分享管理学精髓

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,分享管理学精髓,2,初步的了解,现,在,的,位,置,重复为学习,之母,巩固,理论,开始使用,实践,转化,融会贯通,过滤,内化,再一次的加强,固化,创新,学的阶段,3,送大家四个字：,4,“,我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。,”,德鲁克,管理不在于 “知”，而在于“行”。,德鲁克,5,管理平台的进阶,学习型组织,文,文化管理,法,目标管理,制,度,化,理,日常管理,标,准,化,情,危机管理,是,非,化,6,组织管理规范化,管理体制,领导体制,解决集权与分权问题,组织机构,规章制度,解决人治与法治问题,队伍建设,解决业余与职业问题,7,推动规范化管理的代价,增加成本,效率下降,暂时混乱,抱怨增多,心理压力加大,人员可能流失,领导者有失落感,推动管理会经过一段阵痛期,因为管理,给人的感觉,首先是痛苦,而非快乐,.,8,管理重心的转移,传统方式,管事,事必躬亲,管理人,管住人,现代企业,管人,关注培养人,吸引人,提高人,帮助人,9,管理的定义,管理者有效地,运用,各项,资源,采取适合的,方法,，以达成组织,目标绩效,的各项可执行的操作行为。,10,对管理定义的理解,运用,现有,资源,达到,目标,事前,事中,事后,策划,组织,督导,控制,修正,人,财,物,技,讯,时,企 业 目 标,个 人 目 标,11,三种管理者,事前管理,事中管理,事后管理,在事情开始,之前就能先,有所预测，,尽可能地估,计到事情的,发生过程，,并制定相应,对策。,在事情的发,生过程当中,关心度、掌,握度越高，,越能对事情,做好控制，,也越能达成,目标。,对于成功的,案例要及时,总结以提升,管理能力；,如果出现问,题要尽快找,到解决办法,弥补损失。,预言家,管理者,救火队,12,事前和事中管理的好处,有效利用资源,降低成本,提高工作效率和品质,提升应变和处理危机的能力,有效防止意外的发生,有利于工作者的身心健康,13,组织中人的演变,劳动力,人力资源,人力资本,人口,人力,人材,人才,人,财,可塑之材,可用之才,可增之财,14,吸引人,留住人,激励人,找对人,用对人,开发人,人力资源管理的三大问题,15,利益结合点,企业家个人目标,企业目标,部门目标,岗位目标,个人目标,转化,分解,分解,再转化,找结合点的关键,16,对学习的态度决定了企业未来成就,的高度。,企业在员工脖子以上的投资，是回,报率最高的投资。,安东尼,罗宾,学习的心态,17,责任的心态,一旦失去了责任感，即便做自己最擅长的工作，也会做得一塌糊涂；,能力再强，如果不愿意付出，就不能为企业创造价值。,18,成就人生的两大问题：心态和能力。,管理界罕见的生动比喻：,心态很好，能力也很好的人是,“,精品,”,；,心态很好，能力不够的人是,“,半成品,”,；,心态不好，能力不够的人是,“,报废品,”,；,能力很好，但心态不好的人是,“,危险品或毒品,”,。,心态与能力,19,我们重用那些态度好能力也好的员工；,留下那些态度好但能力不太好的；,防备那些能力好但态度不好的；,淘汰那些能力不好态度也不好的人。,通用 杰克,韦尔奇,心态与能力,20,学习成功的人，学习他的优点，学习失败的人，要去杜绝他的缺点，成和败，只要有对照，都值得我们学习。,没有高山，就显不出平原；没有见过大智慧，就不知道自己肤浅；没有见过坏的，就不知道自己优越；没有见过好的，不知道自己的缺陷。,只要你站在积极的一面，站在精彩的一面，只要你能够区分你就会有收获！在你的人世间，每件事情的发生，必有其原因，必有其结果，必有其收获！,21,“,ASK,”,金三角,态度,Attitude,知识,Knowledge,技能,Skill,22,我,们,的,位,置,23,成功不是选择最好的，而是选择最适合自己的！,企业随便找人，等于帮了竞争对手一个大忙；因为不适合的人，找进来容易，请出去难，平白拖垮绩效。,24,英才与庸才的差别就在于这个人有没有放对位置。,认识一个人并不等于了解一个人！,25,管理干部工作要求,“,信息 策划 组织 教练 考评,”,信息是基础,策划是前提,组织是保证,教练是方法,考评是手段,26,信息,竞争对手的信息,用户的信息,行业先进的技术,员工的信息,供应商,内部管理信息,信息的收集,信息的处理和加工,信息的传递,“ 信息是策划和决策的基础”,27,策划,管理干部在掌握大量信息的基础上，要不断提升自己的策划能力，,“,凡事预则立，不预则废,”,。,“,一次把事情做好,”,周密策划为前提,策划包括决策和计划，计划是策划的核心，策划的输出是可执行的计划,管理干部要勇于策划,“管理者要追求一次就把事情做好”,28,组织,组织能力是管理干部的工作能力的体现，组织是资源的积累 分配 有效利用过程。,组织的内容：明确任务，分解目标 ，责权统一 充分授权传递压力,“调动组织的工作热情和效率,提升组织,凝聚力”,29,教练,以身作则 言传身教,合理分配工作和处理突发事件,培养下属,团队建设,“教练的角色就是培养优秀的团队和优秀,的运动员”,NBA,30,考评,考评的作用,考评要做到公正 公平 公开,重视考评结果的沟通,“考评要尽量做到公平 公正，但必须做,到 公开化 ，考评的全过程是不断与,员工沟通的过程”,31,部 属 的 培 育 与 教 导,培育的要点,工作表现=知识,X,技巧,X,态度,知识,知道,工作上应了解的原理、原则、法则、概念等,技巧,会做,工作上要完成任务时应具备的技巧、能力等,态度,愿意做,工作中应具有的观念、特质、意愿等,培训的要点,= 工作资格条件,-,已具备的能力,32,刺激,行为,刺激,需求,行为,态度,33,经营与管理的不同本质,做对的事,VS,把事做对,经营决定内容,管理决定手段,34,向上管理的方法,勿原封不动呈送主管,将信息消化整理,重点摘要,分析问题,思考解决之道,提出具体建议,非问如何处理,完善的辅佐,-,放心,35,向下管理的方法,传道,授业,解惑,-,齐心,选才,用才,育才,留,才,36,平行管理的方法,完全沟通,协调配合,团队合作,支持与劝告,-,分工合作,37,管理者的基本心態,达成的意愿,打破现状,使命感,效率意识,原理原则,科学方法,健全的判断,38,找对的人,用对的方法,做对的事,管理的精义点点滴滴追求合理化,39,价值观与,信念的改,变,老板付我薪水,顾客付我薪水,我只是一个小螺丝丁,每个工作都相当重要,没功劳也有苦劳,以成败论英雄,工作越久薪资越高,薪资与贡献、潜力成正比,有份工作就不错,满足个人需求,明天跟今天没有什么不同,每一天都在快速的变化,一招在手，受用一生,能力的有效期限越来越短,过去,现在,-,40,组织设计是否能落实组织策略？能否达成组织目标？,部门职掌是否划分清楚？有无重复？有无冲突？有无遗漏？,部门间的协调是否顺畅？决策是否明快？,组织控幅是否合理？,组织的资源运用是否合理？是否达到经济规模？,组织成员的能力是否足够？有无持续发展？,组织对客户需求反应是否迅速？能否保持竞争优势？,部门设立是否必要？可否合并？可否简化？可否删除？,组织效能检讨,41,基层,人员,基层,主管,中阶,主管,高阶,主管,决策,主管,执行力,95%,5%,75%,25%,50%,50%,25%,75%,5%,95%,计划决策力,组织,能力,管理控制能力,计划,能力,规划思考能力,决策,能力,组织阶层的角色功能,42,何时需要实施岗位分析,缺乏明确的完善的书面的职位说明，,人们对岗位的职责和要求不清楚；,虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符,，很难遵照它去实施；,经常发生,推诿扯皮、职责不清或决策困难,的现象；,刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；,需招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人标准；,当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；,需建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。,43,所在本部:,系统集成本部,二级部门:,技术中心,职位,序列,技术,职务：,工程师,职位名称：,技服工程师,职责范围和工作结果,工作内容,标题,主要工作行为顺序排列,所要达到的结果,责任范围,独立负责/ 与人合作/ 协助,衡量标准,数量、 质量、时间、满意度等,1、,实施项目中设备软硬件的安装、调试,按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。,独立,或,与人合作,工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例,2、,对用户系统在使用过程中的问题给予解决,解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档,独立,工作量,满意度,知识与能力描述,1、职业礼仪,l,职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。,l,表现愿意帮助客户的态度,l,能让客户感到友善、礼貌和有耐心,l,让客户感到讲信用、可信赖和有责任心,2、客户意识,l,理解助理工程师在客户满意中的作用,l,能对客户的要求做出迅速有效的反应,l,快速、礼貌地解决服务中的问题和失误,l,信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要,l,能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来,干活就有考核,上什么岗干什么活,有什么能力上什么岗,职位说明书定义哪些内容？,44,人,员,配置合理化,是否大材小用？如何善用员工才能？,是否小才大用？如何提升员工才能？,是否所用非人？如何适才适所？,员额配置是否过量？有否闲置人力？,员额配置是否不足？是否加班过多？,人员质与量是否足以达成组织目标？是否需要换血？,45,分析,绩,效落差原因,界定必须提升之绩效,选择提升之优先次序,不愿做,不会做,分析绩效落差之原因,缺乏知识技能,拥有知识技能,工作角色不清,绩效标准不明,工作环境不佳,缺乏练习机会,更换工作,缺乏动机,缺乏训练,46,意願,D3,中高能力與變動中的意願,就目標與任務已具備相當不錯的技巧，但因信心不穩定而對動機產生影響,D2,有些能力與低意願,就目標與任務已經發展出部分能力，但因為無法達成期望而經常感到沮喪而且意願降低,D1,高意願、低能力,對於目標與任務感到十分熱心，並且興趣盎然，可是缺乏技巧與經驗,能力,D4,高意願、高能力,對目標與任務得心應手，且充滿自信、動機強烈,員工工作的四種狀態,47,不同阶段的下属给予不同的领导方式,S4,低命令，低支持,Provide opportunities,Face challenges,Involve in decisions,授权,意愿,S3,低命令，高支持,Identify motivations,Have Quick wins,激励,S2,高命令，高支持,Identify why,Feedback,教练,S1,高命令，低支持,Invest time on daily OJT,Prevent potential risks,指导,能力,48,我们不提供终身的工作保障，我们尽一切 努力使员工拥有,“,终身就业能力,”,49,美国管理大师彼得杜拉克说：薪资买不到员工的忠诚！,50,1.,我（部门或个人，下同）的工作绩效目标是什么？,2.,我的职责和权限是什么？,3.,我的各项工作流程是否已明确规定？,4.,我的各项工作方法是否已规定，并能经济的达到既定目标？,5.,是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程？,6.,当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？,总 纲：管理（作业）的总则,注：上述要求均应书面化、文件化，众所周知,51,WHAT MAKES YOUR LIFE 100% ?,什么使你的生活变得非常满意？,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,M,N,O,P,Q,R,S,T,U,V,W,X,Y,Z,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,A,T,T,I,T,U,D,E,1,20,20,9,20,21,4,5,K,N,O,W,L,E,D,G,E,11,14,15,23,12,5,4,7,5,H,A,R,D,W,O,R,K,8,1,12,4,23,15,18,11,S,K,I,L,L,S,19,11,9,12,12,19,=,=,=,=,82,96,98,100,Let each letter of the alphabetic has a value equals to it sequence of the alphabetical order:,（我们让字母表中的每个字母等于它在字母表中的顺序）,技能,知识,努力工作,态度,52,德鲁克：管理者的定义,德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。,这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。,管理者两项核心要务：建立团队,/,权衡利益,53,管理者五项基本作业,54,第一、要制定目标,一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。,制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。,55,第二、从事组织工作,一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。,管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。,56,第三、从事激励和信息交流工作,人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。,除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。,57,第四、建立绩效衡量标准,管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。,衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。,58,第五，,培养他人（包括自己）,管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人,既作为人，又作为一种资源,能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。,人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误就越多,因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”,谢谢！,