强化，结合惩罚强化,因人而异的强化原则,46,第三节：挫折理论,一、挫折的产生,挫折是指个人在目标达成过程中，行为受阻对个人心理和行为的影响，主要包括心理上的失败和相应的行为表现，挫折感的大小是与目标达成的期望水平或抱负水平直接相关的。,挫折产生的原因：,外界环境和目标因素：目标设置不合理、技术因素、人际关系因素、工作条件因素等,个人行为和心理因素：个人的能力和知识的限制、不适宜的期望、对目标行为不明确、心理状态不稳定、行为发挥不正常等,47,二、挫折产生的结果,行为表现：攻击、冷漠、动感、退化、焦虑、固执、妥协,建设性 破坏性,升 增 补 取 折 表 逃 合 反 推 退 抑 回,华 加 偿 代 中 同 避 理 向 诿 缩 制 归,努 作 化 行,力 用 为,48,三、挫折的激励原则,管理者了解挫折的原因，对行为进行分析，消除和减缓挫折,提高个人对挫折的忍耐力和心理机制,转化挫折行为，减轻挫折的功用,改变挫折环境,利用心理咨询，解除挫折的心理障碍,49,第四节：激励总原则,一、明确影响工作绩效的所有决定因素，以此做,为激励操作分析的出发点,二、激发人的各种需要和动机，需要和动机是激,励的原始动力,三、创造和增强个人在组织中成长和发展的机会，,使个人能力和潜能得到利用和发挥,四、切实有效的分析利用激励因素,50,五、强调和明确提高人在工作中的期望水平，固,化期望与工作绩效、报酬之间的对应关系,六、建设公平竞争、公平分配的组织环境,七、设置切实可行、具体、丰富的工作行为目标,八、正确理解和把握工作行为、激励行为的因果,关系,九、尽可能使用积极的强化手段,十、帮助下属正确认识挫折行为,十一、注意激励的时效与反馈,十二、激励手段和方法的重复性、多变性和组合,性,51,思考题：,1,、,如何评价各种激励的理论？,2、联系实际，谈谈如何有效地实施激励手段，提高工作绩效。,52,