中冶新奥房地产开发有限公司管理模式

新奥地产管理模式和组织结构方案,第,117,页,Sunday, September 22, 2024,保密文件，版权所有,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Sunday, September 22, 2024,目前项目进度：,共12周时间,周,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,阶段一,阶段二,阶段四,阶段五,项目启动,企业战略梳理,问卷,职位分析,核心管理人员激励体系的完善,薪酬体系完善,第一次汇报,管理诊断,最终汇报,集团管控模式和组织架构分析,第二次汇报,绩效管理体系完善,阶段三,核心流程优化,9月14日第一阶段汇报,8月16日项目启动,中冶新奥管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统,目标,计划,监控,考核,激励,组织定位,组织设计,部门设置,岗位编制,流程,管理,控制,系统,组织,结构,权限划分,制度,管 理 模 式,企业,战略,管理模式设计总体思路,集团战略明晰,集团总部定位,集分权设计,组织结构（部门和编制设置）,部门职责与岗位职责,制度及流程设计,绩效管理和薪酬激励,目录,房地产企业常见组织模式和经营模式,标竿企业研究,中冶新奥管控模式分析,中冶新奥组织结构方案,房地产企业发展阶段不同，公司组织结构必须及时调整，以适应房地产公司不断发展带来的业务和战略重心变化,项目制组织结构,矩阵制多项目组织结构,区域中心制跨区域组织结构,事业部制多项目组织结构,案例：华润置地,案例：万科集团,案例：万通实业,初始发展阶段,高级发展阶段,按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织结构模式包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种,又称规划,-,目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作,项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作通常采用此项目制的主要是小型房地产公司，及项目子公司；,矩阵制,项目制,按照企业所经营的事业，包括按产品、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能,事业部制,集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有自主经营权力，同时接受总部对口部门的指导,区域中心制,项目制组织结构适用范围及优缺点,适用范围,优点,缺点,适用企业,以项目为单位进行运营和管理,项目成败对于企业意义重大,项目数量较少，对于集团管理要求不高,有利于围绕该项目的业务发展调配资源,有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式,责权利划分比较明确，能较好地调动项目公司经营管理人员的积极性；,项目公司作为独立法人，便于总公司考核和核算,通过项目公司独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。,项目公司创建成本高,需要成立一整套职能机构，管理费用高,对项目公司经理要求高,分权可能架空总公司领导，削弱对项目公司的控制,项目公司间对于集团公司资源争夺激烈，可能发生内耗，协调也较困难。,各项目公司自主经营、独立核算，考虑问题往往从本公司出发，忽视整个企业的利益。,矩阵制组织结构适用范围及优缺点,适用范围,优点,缺点,适用于因发展迅速而具有创新性强、管理复杂的特点的企业,对创新的要求,需要一个智囊团,优秀的信息技术支持,共享的人力资源,为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力,有利于加强各职能部门之间的协作配合,有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性,由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。,有利于职能部门与产品部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现。,组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，产品部门或项目公司成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。,双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和子公司的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。,机构相对臃肿，用人较多。,事业部制组织结构适用范围及优缺点,适用范围,优点,缺点,适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。,使用条件,具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；,事业部间相互依存，不硬性拼凑,保持事业部之间适度竞争,公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段,适时而动：,1),外部环境好：有利于事业部制；,2),外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关,每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。,有利于最高领导层摆脱日常行政事务，管理幅度便可以适当扩大，成为坚强有力的决策机构,有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。,事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。,按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。,各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展,各事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。,各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。,区域中心制组织结构适用范围及优缺点,适用范围,优点,缺点,适用于进入城市超过,10,个以上的大型房地产企业。,使用条件,由于进入城市多，集团总部已经不能实现对各城市的公司实行有效的管理,某些地区公司地理位置相对接近，有可能成立区域中心公司对这些地区公司进行管理，而不失去该区域的特性,集团总部对区域中心相对放权，保证区域中心的自主经营权，对区域中心进行利润方面的考核,区域公司的成立对于进入大量城市的大型房地产企业来说通过增加管理层级大大减少了管理幅度，能够加强集团总部的管理效率，集团领导有时间做更高效的决策,区域中心的设立，对所在区域能够有更加深入的认识，在对下属地区级公司进行管理时能够更加有针对性，更加符合该区域的房地产行业的特点,区域中心享有大多数运营决策权，有利于培养高级的房地产决策人才,区域中心作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价各区域对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。,区域中心公司发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展,增加了管理层级各区域中心公司都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。,根据新华信房地产经营分析模型，以经营区域和运作手法作为核心指标，将房地产企业的常见经营战略模式分为五种,运 作 手 法,专业化,品牌化,规模化,单个地块,多个地块,区域开发,百货公司,shoppingmall,连锁店,小商铺,精品店,跨区域开发,经 营 区 域,经营模式一：小商铺模式,普通模式,概念开发模式,区域内多业态模式,专业化,规模化,品牌化,大盘开发模式,跨区域复制模式,单个地块,多个地块,区域开发,跨区域开发,根据土地状况进行相应开发，单项目运作,单一业态生产，专业化运作,以项目运作为中心，由项目公司向专业公司发展,常用组织结构：项目制,经营模式二：百货公司模式,普通模式,概念开发模式,区域内多业态模式,专业化,规模化,品牌化,大盘开发模式,跨区域复制模式,单个地块,多个地块,区域开发,跨区域开发,区域内拥有较强实力，多块土地，多种业态经营,产品定位与地块特点及周边区域相结合，采用相应业态,强势品牌扩张，塑造区域品牌，减少区域营销成本,常用组织结构：矩阵制或事业部制,经营模式三：精品店模式,普通模式,概念开发模式,区域内多业态模式,专业化,规模化,品牌化,大盘开发模式,跨区域复制模式,单个地块,多个地块,区域开发,跨区域开发,单地块开发，走精品化、概念化路线,产品定位以高科技或先进理念为核心，走高端路线,通过独特的产品设计和经营理念宣传，塑造企业高端化或另类化品牌形象,概念化营销，挖掘单一细分市场，引导消费概念,常用组织结构：项目制,经营模式四：shoppingmall模式,普通模式,概念开发模式,区域内多业态模式,专业化,规模化,品牌化,大盘开发模式,跨区域复制模式,单个地块,多个地块,区域开发,跨区域开发,与当地城市开发相结合，走大盘开发、造城路线,产品定位与城区规划相结合，多种业态并举,大面积拿地，整体规划，走规模化开发道路,单一区域滚动开发，逐步发掘区域价值,常用组织结构： 矩阵制,经营模式五：连锁店模式,普通模式,概念开发模式,区域内多业态模式,专业化,规模化,品牌化,大盘开发模式,跨区域复制模式,单个地块,多个地块,区域开发,跨区域开发,企业运作模式成熟，跨区域发展，模式复制,产品定位以某一细分市场为主，专注于单一产品，走专业化生产道路,跨区域连锁化经营，大规模开发及运营,强势品牌扩张，塑造全国性的品牌,常用组织结构： 区域中心制,总的来看，不同模式具有各自的优势和劣势，对企业要求不同,模式类型,优势,劣势,小商铺模式,多种方式开发，灵活性强,缺乏企业核心能力，竞争对手众多,精品店模式,产品概念突出，便于提升公众知名度,专注于单一细分市场和专一产品路线，有利于集中企业优势资源进行开发,模式统一，便于整合企业品牌和形象,概念宣传为主，易被模仿和追赶,时效性强，可持续性差,开发较为前卫，市场风险度大,百货公司模式,多种方式开发，灵活性强,经营方式灵活，便于攫取较高利润,业态组合，可以更好的平衡现金，规避风险,多种业态开发，人才可兼容性低,业态品种较多，难以形成统一风格，影响企业品牌建设,各项目关联性小，难以形成专业规模效应,大盘开发模式,规模较大，便于集团采购,多业态联合开发，易于获取区域增值利益，规辟风险,可以获得区域增值利润,规模较大，资金压力大，投资回收较慢,多种业态开发，人才可兼容性低,开发期长，易受政策和经济周期波动影响,连锁店模式,专注于单一细分市场和专一产品路线，有利于集中企业优势资源进行开发,规模较大，便于集团采购,模式单一，便于管理和不断总结提升，便于整合企业品牌和形象,项目间人才兼容性强，减少人力资源培养时间和成本,跨区域经营，管理难度增大,大规模开发，资金压力大,业态单一，较业态组合风险较大,五种经营模式对于企业实力和外部环境的要求各不相同，而连锁店模式以其持续发展能力较强是国内房地产企业目前较好的选择,低,高,项目管理,地块要求,品牌要求,资金要求,连锁店模式：,跨区域复制,Shoppingmall模式：,大盘开发,百货公司模式：,区域内多业态开发,精品店模式：,概念开发,小商铺模式：,普通开发,营销要求,投资策划,人才兼容性,区域管理,创新要求,集团采购,持续发展,五种经营模式对企业发展的要求对比,政府资源,市场深度,竞争程度,同时，五种经营模式相应对应的组织结构也是不同的,跨区域经营,经营模式,组织,结构,跨区域,不跨区域,跨区域,不跨区域,连锁店模式,百货公司模式,大盘开发模式,区域中心制,矩阵制,或事业部制,矩阵制,不跨区域,精品店模式,项目制,不跨区域,小商铺模式,项目制,开发业态,单一业态,多种业态,多种业态,单一或组合业态,单一业态,开发项目,多项目运作,多项目运作,单一项目或多项目,单一项目,单一项目运作,目录,房地产企业常见组织模式和经营模式,标竿企业研究,中冶新奥管控模式分析,中冶新奥组织结构方案,中冶新奥目前的已经完成了起步阶段的原始准备，正在向高速成长阶段过渡：这个阶段的显著特点是集团的架构出现，区域公司成为开发的主体，项目公司负责具体的建设管理,起步阶段,高速成长阶段,稳定发展阶段,理顺项目开发的过程，建立项目开发流程；,通过有效的管理和监控，提高开发效率、防范项目风险；,在这个阶段，主要针对对于项目的管理，没有集团管控的概念。,从经营一个项目到同时经营多个项目，从经营城市公司到区域性公司再到全国性公司跨越。,集团管控开始变得重要，需要明确集团管理层、集团职能部门、各项目公司（甚至还有区域公司）之间的责、权、利。,集团主要解决的是与投资相关的问题。如何通过有效的手段规范集团与下属项目公司的关系、解决不同项目之间资源分配问题,区域公司成为开发的主体，负责开发的全部过程,项目公司负责建设管理的全过程。,区域化和全国化已完成；,由于行业特性，仍保持较高的增长速度，但管理已形成规范；,公司考虑的问题转移到：如何在降低系统风险的同时，又能够有效的提高效率；,开发过程中的部分权限可以下放。,中冶新奥总体战略目标描述,销售目标,2010年销售额达到150亿,产品定位,短期内以住宅为主，具备相应实力后可选择商业和写字楼产品,区域定位,重点在北京、成都、天津、南京、武汉、重庆和沈阳七个城市发展,中冶新奥战略描述总结,标竿企业,万科介绍,万 科,万科企业股份有限公司成立于,1984,年，也是中国最早的上市公司之一,公司以房地产业务为核心 ，除此之外还涉及物业管理等,业务,2004,、,2005,年，万科蝉联蓝筹地产称号,在中国房地产,TOP10,研究组进行的“,2005,中国房地产百强企业综合实力,TOP10,评选”第一,至,2004,年底，万科已进入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、无锡、昆山、北海,至,2002,年底，累计开发面积,263,万平方米，土地储备,450,万平方米,以大众住宅开发为主,万科在成长的过程中，不断调整发展战略，进行了由多元化向专业化的转变，并坚持走专业化的发展道路，享有“减法万科”美称,万科的业务发展,万科对主要控股子公司的股份比例,北京万科企业有限公司,80% 20%,万科企业股份有限公司,20% 80%,佛山市万科房地产有限公司,90% 10%,广州市万科房地产有限公司,90% 10%,成都万科企业有限公司,95% 5%,沈阳万科房地产有限公司,95% 5%,长春万科房地产有限公司,95% 5%,武汉市万科房地产公司,74% 26%,天津万科房地产有限公司,深圳市万科房地产有限公司,95% 5%,50%,江西万科益达房地产开发有限公司,鞍山万科房地产开发有限公司,35% 65%,表示上市公司直接持股,表示上市公司间接持股,无锡万科房地产有限公司,80% 20%,大连万科房地产开发有限公司,75% 25%,90% 10%,上海万科城市花园发展有限公司,万科组织结构,长三角区域管理中心,南京,南昌,假日风景,上海,城市花园,四季花城,金色家园,四季花城,珠三角区域管理中心,金域蓝湾,四季花城,金色家园,深圳,沈阳,长春,金色家园,城市花园,四季花城,成都,武汉,青青家园,星园,城市花园,四季花城,天津,水晶城,美树丽舍,广州,中山,佛山,鞍山,大连,城市花园,四季花城,东海岸,温馨家园,西山庭院,花园新城,金色家园,东莞,万科集团,地区公司,开发项目,区域中心,环渤海区域管理中心,北京,万科集团总部组织结构,总裁,资金管理中心,企划部,财务管理部,审计法务部,项目管理部,采购,部,创新研究部,产品品类部,办公室,物业管理部,人力资源部,董事长,董事会办公室,产品线,运营线,管理线,监控线,万科地区公司组织结构及业务流程,总经理,副总经理,项目发展总监,设计总监,工程总监,营销总监,财务总监,成本部,财务部,项目发展部,设计1部,工程管理部,营销部,客户服务部,物业公司,设计N部,工程项目1部,工程项目N部,董事长,总经理助理,以天津公司为例,集团公司定位,产品线,市场研究,产品规划,创新研发,产品标准化,计划管理,信息管理,制度管理,集中采购,战略规划,内部资金结算,融资,财务控制,人力资源管理,行政,物业管理,审计,法务,核心职能,集团公司,运营线,管理线,监控线,区域公司和项目公司定位,监控,核心职能,区域公司,管理,前期投资信息收集,与合作伙伴初步沟通谈判,前期工作,材料采购,规模较小的建筑服务的招标,组织施工,营销方案制定和组织实施,制定销售价格、策略,组织销售，完成销售任务,产品,当地人才招聘,执行薪酬制度和培训计划,执行绩效考核,售后服务,物业管理,财务管理,合同管理,规划设计外包审核,工程施工外包监控,预算管理,工程项目部,万科管理模式总结,万 科,管理模式,财务、资金、规划部门集权程度高,研发和物业管理集中到总部,对于营销企划等部门，总部更多地通过制,定政策和管理制度来指导、服务子公司,建立了规范、可行性强的制度和流程，,用法制代替人制,三到四级管理主体,集权管理,规范的制度流程,房地产成本管理系统是万科控制成本的“利器”,包括但不限于金蝶家族的财务管理系统、成本管理系统、资金结算中心管理系统、物业管理系统、销售管理系统、招标采购系统等,信息管理,集团是战略、资本运营、经营监控、产品创新、品牌建设和售后服务中心,区域公司是项目开发中心,项目部是施工管理中心,区域管理中心是区域开发主体，目的是在销售额最高的三大区域内实现资源共享、风险规避,为万科在高人员流动率的情况下能够保持高效运转而不受影响起到了积极作用,顺驰地产介绍,顺驰中国,顺驰中国控股有限公司成立于,1994,年，现已成为集房地产开发、房地产中介服务与物业管理于一体的大型企业集团,具有国家建设部一级资质，是中国规模最大的全国性房地产企业集团之一， 主要从事房地产开发和物业管理,2004,年更成为业内达到百亿销售规模,2002,、,2003,年集团连夺中国地产“名企”“名人”“名盘”三项大奖，顺驰置业荣获“中介名企”称号,顺驰中国在已经进入的天津、北京、上海、苏州、南京、无锡、武汉、郑州、石家庄等,15,个城市，,拥有,34,个在建在售项目与可支撑企业长期发展的,900,万平方米的土地储备。,顺驰中国十年中累计操作房地产项目,57,个，销售面积近,500,万平方米，累计实现销售收入近,200,亿元,迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业。,顺驰地产业务的四级管理平台,北京公司,天津公司,石家庄公司,榆次公司,山东公司,上海公司,南京公司,苏州公司,无锡公司,武汉公司,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,北京集团,华北集团,华东集团,中南集团,荆州公司,项目公司（部）,河南公司,项目公司（部）,洛阳公司,项目公司（部）,重庆公司,项目公司（部）,长春公司,项目公司（部）,顺驰中国,战略发展部,集团运营部,品牌传播中心,总裁办公室,财务管理部,资产管理部,顺驰集团总部结构和部门职责,总裁,财务总监,总裁助理,总裁助理,总裁助理,董事长,顺驰天津公司架构图,总经理,工程项目1部,工程项目N部,工程管理部,销售本部,综合管理部,运营部,研发设计一部,研发设计二部,客户服务部,销售管,理部,策划部,招商部,策划部,销售部,新开发项目部,董事长,各项目销售部,财务部,集团公司定位,战略管理中心,投资决策中心,经营管理中心,集团战略规划,集团战略实施过程监控,集团战略实施结果评价与战略目标调整,重大投资管理,土地购买决策,债权、股权融资管理,融资担保管理,经营计划管理,资金计划管理,预算控制,财务分析,经营目标考核,审计,品牌管理,核心人才管理,核心职能,集团公司,区域集团定位,区域投资管理中心,区域经营管理中心,区域业务指导中心,区域市场研究,区域项目考察,可行性研究,集团授权限额下土地购买,区域公司经营计划管理和预算,区域公司资金计划,区域公司经营目标考核,区域公司人力资源管理,区域公司策划方案审核,区域公司规划设计方案审核,区域公司采购和分包管理,核心职能,区域集团公司,区域公司和项目公司定位,项目开发中心,项目管理中心,项目策划,方案设计,分包商选择与管理,采购,工程管理,销售,人力资源管理,财务管理,项目考核,行政管理,物业管理,客户关系管理,核心职能,施工管理中心,项目进度,工程质量,现场管理,安全管理,签证,验收,区域公司,项目公司,顺驰管理模式总结,项目公司是施工管理中心,顺驰地产,管理模式,必须在当地有公司，必须在当地买地，必须有当地人,区域集团承担部分集团的管理和决策职能,建立多区域的管理模式和考核体系,战略和投资决策集中在总部,经营监控在区域集团,将权利和责任下放，区域公司要有活力,“人人皆是领导”,现在的公司已经达到1万多人，可能远远超出了其目前开发规模的要求,区域化管理,四级管理主体,授权程度较高,强调人才储备,集团是战略管理中心、投资决策中心、经营管理中心,区域公司是开发中心和项目管理中心,上海员工有600多人，其实200到300人也够了,在北京有300人，按照三个项目的规模来说，120人足够了,区域集团是区域投资管理中心、区域经营管理中心、区域业务指导中心,中海地产介绍,中海地产,中国海外集团成立于,1979,年，隶属于中国建筑总公司,主要业务包括建筑工程承建、房地产开发、建筑设计、建设咨询和监理、物业管理、基建投资、物流配送和风险投资等,2002,年，中国海外发展有限公司被国际著名的,财富,杂志列为中国地产业上市公司综合实力第一名,。,在中国房地产,TOP10,研究组进行的,2004,年中国房地产品牌价值研究中，中海地产以,26,亿的品牌价值名列全国房地产企业榜首。,中国海外集团的地产业务遍布香港、澳门、北京、上海、广州、深圳、成都、长春、南京、西安、中山、苏州等地,累计开发和在建房地产项目,578,万平方米,房地产以住宅业务为主,房地产业务是中国海外集团的核心业务,中国海外集团以中国海外发展有限公司和中海地产股份有限公司为两大运营平台，倾力打造中海地产卓越品牌。,中海内地地产业务发展,中海内地地产股权关系,中国海外发展有限公司,北京中海房地产开发公司,北京中海豪庭房地产公司,北京紫金房地产开发公司,中海发展（北京）公司,中国海外集团,中海地产股份有限公司,南京中海地产有限公司,中山市中海房地产有限公司,中海地产管理关系,中国海外发展有限公司,北京公司,上海公司,广州公司,成都公司,长春公司,苏州公司,南京公司,中山公司,佛山公司,西安公司,中海地产股份公司,中国海外集团,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,项目公司（部）,集团公司,区域公司,项目公司（部）,集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构,总经理,副总经理,发展管理部,行政公关部,人力资源部,规划设计中心,营销策划中心,财务资金部,投资发展部,审计部,深圳管理委员会,营销策划部,设计管理部,合约部,物资部,客户服务部,项目一部,项目二部,项目三部,经营管理部,中海地产股份有限公司,区域公司（以成都公司为例）内部管理架构,中海发展（成都）公司,总经理,营销策划部,客户服务部,行政公关部,人力资源部,设计管理部,投资发展部,财务部,发展管理部,物资部,和约部,项目一部,项目二部,项目三部,副总经理,项目部（以深圳阳光棕榈园项目）内部管理架构,地盘经理,地盘副经理,结构工程师,材料工程师,内业工程师,监理工程师,粮单工程师,阳光棕榈园地处深圳市南山区前海湾畔,占地面积,18.5,万平米,建筑面积,35,万平米,分三期开发,阳光棕榈项目部,集团公司定位,战略管理中心,资本运营中心,资源管理中心,业务指导中心,经营监控中心,集团地产业务战略规划,集团地产业务战略实施过程监控,集团地产业务战略实施结果评价与战略目标调整,重大投资管理,债权、股权融资管理,融资担保管理,经营计划管理,资金计划管理,预算控制,财务分析,经营目标考核,审计,高层人力资源开发与管理,IT,管理与服务,企业文化建设,品牌管理,公共关系管理,核心职能,策划方案评审,设计方案评审,营销方案评审,供应商选择评审,集团公司,区域公司和项目公司定位,区域开发中心,项目开发中心,经营管理中心,区域地产发展趋势研究,区域政府关系维护,市场调查,项目前期接洽,项目可研报告,项目策划,方案设计,分包商选择与管理,采购,工程管理,销售,人力资源管理,财务管理,项目考核,行政管理,物业管理,客户关系管理,核心职能,施工管理中心,项目进度,工程质量,现场管理,安全管理,签证,验收,区域公司,项目公司,中海地产管理模式总结,项目公司是施工管理中心,中海地产,管理模式,中海发展是地产业务的投资中心,中海发展各下属区域公司是区域投资主体,中海发展是境外地产业务的管理主体,中海地产是内地地产业务的管理主体,投资权集中在总部,集团内部资金统一调配,中高层管理人员集团统一调配,集团对区域公司的核心业务进行指导和监控,中国海外集团、中海发展有限公司和中海地产股份公司部分职能部门合署,投资管理分离,三级管理主体,集权程度较高,组织结构精简,集团是战略管理中心、资本运营中心、经营监控中心、资源管理中心、业务指导中心,区域公司是区域开发中心、项目开发中心和经营管理中心,项目公司部门化管理,区域公司充分利用外部合作规划、设计、监理和销售代理机构，人员精简,目录,房地产企业常见组织模式和经营模式,标竿企业研究,中冶新奥管控模式分析,中冶新奥组织结构方案,整体利益最大化；,可持续发展；,群体优势,（,1,1,2,）,；,规模经济效益；,提高科技含量和产品质量；,财务协同收益（如合理避税）；,占有市场，减少竞争（垄断）。,核心目标：整体持续价值最大化,系统目标,中冶新奥在跨区发展的过程中，客观上形成了房地产集团管理体系，是否解决集团管理将对战略的顺利实施起到至关重要的作用,集团化企业现代化管理的要求,既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力,集团管理模式主要管理对象和适用的原则,下属公司治理结构,不同业务环节的管理方式,企业发展所需资源能力的培养与共享,集团管理平台的共享,集团组织结构的设置,集团公司管理模式的主要研究对象,资源投入与业务风险的结合,专业化与市场化的结合,授权与监控结合,集权与协调结合,业务追求发展，管理追求统一,集团公司管理适用的原则,新华信认为房地产开发商在每一个房地产项目中均经历投资、开发和建设三个过程,项目建设过程,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,招标,投标,施工,组织,进度,质量,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,成本,项目开发过程,项目投资过程,投资过程,开发过程,建设过程,经营目标：通过投资活动来规避投资风险，获取投资收益，实现现金回收,风险控制：投资决策、项目监控,运作方式：通过投资产生的产权关系而行使重大决策以及监控权力,经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润,风险控制：项目定位、经营管理,运作方式：通过项目开发日常的经营管理行使相应的权利并履行责任,结论：中冶新奥经营目的为牟取最大的投资收益，方式为通过自主开发和项目投资两种方式得以实现,决策拿地阶段,规划设计阶段,项目施工阶段,销售服务阶段,经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设,风险控制：成本管理、工程进度、合同签订,运作方式：充分使用外协单位，通过总包管理方式行使施工组织职能,这三个过程在风险点和控制点的不同造成了对整个项目的影响程度的不同,开发过程,建设过程,投资过程,关键环节,投资决策,项目策划,成本控制,风险点,政策风险,市场定位风险,财务筹资风险,投资方案决策风险,产品定位风险,成本控制,工程进度,关键控制点,项目投资方案,项目设计图纸,、营销策划方案,项目总包合同,对项目整体的影响程度和管理方式,高、集中管理,中、相对集中管理,低、分散管理,各环节所必须的核心业务能力,战略规划能力,融资能力,市场定位定位,政策把控能力,项目策划能力,营销策划能力,设计优化能力,成本控制能力,内外部协调能力,项目管理能力,各环节所需的关键资源,资金,市场信息,政策信息,公共关系,技术信息,市场信息,资金,结合这三个过程的自然嵌套关系，可形成项目的三级管理体系。对应到房地产组织框架即可形成房地产企业的典型三级管理体系,决策拿地阶段,规划设计阶段,销售服务阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,成本,投资,过程,开发,过程,建设,过程,物业,管理,物业,管理,物业,管理,项目,考核,过程监控,过程监控,投资方案,设计图纸,集团,区域,公司,项目,公司,招标,投标,招标,投标,招标,投标,招标,投标,物业,管理,物业,管理,物业,管理,投资,收回,集团决策拿地职能、区域公司规划设计职能的相对集中的同时要求各自必须有对应的服务、协调机制的建立,决策拿地阶段,规划设计阶段,销售服务阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,成本,投资,过程,开发,过程,建设,过程,物业,管理,物业,管理,物业,管理,项目,考核,投资方案,设计图纸,集团,区域,公司,项目,公司,招标,投标,招标,投标,招标,投标,招标,投标,物业,管理,物业,管理,物业,管理,投资,收回,区域公司规划设计职能、项目公司的建设职能的相对分散的同时要求各自必须有对应的监督、控制机制的建立,决策拿地阶段,规划设计阶段,销售服务阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,市场,研究,投资,决策,土地,获取,市场,定位,产品,策划,规划,设计,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,招标,投标,施工,组织,进度,质量,成本,投资,过程,开发,过程,建设,过程,物业,管理,物业,管理,物业,管理,项目,考核,过程监控,过程监控,投资方案,设计图纸,集团,区域,公司,项目,公司,招标,投标,招标,投标,招标,投标,招标,投标,物业,管理,物业,管理,物业,管理,投资,收回,从对企业的价值贡献和外部的可获取性两个方面对企业所需能力进行分类，目的是有针对性的选择能力获取途径,辅助竞争能力,模型:市场契约,战略方向：合作,-,依赖过去的经验选择、发展关系,-,扩大选择范围,-,鼓励创新,竞争能力,模型：战略合作,战略方向：提高生产率,-,提高选择能力,-,建立长期合作协议,非竞争能力,模型：减少投入,战略方向：服从、提高产出,-,范围窄,-,避免错误,可获取性,战略价值,低,高,高,低,核心竞争能力,模型：自主培养,战略方向：长远发展,-,建立资源的共享平台,-,薪酬福利的优先政策与利润分享计划,-,鼓励自主决策,-,允许进行探索，容许犯错,可获取性,：外部可获取性和内部可复制性,战略价值,：能够控制经营风险和提高价值贡献的能力,核心竞争力,：难以交易和获取的、稀缺的、专有的、能给公司带来竞争优势的资源和能力,对于不同类型的能力，企业可采取不同的管理原则和获取途径,辅助竞争能力,模型:市场契约,竞争能力,模型：战略合作,非竞争能力,模型：减少投入,可获取性,战略价值,低,高,高,低,核心竞争能力,模型：自主培养,1. 战略规划能力,2. 融资能力,3. 市场定位能力,4. 政策把控能力,5. 项目策划能力,6. 营销策划能力,1.设计优化能力,2.成本控制能力,3.内外部协调能力,4.项目管理能力,5.销售管理能力,6.品牌传播能力,1.市场数据获取能力,2.政府手续办理能力,1.物业管理能力,组织投入,长期培养,适当流动,及时更新,谨慎涉足,尽量外包,提高效率,适时外包,专业化原则,市场化原则,自主培养,外包,集团内各项职能管理在不同的层面追求规模效益，实施的关键是组织的执行力问题,形成管理平台,形成资源共享平台,形成经验交流平台,集团职能管理原则,根据分析，新华信建议中冶新奥未来在集团层面成立三大中心，建立两大平台,中冶新奥集团,战略投资中心,技术管理中心,招标管理平台,资金平台,审计考核中心,规定集团整体发展战略方向,进行项目的投资论证，做出投资决策,方案设计方向把关,设计优化技术指导,对区域中心公司初步审计结果形成终审意见,对整个项目的结果进行基于全程的考核,提供,IT,服务，为各区域中心提供招标平台,建立招标机制,储存招标信息，实现资源共享,成熟时进行集团供应商管理,根据中冶集团的要求，对于资金的收支进行统一管理；,在融资方面充分发挥集团资金平台的作用,依据房地产金融投资过程组织需要成立相应的业务部门以承载所需的能力,投资过程,战略投资部,招标管理部,技术管理部,经营管理部,项目研究,投资分析,投资洽商,签订契约,开发监控,投资回收,项目研究,投资分析,投资洽商,签订契约,开发监控,投资回收,项目研究,投资分析,投资洽商,签订契约,开发监控,投资回收,投资管理阶段,投资确定阶段,投资分析阶段,集团层面应具有的组织职能情况,中冶新奥,战略投资职能,经营管理职能,财务,职能,人力资源职能,审计职能,技术管理职能,招标管理职能,信息管理职能,行政职能,集团管控的5条线：,战略线（事前规定方向）、招标线（事中控制）、技术线（事中控制）、财务线（事中控制）、审计及考核线（事后评价）,集团的资源能力共享：,招标平台共享、财务资源平台共享,集团与区域公司的权限划分,战略规划,投资决策,资金支持,集团,区域公司,投资决策,土地,/,项目信息获取以及初步分析,投资可行性报告编制,提出资金（土地出让金）使用计划时间表,行业市场研究，战略方向制订,基于可行性研究报告基础上的投资决策,项目市场定位,融资信息，资金支持,总部统一调配资金，进行预算管理,技术管理,根据投资方案所确定的市场定位明晰项目的产品定位,进行规划设计,设计初步方案,对于规划设计以及设计初步方案进行方向性把关,技术优化上的指导,项目初步方案的设计优化,投资方案,施工管理,根据初步方案组织外协单位做好设计图纸,将设计图纸交给项目部，由项目部负责具体的施工组织管理工作,不涉及,项目施工,初步方案,销售管理,管理销售代理公司，实现销售收入,审核销售策略，实现整合营销,管理现金收入，实现投资现金回流,销售条件达成,销售现场管理,销售策略,现金收入,集团与区域公司的权限划分（续）,战略规划,投资决策,资金支持,集团,区域公司,招标管理,负责具体招投标工作,提供招标平台,建立招标机制,储存招标信息，实现资源共享,成熟时进行集团供应商管理,审计,配合集团审计要求，进行互审,对项目公司进行审计,终审,考核,进行开发过程考核,审核项目考核,负责整体项目考核,审核区域公司考核结果,并根据考核结果加以应用,财务管理,提交预算,上交收入,按预算提交资金申请,配合集团融资行为,审核预算,进行资金收支管理,提供融资服务,工程审计,财务审计,经营审计,投资考核,开发考核,项目考核,预算管理,资金管理,融资管理,依据房地产开发价值链组织需要成立相应的职能部门以承载所需的能力（一）,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,集团相关职能,区域公司相关职能,依据房地产开发价值链组织需要成立相应的职能部门以承载所需的能力（二）,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,成本,招标职能,成本控制能力,合同制定能力,技术信息,工程信息,市场信息,企业文化职能,品牌传播能力,品牌,市场信息,集团相关职能,区域公司相关职能,区域公司层面的应具备的职能情况,中冶新奥区域中心,项目开发职能,营销策划职能,采购职能,人力资源职能,规划设计职能,工程管理职能,工程预算职能,经营管理职能,行政管理职能,客户服务职能,区域中心业务6分开：,项目开发、营销策划、规划设计、工程预算、工程管理、采购,采购5分开原则：,技术要求、询价、采购、验货、付款5分开,公共关系3分开原则：,前期部负责土地证、规划证；工程部负责建筑两证；销售部负责预售证,区域公司与项目部的权限划分,暂定金额,暂估价,总包,区域公司,项目部,招标管理,负责暂定金额与暂估价,负责总包、监理等招标；,负责总包合同中的总包价格谈判,技术管理,负责现场对总包方的技术管理,提供设计图纸的技术指导,负责现场变更,负责与设计院的协调,质量进度安全,通过监理公司，采用总包方式，实现对质量、进度、安全的监控,不涉及,项目施工,技术优化,现场技术支持,拥有数个区域营运中心，形成统分有序的全国战略布局,中冶新奥最终的组织结构是集团区域公司项目部。在具体做法上，中冶新奥需要配合战略的发展分三步进行,时间,第一阶段：,增设必要的部门，健全组织职能,第二阶段：,项目数量增多，健全区域公司或直属公司组织结构,第三阶段：,跨地域发展，且出现成熟的发展区域，集团管控成为必要,拐点：已有数个成熟区域出现，并且区域公司所同时运作的项目数量已经达到5个，集团出现,拐点：同时操作的项目公司数量达到5个以上，区域公司或者直属公司出现,价值,现状微调,区域公司,集团项目部,增补空缺部门及岗位，明晰职责,组织模式,战略目的,形成区域公司管理,2005年底以前,20062008年,2008年以后,目录,房地产企业常见组织模式和经营模式,标竿企业研究,中冶新奥管控模式分析,中冶新奥组织结构方案,在未来，理想情况下中冶新奥应成为跨区域的拥有三层管理架构的房地产集团,战略投资部,经营管理部,技术管理部,人力资源部,财务部,信息管理部,审计部,集团办公室,中冶新奥集团,中冶新奥区域公司A,项目公司B,项目公司C,项目公司A,项目公司,中冶新奥区域公司B,项目公司B,项目公司C,项目公司A,项目公司,中冶新奥区域公司C,项目公司B,项目公司C,项目公司A,项目公司,中冶新奥区域公司,项目公司B,项目公司C,项目公司A,项目公司,考虑集团三层结构，在规模允许的情况下中冶新奥集团和区域公司可设置的组织部门形式如下,集团设置,区域公司设置,项目部（公司）设置,战略投资部,经营管理部,技术管理部,人力资源部,财务部,信息管理部,项目开发部,营销策划部,规划设计部,工程预算部,工程管理部,采购部,客户服务部,项目部（公司）A,项目部（公司）B,项目部（公司）C,审计部,办公室,经营管理部,集团办公室,人力资源部,财务部,项目部（公司,中冶新奥集团,区域公司总经理,现阶段的组织结构调整的主要思路,组织结构调整以支持公司阶段性发展战略、提高资源的获取能力和资源配置高效率、合理性，能够适合公司的快速发展；,组织结构调整必须考虑到现阶段公司的实际情况、项目的需求，逐步推进，部门配备不要求完善，但需要适合公司目前的规模和运作方式；,组织结构调整符合公司的发展趋势，为其发展和完善打下基础。,强化重点部门和弱项环节，解决发展过程中的阻碍和瓶颈；,形成部门之间的协调顺畅和制衡机制；,解决部门缺失和专业人才不足的问题；,建立完善的资源平台，为公司未来发展成为综合性的跨区域的房地产公司奠定基础；,简化公司的业务流程，提高工作效率。,调整原则,调整思路,在现阶段，新华信在综合诊断的基础上，建议中冶新奥目前的组织架构做出如下调整,设立工程预算部，财务和工程预算彻底分开,设立经营管理部，负责战略投资、日常经营管理、资本运作和决策支持工作,设立采购部，做为设备、材料和合作方采购选择的推动部门,设立营销策划部，合并原来前期企划部中的企划和原来的销售部工作,设立项目开发部，系统的进行项目开发，并合并原前期企划部的前期工作,设立人力资源部，负责人力资源规划和人力资源管理以及培训工作,设立办公室，负责行政事务和日常事务管理，兼有原综合管理部的部分职能,设立规划设计部，负责前期规划和设计优化,当前中冶新奥的组织架构调整如下,新奥正唐,新奥正诚,物业公司,景泰项目部,新奥西郡,董事会,总经理,副总经理,财务总监,总经理助理,办公室,经营管理部,项目开发部,规划设计部,工程预算部,工程管理部,营销策划部,采购部,财务部,人力资源部,拆迁部,总工程师,1、办公室职责,行政管理,负责公司固定资产管理，办公、员工用房、车辆等采购、租用及登记、报修,车辆管理,负责公司对外通信联络,公司办公用品、员工制服等购买、发放，库存登记管理,前台相关事务，如信件、报刊订阅、来访接待,负责差旅票务,负责会务工作,档案管理,负责文件流转管理,负责公司档案管理,负责印信管理,负责公司资质管理，包括工商执照管理、企业代码证管理、开发权管理、开发资质管理,1、办公室职责（续）,公关工作,负责外事手续的办理,负责公司对外联络、协助公关活动,负责合作单位、来宾的接待,公司宣传,在公司文化理念的基础上进行外部的宣传工作,制定公司品牌管理、,CI,设计计划并负责实施,负责公司对外宣传工作，协调对外新闻发布和媒体接待工作,编辑出版公司内刊,信息化建设,OA,办公系统,/,计算机设备的运行、维护,网站建设管理和电子商务推进,公司信息保密工作,1、办公室职责（续）,法律事务管理,负责研究公司相关的法律、法规、政策，为公司事务提供法律意见,从法律角度参与并监督公司合并、破产、投资、资产转让等重要经济活动,代理公司或委托他人代理公司进行诉讼、仲裁或调解工作,负责外聘法律顾问或律师的具体工作,负责对拟签订的合同（协议书）进行法律审核工作,党务团务和工会管理,负责公司党的建设和思想政治管理工作,主持并负责公司党的纪律检查工作,主持并负责公司团委的建设工作,主持并负责公司工会组织的建设工作,2、经营管理部职责,公司战略研究,负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业发展趋势的研究,制定可持续发展的公司经营战略规划,监督战略执行和反馈调整,公司经营调控管理,拟定年度经营计划和投资计划,并分解落实,采集公司本部、控股、参股公司及开发项目的经营数据，动态分析监控,分析经营变化，必要时提出经营预警报告或计划动态调整变更的建议方案,负责定期提供公司整体经营情况分析报告,董事会事务,辅助董事会进行会议议案征询、会议文件的准备、组织,参与并服务于董事会专业委员会，做好与董事、监事的意见沟通工作,协助董事会秘书与董事、监事定期进行日常联络,2、经营管理部职责（续）,公司资本运作管理,进行境内外资本市场研究、资本经营手段及公司改制上市模式研究,协助制定并实施资产转让、收购、上市等资产重组方案与合作伙伴的寻找、引进,公司控股、参股公司担保、抵押、内部贷款借款、债券发行等方案的设计和实施,协助选择并配合相关会计师、律师、资产评估师、券商展开工作,跟踪业务领域的市场动态，对其经营计划及投资方案提供辅助决策支持,下属参控股公司管理,跟踪业务领域的市场动态，对下属参股和控股公司经