公司营销组织结构方案设计方案

121,*,Lines,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,红,XX,集团股份有限公司营销组织结构方案,设计,组织结构审计,修改,稿(机密),武汉红,XX,集团股份有限公司,武汉,，2001年12,月2,6,日,interim-org-audit,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.,内容页码,主要发现8,组织,结构、,职能定义和管理模式现状,评估,13,B,.1,横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估15,B,.,2,纵向,组织结构、职能定义和管理模式现状评估45,C.,沟通与系统现状评估,67,激励,机制,现状,评估,79,关键业务流程,现状,评估97,营销组织结构重组需求分析114,interim-org-audit,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.,本次报告相对于讨论稿的主要修改和添加部分页码,问卷来源分析,7,主要发现,（无重大修改）,8,组织,结构、,职能定义和管理模式现状,评估,1,3,集团总部横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估,16,过分依赖历史业绩的业务计划导致的恶性循环举例,65,沟通与系统现状评估,67,纵向信息沟通渠道分析：其他可以借鉴的沟通方法75,激励,机制,现状,评估,79,掌握绩效考核公开程度的较好做法85,员工培训方法介绍94,关键业务流程,现状,评估,（无修改部分）,97,营销组织结构重组需求分析,（无重大修改）,114,interim-org-audit,组织结构审计主要包括四方面的工作内容,关键业务流程,组织结构审计,组织结构、职能定义和管理模式,沟通与系统,激励机制,interim-org-audit,对组织结构进行审计时通常需经过四个主要步骤,4、研讨会,对管理层的最终报告,下一阶段项目准备,3、诊断分析现状,整理客户需求，确定工作范围和重点,发现并确认关键问题，深入分析,确定改进机会并突出重点,获得管理层认同和承诺,1、项目准备,制定项目工作日程安排(需进行滚动调整),确定访谈计划(包括日程与对象),分发调查问卷,访谈准备：如预研、列示问题清单等,准备客户方资料需求清单,2、访谈、收集资料,访谈红,XX,集团管理层和业务人员,访谈红,XX,市场人员,整理访谈纪要,收集整理红,XX,集团管理资料及其他相关资料,收集调查问卷,访谈纪要,相关资料,现状分析报告,interim-org-audit,在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤,根据前述方法，我们制定了完整的项目计划和资料需求清单,按照项目计划的要求，在客户方项目小组成员的配合下，我们在前两周集中地对集团领导层、职工、市场人员以及部分重要的经销商进行了访谈；在后面几周我们又补充性地对总部相关部门人员进行了多次访谈。主要访谈对象包括以下部门、人员和单位：,集团总部：,谢总、李总、龚总、殷总、熊总、总经理办公室、行销部、销售管理部、售后服务部、财务部、调 研部、人力资源部、儒商学院、督办部、法控部、价格办等,市场人员和经销商：,北京、河北、湖北、上海、浙江、广东（包括广州、东莞和深圳）、四川各地市场包括办事处、管理处、子/分公司、市场部、工作站在内的各级工作人员,以上7个市场的约20个经销商,同时我们还先后进行了2轮问卷调查：,第一轮有效问卷为663份，调查对象涵盖总部和7大片区。总部及各地问卷分布情况见下页图表,第二轮有效问卷为159份，调查对象仅包含集团总部,interim-org-audit,在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤(续),两轮问卷的对象分析如下：,总部：与营销部门有关的部门经理及以下员工，大多数室主任和员工都接收了问卷调查，但有不少部门经理应到外地出差而没有接收调查。达卷人数占总人数的约50%,大区：大区工作人员（不含大区总经理）,办事处：主任，三部一室负责人（含二员）中任选3人,管理处：主任，五员中任选1人,子（分）公司：由咨询项目小组选定80个子（分）公司，以上子（分）公司经理，五员中任选2人,市场部：以上子（分）公司所辖市场部经理,工作站：以上子（分）公司所辖工作站任选三个（不选子（分）公司或市场部所在地的工作站）,通过对访谈记录的整理，对问卷调查结果和我们获得的红,XX,集团组织结构、管理制度、财务和人事等相关资料的分析，以及与相关行业最佳实践的对比，我们总结了发现的问题，并确定需要着重解决的关键问题。以上内容我们都将详细地反映在本报告之中。,频率,百分比%,总部,华北,华南,北方,华东,浙江,华中,西南,合计,189,38,101,62,91,61,58,63,28.5,5.7,15.2,9.4,13.7,9.2,8.7,9.5,663,100%,第一轮问卷采样的分配比例,interim-org-audit,A. 主要发现,interim-org-audit,通过我们的问卷调查分析，红,XX,集团营销体系在以下方面做得相对较好,对以下信息较了解,公司的战略和发展目标,营销组织和您所处部门（分公司）的发展目标,公司的经营理念,本公司在市场中的竞争地位,竞争对手动向,消费者对本公司产品的态度和意见,公司政策、规划和目标相关信息的传达就以下几点做的较好,完整性,及时性,明确性,市场信息的收集和汇报就以下这一点做的较好,需要汇报的信息明确,设立有定期考核制度和反馈机制,适宜的工作条件和办公设施,工作团队内氛围融洽、团结、目标一致,公司发展前景良好，在社会上具有较好的形象,业务流程的规范化程度,资料来源：红,XX,内部问卷调查，罗兰,贝格分析,业务流程方面,沟通方面,激励机制方面,interim-org-audit,通过我们的问卷调查分析，红,XX,集团营销组织结构现状存在以下19个主要的问题,向心力不强,流程太复杂,薪酬制度不公平，未体现业绩差别,市场应变能力差,绩效考核不能体现科学和公平的原则,公司内部缺乏良好的沟通机制,没有完善的信息系统支持,责权利不对等,决策效率低,过于集权，灵活性差,人浮于事，责任心差,机构臃肿，冗员太多,职能划分不清,业务人员的业务能力不足,员工的危机意识薄弱,缺乏客户导向,战略目标不明确,成本太高,管理人员能力不足,资料来源：红,XX,内部问卷调查，罗兰,贝格分析,interim-org-audit,组织结构、职能定义和管理模式体系,内在的问题,责权利不对等,过于集权，灵活性差,机构臃肿，冗员太多,职能划分不清晰,业务人员能力不足,管理人员管理能力不足,表面的问题,向心力不强,市场应变能力差,决策效率低,人浮于事，责任心差,员工危机意识薄弱,缺乏客户导向,战略目标不明确,成本太高,薪酬制度不公平，未体现业绩差别,绩效考核不能体现科学和公平的原则,激励机制,这19个营销组织结构目前存在的问题可分为内在性的问题和表面性的问题,沟通与系统,公司内部缺乏良好的沟通机制,没有完善的信息系统支持,关键业务流程,业务流程太复杂,interim-org-audit,组织结构、职能定义和管理模式体系,内在的问题,责权利不对等,过于集权，灵活性差,机构臃肿，冗员太多,职能划分不清晰,业务人员能力不足,管理人员管理能力不足,根本性的原因,薪酬制度不公平，未体现业绩差别,绩效考核不能体现科学和公平的原则,激励机制,经过组织结构审计的进一步分析，我们发现这些内在的问题是由于以下根本性的原因造成的,沟通与系统,公司内部缺乏良好的沟通机制,没有完善的信息系统支持,管理关系没有理顺，存在多头领导情况,集团总部管理过分集权，专项工作过多,总部职能分拆过细，存在职能错位、职能不全或弱化,管理幅度差异显著，高层管理干部队伍庞大,纵向管理层次多，且各自职能定位不明,总部对下属单位管理模式定位摇摆、不明确,过多依赖历史业绩的业务计划方式,业绩考评制度没有成为有效的激励机制,营销系统的薪酬系统不合理,非财务的激励机制不健全、不规范，培训与招聘缺乏与实际的紧密结合,营销系统主要职能的业务流程缺失或不规范,以联席会议制度代替各流程间的沟通与协调,战略流程不完整或不规范,过渡控制，流程控制环节过多,缺乏集团统一的信息平台和沟通机制,业务系统、财务系统和人事系统相互割裂,关键业务流程,业务流程太复杂,interim-org-audit,B. 组织结构、职能定义和管理模式现状评估,interim-org-audit,红XX集团的组织结构有以下五个关键层面，我们对组织结构、职能和管理的评估也将分别针对这五个层面内部（横向）和跨层面之间（纵向）展开,B.1,横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估,B.,纵向,组织结构、职能定义和管理模式,现状评估,结构,职能,管理,集团总部,层面1,办事处,层面3,市场部/工作站,层面5,大区,层面2,子/分公司,层面4,interim-org-audit,B,.1,横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估,interim-org-audit,层面1,层面3,层面5,层面2,层面4,集团总部,办事处,市场部/工作站,大区,子/分公司,结构,职能,管理,集团总部横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估,interim-org-audit,红XX集团总部目前的组织结构具有很大的重整潜力,出于税收和人事的原因红,XX,集团公司与金汇医药总部混合在一起，但这也造成管理上的一些问题,职能型组织和区域型组织形式并存，大多数职能管理同区域管理的协调管理发生在副总裁层面，限制了集团向集中职能管理的过渡,结构,管理,职能,主要问题,总部各部门职能划分基本较明确，但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因，存在职能分拆过细，甚至有职能错位的现象,总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、人力资源管理和销售管理四个方面,存在管理主线和过渡性的管理辅线，且两者之间关系尚未理顺，职能部门面对多头领导现象普遍,集团总部管理过分集权，主要集中在总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面，许多具体的工作仍需要总裁、副总裁亲自推动，各职能部门功能弱化，更多地承担执行的功能而非决策的功能,职能部门专项工作过多,，管理政策变化较频繁，总部要加强对市场的管理，但目前能力仍然有限,集团总部管理幅度差异显著，高级管理干部队伍庞大，且身兼数职情况较普遍，甚至是跨领域的兼职,interim-org-audit,对红,XX,集团总部的问卷调查显示对集团总部的组织结构进行重组有其必要性,部门设置合理程度,岗位设置合理程度,部门职能界定的清晰程度,岗位职能界定的清晰程度(有岗位职能描述文件),岗位职能与授权的匹配程度,岗位任职标准界定的清晰程度,人员编制(具体岗位所需的人员数量)的合理程度,工作量分配的合理程度,员工的业务能力与任职标准的匹配程度,最差,最好,对公司营销组织结构现状的评价,1,2,3,4,5,总部人员评价,全体人员评价,3.19,3.19,3.09,3.30,2.96,3.02,3.01,2.83,3.08,2.83,2.78,2.77,2.93,2.71,2.72,2.79,2.52,2.85,满意程度,资料来源：红,XX,内部问卷调查，罗兰,贝格分析,interim-org-audit,红,XX,集团整体组织结构,红,XX,集团和金汇药业职能出于税收优惠和人员培养的原因将各职能部门混合在一起办公，但从管理角度考虑，这也造成了两个单位职能相互混杂，分工定位不明的问题,评价,红,XX,集团总部与金汇药业，两块牌子，一套人马，是出于以下两点原因的考虑：,充分利用已有的税收优惠政策，降低运作成本,以老带新，培养新一代领导班子,但同时这也不可避免地造成了管理上的一些问题：,金汇与集团定位含混，其生产与营销职能划分不清,组织结构不清，不利于今后多品牌管理的集成与发展,因此，应充分评估正负两方面的影响因素，从长期发展的角度，将来应逐步两个机构分开进行管理。,隶属关系线,管理线,红,XX,集团总部,金泉药业,瑞尔康,功达药业,金汇药业,大区,子/分公司,市场部,工作站,办事处,管理处,7个,287个,205个,1286个,24个,13个,interim-org-audit,职能型组织和区域型组织形式并存，大多数职能管理同区域管理的协调管理发生在副总裁层面，限制了集团向集中职能管理的过渡,总部的职能部门既按职能划分（如：行销部、销售管理部、财务部等），也按区域划分（如：各大区的副总裁及相关人员）。,管理模式正逐步从各区域的自主管理向总部集权的纵向职能管理转变。同时，目前大区负责人的级别高于职能部门负责人，总部职能部门同下属单位职能部门的管理协调关系尚未理顺，这导致大多数纵向的职能管理的决策都必须在副总裁层面进行协调，其后果是：,工作效率的降低，市场反应速度下降,一定程度上造成职能部门负责人权责利不对等,总部职能部门 员工积极性受打击,总部职能部门分布简图,评价,资料来源：红,XX,资料及访谈,集团总裁,人力资源部,督办部,法控部,行销部,销售管理部,审计部,财务部,其他部门,华东区副 总裁,华中区副 总裁,华北区副 总裁,北方区副 总裁,华南区副 总裁,西南区副 总裁,浙江区副 总裁,集团副总裁,interim-org-audit,红,XX,集团同时存在职能部门、分管总经理和总裁一线的管理主线，和采用联席会议和领导小组的过渡性管理辅线,集团总裁(谢),金汇总经理(李),人事总经理(龚),营销总经理(余),生产总经理(杨),财务总监(熊),总会计师(殷),行政总经理(胡),董事会办公室,调研部,商务管理办公室,人力资源部,儒商学院,督办部,法控部,行销部,销售管理部,售后服务部,总经办,生产部(金泉),生产供应部,审计部,计划财务部,金汇财务部,价格办,总裁办,商务联络部,电脑技术部,儒商报社,后勤保障部,华东区副 总裁,华中区副 总裁,华北区副 总裁,北方区副 总裁,华南区副 总裁,西南区副 总裁,浙江区副 总裁,带虚线框的部门部分工作由集团总裁直接管理，部分工作由分管总经理管理,总部（红,XX,集团和金汇药业）职能部门分布图,管,理主线,资料来源：红,XX,资料，罗兰,贝格问卷调查,interim-org-audit,红,XX,集团同时存在职能部门、分管总经理和总裁一线的管理主线，和采用联席会议和领导小组的过渡性管理辅线,总经理办公会,人财物例会,市场营销,领导小组(龚),销售管理,领导小组(李),人力资源委员会,财经委员会,营销企划,联席会,市场三定,分权联席会,产供销联席会,财务联席会,行销部,商务管理办公室,价格办,儒商报社,市场调研部,商务联络部,销售管理部,售后服务部,供应部,生产部,(金泉),人力资源部,儒商学院,督办部,后勤保障部,电脑技术部,审计部,法控部,财务部,集团总部职能部门管理辅线,资料来源：红,XX,访谈,人事督办联席会,interim-org-audit,目前两条管理线共存，,之间关系尚未理顺，决策分工尚不明确，,职能部门面对多头领导现象普遍,两条管理线之间关系尚未理顺，决策分工尚不明确，致使,管理工作的复杂度提高。而且,，不少部门反应来自各个老总的专项工作较多，专项工作完成情况成为行销部、价管办等一些部门重要的考核项目之一。,多头领导可能导致：,专项工作较多，职能部门穷于应付,对领导层之间的沟通和协调的要求高，沟通和协调工作的不及时和不准确往往造成下级部门的工作重复和系统性不强,职能部门根据老总的级别确定工作的优先级别，甚至助长官僚、推诿的工作作风，影响办事效率,情况一,情况二,集团总裁,分管总经理,分管领导小组/委员会,职能部门,集团总裁,金汇总经理,分管总经理,评价,资料来源：红,XX,访谈,interim-org-audit,集团总部各职能部门面对的多头领导情况列示如下,Backup,董事会办公室,市场调研部,商务管理办公室,人力资源部,儒商学院,督办部,法控部,行销部,销售管理部,售后服务部,总经办,生产供应部,价格办,审计部,财务部,总裁办,后勤保障部,商务联络部,电脑技术部,儒商报社,职能部门,直接上级领导,集团总裁,集团总裁、人事总经理、市场营销领导小组,集团总裁、人事总经理、市场营销领导小组,人事总经理、人力资源委员会,人事总经理、人力资源委员会,人事总经理、人力资源委员会,人事总经理、人力资源委员会,营销总经理、市场营销领导小组，总裁,金汇总经理、销售管理领导小组,金汇总经理、销售管理领导小组,金汇总经理,生产总经理、销售管理领导小组，总裁,财务总监、市场营销领导小组、集团总裁,财务总监、财经委员会、集团总裁,总会计师、财经委员会、集团总裁,行政总经理、集团总裁,行政总经理、财经委员会,行政总经理、市场营销领导小组,行政总经理、财经委员会,行政总经理、市场营销领导小组,资料来源：红,XX,访谈,interim-org-audit,集团总部管理过分集权，主要集中在总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面，许多具体的工作仍需要总裁、副总裁亲自推动，各职能部门功能弱化，更多地承担执行的功能而非决策的功能,资料来源：红,XX,访谈,战略发展,计划,调研、营销诊断和营销试点,投资战略，新产品开发规划等主要由董办下设的战略发展室协助领导层完成,各职能部门没有明确的决策授权，事实上决大多数工作决策需通过各种会议（如，人财物例会或各种专项会议）在副总裁的参与下才能决定,培训计划：总经办根据老总的要求在培训计划的制定中担任了重要的角色，如提出培训的时间、人员和部分培训内容的要求,招聘计划：基本由副总裁发起，由人事部牵头收集总部和市场人员需求，而这些需求也往往较主观，由相关负责人粗略的估计得出，造成实际的招聘人数与要求同真实的需求有较大出入,董办和总裁办主要收集战略发展方面的信息；总经办主要根据李总的要求对市场运作、市场信息、以及营销方面的一些尝试进行调研；调研室主要根据谢总和总经理办公会的要求对市场运作的措施和方案进行论证和测试。,同时，以上调研工作相当一部分是根据总裁、副总裁层面的判断而进行的专项工作，而不是通过各部门间的整合的业务流程来保证实施的,目前,总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面的管理工作主要涉及以下方面：,interim-org-audit,集团总部管理过分集权，主要集中在总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面，许多具体的工作仍需要总裁、副总裁亲自推动，各职能部门功能弱化，更多地承担执行的功能而非决策的功能（续）,资料来源：红,XX,访谈,执行、监督和市场问题协调,各种专项工作,其他具体工作,不少会议的决议和市场问题的协调是通过总经办或总裁办来监督执行的，因为其同总裁、副总裁联系更紧密，从而协调速度快、力度大。以上决议和市场问题包括法控、财务、行销、销售管理、工商、税务和售后服务等各个方面,各种行销、销售管理、财务等方面的专项工作,信息管理,法律、知识产权,公司形象等,目前,总裁、副总裁、董办、总裁办和总经办层面的管理工作主要涉及以下方面：,interim-org-audit,职能部门专项工作过多,，管理政策变化较频繁，总部要加强对市场的管理，但目前能力仍然有限,资料来源：红,XX,访谈,举例,“目前的重要考核指标之一是专项工作完成情况”,“要应付各个老总布置的任务，许多自己的工作都来不及做”,今年上半年的政策是加强大区的管理职能，下半年开始逐步削弱大区的职能,年初曾要求对一些销量大的经销商进行反利，但到后来又取消了这一政策，但市场上一些地方已经给了经销商承诺，这样以来以后工作难度较大,改进方法,加强各方面工作的长期战略规划工作，明确企业发展和改进的方向,完善企业组织结构和管理流程，变各种专项工作为固定的工作项目,提高总部管理决策能力，综合考虑各方面的因素,提高人员素质，可以通过外聘和内部培养两种方法相结合,“行销计划制定过细，明细到各个市场的各项费用，但事实上不能针对各个地方的具体情况，可操作性差”,“总部不是没有终端管理的政策，只是缺乏对成本等其他因素的综合考虑，各地难以执行”,专项工作过多,管理政策变化较频繁,总部管理市场的能力有待提高,interim-org-audit,管理幅度,集团总部管理幅度差异显著，高级管理干部队伍庞大，且身兼数职情况较普遍，甚至是跨领域的兼职,评价,高层管理干部队伍过于庞大，存在较严重的冗员现象,进一步分析发现：高层管理干部身兼数职情况普遍，如兼任集团和金汇的职位，兼任分管总经理、大区负责人、领导小组组长以及某委员会负责人。甚至有跨领域兼任职位的情况,不同部门中层管理干部的管理幅度存在较大的差别，职权分配不均匀,调整各层面管理人员结构比例是提高组织效率的重要途径,总裁,副总裁,部门经理,普通职员,1,16,16,1,1,4.1,4.1,平均,最低,最高,11,11,6,2,2,6,1,1,1,人,11,人,22人,约301人,资料来源：红,XX,资料，罗兰,贝格分析,室主任,约38人,7,3.5,3.5,7,2,2,注：- 统计每个部门平均拥有室数时没有包括没有下设室的部门，和只有人的室,- 副总裁包括李、龚、胡、殷、熊、余（位）、陈、赵、刁、曾这11位副总裁,interim-org-audit,总部各部门职能划分基本较明确，但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因，存在职能分拆过细，甚至有职能错位的现象,资料来源：红,XX,访谈，罗兰,贝格分析,新产品规划,产品定价,市场调研,媒体谈判,媒体策划,执行、协调和监控,市,场,营,销,职,能,董办,价管办、行销部,调研部、总经办、售后服务部,商务管理办公室,行销部、外包的专业公司,行销部、总经办,功能,涉及的部门,后果,目前的行销部大部分功能被分拆，根据行销部经理的描述只剩下如下功能：,制定营销方案供上级审核,审核广告费用,培训各层级营销企划人员,协调同其他部门关系,完成专项工作,其他工作,从而造成市场营销工作的展开主要依靠总裁、副总裁间的沟通协调；各部门对整体的把握和专业水平难以提高,interim-org-audit,总部各部门职能划分基本较明确，但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因，存在职能分拆过细，甚至有职能错位的现象（续）,资料来源：红,XX,访谈，罗兰,贝格分析,宣传品、海报和大媒体的价格管理,办公品采购、市场上的采购定价管理,产品价格方面的专项审计,货款占用监控,执行线上的工作监督，如生产、供应、销售、市场营销、行政管理,财务审计、离任审计和其他专项审计,监,督,职,能,商务管理办公室,价管办,法控部,法控部,督办部,审计部,功能,涉及的部门,后果,监督工作分由不同的部门和副总裁执行，从而造成监督工作的系统性不强,工作展开主要依靠总裁、副总裁间的沟通协调,各部门对整体的把握不强,interim-org-audit,功能,1、市场调研,2、行销计划制定,3、媒体、广告管理,市,场,营,销,市场调研有待系统化和规范化,市场调研能力有待提高，如抽样方法的科学化，调研结果的分析等方面,”总部行销部制定的计划，操作性不强，与市场脱节”,总部行销计划的地方针对性不强，城市营销功能尚待完善,需要改变以销量确定营销投入的做法，应强化以投资为导向的营销投入计划,“各战略的连续性不强”,缺乏媒体和广告方面的专业人才,举例,总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、人力资源管理和销售管理四个方面,注：“ ”内为引用访谈的原话,资料来源：红,XX,访谈，罗兰,贝格分析,1、财务分析,2、财务预算,3、财务流程,无法提供各产品的销售明细、城市和农村市场的销售明细、各种渠道的销售明细等,人员素质有待改善，一些重要岗位为老员工所占据，而能力较强的新员工缺乏上升空间；市场财务人员素质参差不齐,财务分析方法和能力有待改善,年度财务预算滞后,，,一般要到5月份才能完成,对市场控制与执行落实力度有待改进,财,务,管,理,interim-org-audit,总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、人力资源管理和销售管理四个方面（续）,功能,1、渠道管理,举例,销,售,管,理,没有有效贯彻并及时更新渠道管理策略,没有收集整理分渠道和分产品的销售情况,无法提供各地经销商情况,“销售部门变成货物管理部门”,2、终端管理,终端管理要求或管理制度操作性和针对性不强，难以贯彻执行,资料来源：红,XX,访谈，罗兰,贝格分析,1、招聘,2、培训,3、薪酬管理,4、业绩考核,5、人事统计和市场人员档案管理,人,力,资,源,管,理,人员招聘计划通常以老总和市场负责人的要求来确定，缺乏专业的系统化的长期的人员招聘规划,各级别人员能力要求标准尚待完善,培训需求由老总、部门经理和市场负责人提出，往往准确性和规划性不强,培训内容与实践联系不紧密，缺乏操作性,总部员工薪酬制度存在一些不合理的情况,对市场人员的薪酬制度贯彻能力较弱,业绩考核指标设置不合理,业绩考核监督与执行有待完善,对市场人员的业绩考核指导能力有限，市场机构独立性大,“市场上提交上来的资料很不准确”,interim-org-audit,层面1,层面3,层面5,层面2,层面4,集团总部,办事处,市场部/工作站,大区,子/分公司,结构,职能,管理,大区横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估,interim-org-audit,大区曾经是地区营销的中心，但由于其职能过于集中，总部难以监管，逐渐被弱化为上传下达的一个集散层面,华东区副 总裁,华中区副 总裁,华北区副 总裁,北方区副 总裁,华南区副 总裁,西南区副 总裁,浙江区副 总裁,办事处,管理处,子公司/分公司,市场部/工作站,大区财务,大区督办,大区营销,大区职能部门设置,总部,大区组织结构,评价,大区在过去一个阶段是地区营销的中心，职能配备充足，但造成了“诸侯割据”的局面。目前已经逐步弱化其在整体组织结构中的地位和职能。,结构,：现在大区基本设置财务、督办和营销这些部门。但不同大区的人力配备不相同，基本是在原有设置上的进一步弱化。如华南大区只有老总一个人,职能,：大区主要行使上传和下达的职能，包括收集市场信息上报总部，下达总部政策和要求以及对市场进行监督,管理,：,大区对下的管理能力较弱，因为大区在财务、人事等方面都无法对下形成有效的控制,大区有时通过召集会议来协调下属的市场和关系,资料来源：红,XX,提供的信息，罗兰,贝格分析,interim-org-audit,在财务,、销售、营销等方面，大区已经不再承担具体的职能，作为一个简单的中间层，大区目前的状况和设置不利于整体组织结构的有效运作,资料来源：罗兰,贝格分析,政策,计划,传达,监督,执行,财务,管理,销售,管理,营销,管理,监督,控制,按照角色,定位分类,按照职能,类别分类,评价,评价,管理信息向下传达的时候在每一层都会有理解上的差异，造成信息失真，市场真正地执行情况可能与总部的政策本意有差距,单纯增加中间层，但不具备具体的管理职能，造成集团的决策中心提高，市场信息的失真等一系列问题,作为红,XX,，在大区层级的组织建设上面临两个选择：,取消大区，由总部直接领导省公司,加强大区职能部门的建设,有,不明确/较弱,无,interim-org-audit,层面1,层面3,层面5,层面2,层面4,集团总部,办事处,市场部/工作站,大区,子/分公司,结构,职能,管理,办事处横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估,interim-org-audit,在办事处层面,，“小而全”的职能设置使其成为地区政策和计划的管理中心,评价,结构,：办事处目前普遍采用“三部一室两员”编制，结构清晰简单,职能,：办事处是各省营销管理中心，体现为“小而全,”,的职能设置，有时甚至错位地承担了总部或下级子/分公司的职能,管理,：,办事处独立性强，办事处主任权力较大，管理上造成“人治”的现象较普遍。具体表现为各地的操作差别大，部门的职能和操作的方式因办事处主任而异,办事处的部分营销职能受到办事处主任个人主观意志的影响，计划性和科学性可能不足,办事处对下级子/分公司具有绝对的权威，下级子/分公司只服从办事处的政策和策略，导致总部的政策难以被充分执行,部分办事处承担了部分子/分公司的职能，使得办事处职能向执行方向移动，久而久之其策略职能被淡化,办事处主任,财务部部长,市场部部长,销售部部长,综合室,督办特派员,审计特派员,会计,出纳,计划综合岗,广告制作岗,市场调研岗,促销管理岗,售后服务岗,货调岗,终端管理岗,渠道管理岗,人事培训岗,机要岗,法务控制岗,资料来源：红,XX,访谈，罗兰,贝格分析,interim-org-audit,办事处主任全面负责办事处和下属子,/分公司的管理，,但由于不规范的操作和制度化管理未有效贯彻,，管理上,受到办事处主任个人意志的影响较大,市场营销,职能现状,没有完全执行总部设定的营销组合计划,承担了策略和计划职能，但人员差异大，专业性不统一,市场信息和经营数据的整理/汇报职能弱,省内销售、终端、销售秩序的策略管理自行制定,价格政策有规定，但执行不严，默许较低的价格底线,销售计划没有严格、严肃地执行,招聘与培训职能不完善,人事考核/人员激励的管理职能不全面，且受省办主任影响,造成的结果,营销组合策略和计划科学性不足,了解本地情况，计划可执行性高,员工积极性下降，流动性上升,员工素质得不到提高,适合本地区销售渠道特点,市场价格下滑，渠道利润下降，串货问题严重,子公司被迫挪用货款,市场计划不合理，造成一些品种的断货或库存积压,资料来源：红,XX,访谈，罗兰,贝格分析,销售,财务,人力资源,受省办经理影响仍然较大，监控职能没有充分体现,省办财务部没能严格控制下属子/分公司的货款回缴及价格问题，导致目前子/分公司亏损面广，亏损量大,interim-org-audit,层面1,层面3,层面5,层面2,层面4,集团总部,办事处,市场部/工作站,大区,子/分公司,结构,职能,管理,子/分公司横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估,interim-org-audit,子,/分,公司作为公司的重要业务操作,/执行层，基本上完成了公司的业务任务,评价,结构,：中心城市下设4个部门（如左图），非中心城市,人员编制为“一长五员”，,结构较清晰简单,职能,：基本执行职能完成较好（包括宣传、销售、财务等），可以按照办事处的策略执行,管理,：,子公司经理经常性地去各市场部/工作站检查，保证了执行到位，并且有效控制经营风险,由于受到短期销量压力影响，子/分公司对于价格的管理控制不力,部分地区考虑工作量原因，将部分岗位合并，降低了成本,子/分公司经理,财务部主管,市场部主管,销售部主管,综合室主任,出纳,企划岗,促销管理岗,货调岗,区域销售岗,区域终端岗,专(兼)职督办,市场部经理,工作站站长,工作站宣传员,注：非中心城市不设这些岗位，人员编制为“一长五员”,资料来源：红,XX,访谈，罗兰,贝格分析,interim-org-audit,在子,/分,公司层面,完成了基本业务要求，但对价格控制不力,市场营销,职能现状,将省办营销部门的计划分解到各管辖地区（市场部或工作站）,执行县镇媒体的计划实施购买,部分规模小的子/分公司市场营销职能由子/分公司经理兼任,强调销售职能的推动性，但对市场长期健康发展的职责不明确，行动过于短期化,各产品品种的销售的计划较弱，缺乏前瞻性,造成的结果,严格执行省办计划和策略,基本市场营销计划和实施工作到位,价格控制不力，渠道管理不完善，造成各种市场矛盾,容易造成个别品种断货或积压现象,资料来源：红,XX,访谈，罗兰,贝格分析,销售,财务,控制和监督职能弱，只有日常记帐和财务管理工作，计划性弱,挪用货款，现金不足问题经常出现,子/分公司亏损,招聘基本由子公分公司经理决定,人事考核/人员激励的管理职能制度上由执委会决定，但受子分公司经理影响大,子分公司经理对员工控制力较大,人力资源,interim-org-audit,层面1,层面3,层面5,层面2,层面4,集团总部,办事处,市场部/工作站,大区,子/分公司,结构,职能,管理,市场部/工作站横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估,interim-org-audit,市场部/工作站是红,XX,最基本的业务单元，其细致的宣传和销售工作保证了红,XX,业务的稳定,子/分公司经理,市场部/工作站组织结构,评价,结构,：部分地区子/分公司下属工作站较少，没有设置市场部层级；在较小的市场，没有单设终端员,职能,：,市场部主要职能是就近监督/指导工作站的工作，并向上级子/分公司反馈市场信息,工作站承担小报派发、终端管理、销售、送货和收款的功能,管理,：,管理制度严格细致，如：周计划、月计划、日清日结、投报图、宣传品台帐、管理制度、公司文化理念上墙公开,市场部（部分地区）,工作站,宣传员,终端员,资料来源：红,XX,提供的信息，罗兰,贝格分析,interim-org-audit,市场部/工作站在宣传、终端和销售等方面都发挥了基层的“战斗堡垒”的作用,资料来源：红,XX,提供的信息，罗兰,贝格分析,职能现状,制定宣传计划、宣传品台帐,搜集辖区内的基本信息,确定投报/氛围的操作方法,制定终端图、终端拜访计划,没有执行规范的管理，集中在终端推荐率提高方面,造成的结果,宣传工作细致,两级检查可以保证和监督其宣传工作,终端走访细致到位,终端关系维护良好,终端的营销不够系统化,主要职能是铺货、销售和回款。通过详细的帐表保证其操作规范，易于监督,很多地区的销售以现款现货为主,在渠道不发达的地区，有工作站进行铺货，是对现有销售网络的一个补充,但大量现款现货的操作会导致经营风险,宣传,终端,销售,interim-org-audit,B,.,2,纵向,组织结构、职能定义和管理模式现状评估,interim-org-audit,层面1,层面3,层面5,层面2,层面4,集团总部,办事处,市场部/工作站,大区,子/分公司,结构,职能,管理,纵向组织结构现状评估,interim-org-audit,红XX的集团、办事处和子/分公司承担了重要的计划、监督和资源分配的职能，是目前市场组织结构中最关键的机构，而大区、管理处和市场部的职能则很不明确,总部,大区,办事处,管理处,子/分公司,市场部,制定政策,监督实施,收集信息,收集下级信息,上报总部,制定本地的策略和计划,监督管理,汇总下级信息,信息上传下达,收发货物及宣传品,制定具体详细的营销/销售计划和实施方案,组织具体执行和操作,营销活动的具体执行,收集订单和销售,汇总工作站工作并收集其信息,工作站,营销活动的具体执行,收集订单和销售,大型活动的策划和实施,分配资源,协调管理,细化总部制定的政策或做出调整,分配资源,管理重要的全省销售的客户/经销商,策划组织大型的宣销活动,收集订单，并进行相应销售处理,有,不明确/较弱,无,表示并非所有地区都存在这样的机构,资料来源：红,XX,访谈，罗兰,贝格分析,政策,计划,传达,监督,执行,interim-org-audit,层面1,层面3,层面5,层面2,层面4,集团总部,办事处,市场部/工作站,大区,子/分公司,结构,职能,管理,纵向职能现状评估,interim-org-audit,红XX下属市场机构主要业务职能涵盖了财务、销售、营销策划和人力资源五个方面,红,XX,下属子/分公司的主要业务职能,财务管理,货款回笼,营销费用,管理费用,日常工作,人力资源管理,人事的变动/任免,培训与发展,绩效考核,销售管理,订单收集与处理,铺货与回款,客户/终端管理,营销管理,营销计划,媒体,促销/宣销,小报/氛围,监督控制,督办,审计,法控,interim-org-audit,财务职能在纵向各层级之间都有涉及,子/分公司,1）,办事处,总部,回收货款,货款回缴总部,货款的留存,监督货款的回收与留存情况,制定价格政策,制定留存政策,货款,参与制定营销活动计划及费用,细化协调营销费用的使用及分配,营销费用的控制与核销,参与制定活动计划及费用预算,营销费用的分配,营销费用向下级子/分公司划拨,参与当地媒体投入及其他营销采购的三定分权工作,每月制定营销费用的总额,制定各办事处的营销费用的分配比例要求,分摊中央采购的媒体费用,营销费用,管理费用的使用、控制与核销,监督子/分公司管理费用的使用,办事处管理费用使用、核销和控制,管理费用计划审核与拨付,管理费用标准与政策的制定,管理费用,制作帐、表、证,汇总以上信息上报省内子公司,省办的帐表制作,对下级分公司日常工作的要求与检查,汇总各分公司信息上报总部,收集市场的相关信息资料,对下级子公司/分公司提出工作要求,日常工作,1）：分公司是指包括其下属市场部和工作站的整体组织,资料来源：红,XX,访谈，罗兰,贝格分析,interim-org-audit,目前,，红,XX,的财务管理存在着挪用货款现象严重，缺乏价格控制力以及营销费用申报与使用不实等问题,货款,营销费用,销售/管理费用,专业知识与技能,问题/潜在机会,各地子/分公司挪用货款严重；截止2001年7月份，24个省级子/分公司普遍亏损，其中广东子公司亏损额高达33,691,000元,对销货价格监督不力，没有实际执行公司规定的24元的最低发货价,各地子/分公司虚报营销计划或实际执行情况，总部难以了解各地市场的真实营销活动，无法总结经验并修改/提高计划的质量,部分地区销售管理费用计划不足，导致挪用货款,许多分公司的财务人员缺乏财务经验，不晓得合理运用公司现行的规定来节约开支，提高财务效率（如合理避税）,原因,大部分挪用货款被用来低价冲货,办事处及分公司的财务职能中缺乏价格控制这一关键职能和与之相配套的科学的程序,对挪用货款的情况及低价冲货问题，红,XX,没有切实可行的管理规定和惩罚措施,总部制定的营销费用的分配方法仅从财务控制的角度考虑，没有营销投资,总部的费用分配方法僵硬，难以反映市场的真实需要,费用的使用和申报完全听从子/分公司经理的，财务缺乏真正的控制权/监督权,子公司和工作站的设置没有经过系统的财务分析,对分公司的管理/销售费用估计缺乏科学性，且管理/销售费用含量一刀切，不符合市场差异性的现实情况,缺乏相关的、具有可操作性的培训或指导,资料来源：红,XX,内部资料“市场2001年7月子公司所有者权益统计表，罗兰,贝格分析,interim-org-audit,销售职能的分配偏重于子/分公司层面,子/分公司,1）,办事处,总部,在辖区范围内收集客户的订单,按规定时间送货,从全省销售的客户收集订单,按规定时间送货,不适用,订单收集与处理,对信誉较好的客户给予铺货待遇,定期回收货款,对于省级的大客户给予铺货待遇,监督定期回收货款,铺货与回款,拜访客户,加强情感联系,促进订货,拜访省级大客户，加强情感联系，促进订货,客户管理,拜访终端，加强与终端的关系，促进宣传和营业员推荐率,制定终端管理要求,终端管理,1）：子/分公司是指包括分公司下属市场部和工作站的整体组织,资料来源：红,XX,访谈，罗兰,贝格分析,不适用,不适用,不适用,interim-org-audit,总部销售管理部的政策制定职能有待加强，以完善市场机构,问题/潜在机会,原因,订单收集,与处理,铺货与回款,客户管理,终端管理,订单的收集与处理没有规范化、标准化,没有衡量客户经营状况的定量办法,客户管理不全面，缺乏对某些关键因素的了解（如：出货价格、销售区域等），因而难以真正地管理和控制客户,终端管理的内容简单，不系统化，导致对终端控制力和营销基础缺乏,新市场开发的职责不明确，开发带有很大的盲目性，造成大量资源浪费,总部没有制定相关的流程要求和政策,总部没有贯彻经销商信用等级评定办法，以及不同信用等级铺货/回款的操作规范,没有经销商选择、管理、评估、奖惩等一系列措施规定,大多数客户限于本身条件，难以按更高要求管理（参见渠道管理部分报告）,总部没有全面、完整、操作性强的终端管理和营销操作规范（参见渠道管理部分报告）,没有明确科学的研究和开发新市场的方案,新市场开发的支持政策变化太快,新销售区域的开发,销售管理职能趋于全面和规范的主要机会,资料来源：红,XX,访谈，罗兰,贝格分析,interim-org-audit,目前，红XX的营销管理职能主要由办事处承担，子/分公司为具体执行角色，而总部在此方面职责不清楚,子/分公司,办事处,总部,制定年度营销计划,将办事处的营销活动计划细化到可执行的程度,制定年度营销策略及计划,根据每月营销费用，开发月度营销计划，可能与总部的分配方案不同,制定年度营销计划,根据每月的市场销售完成情况确定下月营销费用，以及各主要营销活动的资金分配,营销计划,在办事处授权下，计划和购买乡镇电视媒体,根据自身市场需要制定当地媒体计划并组织购买,开发/策划中央媒体的计划，并实施购买,向财务部提供中央媒体费用在各市场的分配,媒体,提出自身市场促销/宣销的计划,申请办事处批准,组织实施,根据资金情况及子/分公司需要，划拔费用,制定宣销/促销的计划,审批调整各省办事处促销/宣销的费用,促销/宣销,细化办事处方案，并组织实施,根据市场实际情况确定小报/氛围的数量及费用,审批调整各办事处小报/氛围的数量及费用,小报/氛围,汇总营销信息（包括计划和实施情况）并汇报省级办事处,汇总各子/分公司情况，上报总部,收集各省信息进行汇总,汇报/反馈,资料来源：红,XX,访谈，罗兰,贝格分析,interim-org-audit,红XX目前的营销管理存在较严重的问题，主要原因是办事处与总部的职责重叠和冲突以及人员专业性问题,问题/潜在机会,原因,总部和办事处各自有各自的营销计划，资源的整合利用不足，专业性/科学性不强,营销组合,及计划,信息反馈速度慢，且部分营销活动信息不一定真实,信息反馈,总部营销计划不全面、不专业、不适合各级市场的实际需要,总部的营销费用分配办法僵硬，没有市场针对性,办事处营销计划专业性不够，数据支持少和销量预测能力不足，营销计划说服力不够，难被总部批准,办事处实际被批准的营销费用往往按前一个月的实际销量进行调整,省级办事处承担了制定营销计划的主要责任，但并不象总部那样占有充分的调研资料和数据,办事处及下属子/分公司对辖区的销售量负责，且销售与自身利益密切相关，因此，自行策划营销活动在所难免,总部需要的信息大多很复杂，加大了省内子公司及分公司的工作负担,省级办事处及下属子/分公司按照总部计划申报费用，但执行时却按照自己的计划执行,资料来源：红,XX,访谈，罗兰,贝格分析,interim-org-audit,人力资源管理的主要职责分布在办事处及总部层面,子/分公司,办事处,总部,子/分公司经理有权对公司内部人员（除财务人员）进行变动和任免,记录人事变动及任免,人员在子/分公司内部调动,办事处经理可以任免子/分公司负责人以及省级办事处内除财务负责人以外的其他人员,记录人事变动及任免,人员在办事处内部调动,记录人事变动及任免,可以任免/变动省级办事处经理及财务负责人,人力资源的整体协调，包括外聘新员工,人事变动/任免,不适用,由儒商学院制定和执行子公司以上的培训计划,培训与发展,绩效评估结果备案,制定绩效考核制度,进行总部人员及办事处主要人员绩效考核结果备案,绩效考核,基本没有,制定和执行子公司以下的培训计划,资料来源：红,XX,访谈，罗兰,贝格分析,interim-org-audit,人力资源管理应注重对人的培养和发展，以及团队的建设,问题/潜在机会,原因,公司的人才希望去一级市场工作，不希望留在总部，致使总部人才缺乏,人才希望去大的发达的市场，不希望去小市场,人员流失快，员工士气低,人员的调动与任免,同级人员的权力在市场比在总部大,由于有较高的销量兑现，市场同级人员的工资收入通常比总部高，而且还有各种承包的费用,大市场的销量大，收入比小市场高,大市场资源丰富，自己制定策略并实施的自由空间大,市场人员的工资收入不如从前公司高速发展时高，人员情绪受到影响,工资以及工作内容发展停滞，员工看不到未来的发展道路,各级人员的工资水平设置不合理，影响人员积极性，如财务经理比同级其他经理高,人员素质和专业知识得不到不断的提高,培训与发展,培训不系统化，有些领域甚至没有培训,培训的内容设计不合理，市场相关性和可操作性弱,培训的范围比较窄，频率低,资料来源：红,XX,访谈，罗兰,贝格分析,interim-org-audit,监督控制的主要职责分布在办事处及总部层面,子/分公司,办事处,总部,离任等专项审计,常规审计,专项审计,审计,不适用,公司制度监管（如：串货）,经济纠纷管理,法控,督办工作计划和实施,督办,中心城市子公司有督办岗位,串货管理,经济纠纷管理,督办工作计划和实施,不适用,资料来源：红,XX,访谈，罗兰,贝格分析,interim-org-audit,主要业务职能在各层面分配的合理性分析,子/分公司办事处总部,之间职能划分不清,之间职能划分不清,财务管理,销售管理,营销管理,监督控制,货款控