医疗质量管理工具QCC

*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,医疗质量管理工具QCC,品管圈,(QCC),大纲,品管圈,的,定义,品管圈在医院,的,推动,品管圈常使用,的,工具,品管圈推动,的,步骤,品管圈基本概念,为,Q,uality,C,ontrol,C,ircle,之简称,工作性质相近,或,相关,的人组圈,同一工作现场人员,5-10,人,基层人员为主,(,中层扮演支持、鼓励、关心辅导等角色,),具有,自动自发,的精神,最珍贵也最难做到,圈活动范围包含全院各种改善活动,Q(,质,量,),、,C(,成本,),、,D(,交,货时间,),、,M(,士气,),、,S(,安全,),通过,团队力量,，运用各种,改善手法、统计方法,成员应具有基本改善能力,QC,七大手法,1.,管理，教育用,2.,改善，解析用,3.,源流管理用,4.,现场操作标准用,可应用反转法，由找要因变换为找对策方法,特性要因图,1.,决定改善目标,2.,明了改善的效果,3.,掌握重点分析,柏拉图,能以前面几项为改善之要点，,可忽略最后几项,1.,日常管理用,2.,收集数据用,3.,改善管理用,查检表,帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集,应用层别区分法，找出数据差异的因素，而对症下药,层别法,借用其他图形，本身无固定图形,1.,了解二种因素,(,或数据,),之间的关系,2.,发现原因与结果的关系,散布图,应用范围较受限制,1.,掌握制程现况的品质发现异状即时采取行动,生产现况中，品质让其稳定的,一种管制情报,管制图,1.,了解分布,2.,了解制程能力,3.,与规格比较,4.,批品质情况,直方图,手法,图 形,用 途,备 注,了解一批品质之好坏,1.,繁杂的文字语言，结合成易懂的方案,2.,用以认清事实与突破现状,语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合,亲和图法,(KJ,法,),1.,应用系统展开,2.,工程不良原因追查,3.,多元性思考，可明确找出问题的方法,矩阵图法,应用很广，从二元或三元配置,中可解决问题的构想,1.,找工程中之要径路线法,2.,用于如期完工或赶工作业，可降低成本,箭头图法,甘特图的扩大使用又称,PERT,法有效管理进度的方法,1.,寻找最佳决策案,2.,目标管理的测定,3.,系统上之预测及对策的测定,PDPC,法,是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法,1.,复杂工程解析,2.,复杂多变量的品质评价,3.,数据之解析分析,矩阵数据解析法,是矩阵图上要素间定量化，,多变量解析法之一,1.,能导出适当解决对策的有效方法,2.,用于要因具有复杂的关系,关连图法,与鱼骨图功能类似,适用于大问题之要因展开,1.,可应用,5WHY,法,2.,以展开找对策型,3.,基本机能之展开,系统图法,目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用,手法,图 形,用 途,备 注,新,QC,七大手法,品管圈基本概念,(,续,),依循,戴明,PDCA,循环,十大步骤程序,结合,群体智慧,，自我启发，相互启发,阅读、研讨或轮读、报告,不断的进行,落实及改善,品管圈是属常设性质,有,参与感、满足感、成就感,体认到,工作的意义和目的,提高全员解决问题的能力,以顾客导向的思想为基础,【,团队合作，自主改善,】,品管圈十大步骤及,PDCA,戴明循环,1.,主题选定,2.,活动计划拟订,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟订,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标准化,10.,检讨及改进,计划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,有效果,没有效果,品管圈是,什么东西,?,统计计巧,5 - 10,人,相同部门,(,工作现场,),脑力激荡,品管圈的实施目的及达成,组织繁荣,医院体质改造,每一位现场人员工作水平提高,品,管,圈,品,管,圈,品,管,圈,品,管,圈,品,管,圈,提高质量 降低成本 增加效率,组织改善的基石,组织繁荣,使管理活动由点而至面,提高全医院解决问题的能力,使医院上下一体，团结和谐,创造尊重人性的组织环境,品管圈的基本思考方向,不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在哪里,如何分析以找出主要的问题,如何列出主要问题可能的清单，在其中找出真正的问题,找出解决的方法,如何在掌握的现状中保持成果,品管圈活,动,的要領,自,动,自,发,自我,启,发,全,员,参,加,全,员,发,言,相互,启,发,以改善自己的工作,现,场,，,为,着眼点、出发点,品管圈的历史沿革,1960,年左右，日本科学技术联盟，以现场基层人员为对象，发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理书刊，称为,“,现场与,QC”,。,提高现场第一线监督管理、改善能力手法的教育、培训、普及,以现场班组长为中心，联合属下,3,6,名作业人员，组成很多小组，轮流阅读，相互讨论，将所学,知识,应用,到,现场问题的发掘及解决上。,自,1963,年,5,月在日本仙台举行了第一届品管圈大会,品管圈活,动几,乎是世界各,国无,法仿,效,的,优,秀,办,法,由,于,推行,这个,活,动,日本在品管方面必能在世界上保持,领导,的地位,日本的品管圈是世界上最成功的品管,运动,(Juran 1976),适,合人性的品管圈活,动,只要是人,在世界任何,国,家都可能,适,用,（石川馨）,品管圈的适用性,QC,七手法，从过去到今日，尚未闻有不适用或过时之说，由于所需之数学背景，只要具备小学程度之工人，经过数周有效率之训练，配合工作现场实例练习，人人皆可使用这些简单易行，达到制程（制造过程）稳定之效果,（简聪海等,2004,）,方法简单，,一个公司,95,以上的质量问题是可以用这些方法来解决的,（石川馨）,品管圈的适用性,(,续,),QCC,在中国,1963,年,，石川馨提倡以现场的领班为中心，组成包括自己属下的作业人员为小组，促成,品管圈的产生,中国于,1979,年,8,月,31,日，开始进行,每年一次的全国性质量小组代表会议,北京内燃机总厂、北京清河毛纺织厂等一批,QC,小组发表了,QC,小组活动成果,会议当日成立,中国质量协会，并,开始有计划,、长期的展开全国性品管圈活动,其活动名称称之为质量小组,全国第,31,次质量小组代表会议於,2009,年在海口举行，参会代表,1100,多人,命名表彰了,1483,个全国优秀质量管理小组、,587,个全国质量信得过班组和,120,家全国质量管理小组活动优秀企业,陈邦柱：,QC,小组活动为什么具有如此强的生命力，原因很简单，,它对企业的进步和职工素质的提升发挥了不可替代的作用,第一期品管圈全院经济改善效益,品管圈的,实施,教育训练,成立品管圈,1.,发掘问题,2.,选定主题设定目标,3.,分析现状追究原因,4.,研拟对策,5.,对策实施,6.,确认效果,7.,活动标准化,8.,成果报告及发表,潜力增强,组织作业,品管,活动,建立正确的推动共识,全院上下应有,推行品管圈并不是赶流行，也不是故意增加同仁的工作负担，而是要简化工作流程、减少人力、时间成本之浪费,，让同仁工作更有效率、更轻松的共识，并建立不要为了做,QCC,而做,QCC,的正确观念，否则品管圈之推行只会变成一种应付了事、浪费时间及成本、毫无意义的事情,阶段一,成立质量改善小组,设定圈名及圈徽,医院成立质量改善委员会,目的,强化品管圈推动之法治地位,高层承诺,工作职责,圈登记,审核题目,办理发表大会,制定奖励、鼓励办法,安排全院性强化品管圈能力之培训,第一阶段,QCC,流程模式,组圈,根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。,选出圈长。,由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。,以民主方式决定圈名、圈徽。,圈长填写,“,品管圈活动组圈登记表,”,，成立品管圈，并向,QCC,推动委员会申请注册登记备案。,品管圈组圈,组圈目的,将品质方针、目标贯彻于每一个现场人员；,确立品管圈在医院组织机构的地位，以利于推动其全面发展；,增强自我提高和自我培训意识，为学习型组织形成创造氛围；,提高员工,品质意识和发现问题解决问题,的能力；,提高现场,员工的士气,，增强,团队凝聚力,；,组圈原则,同一工作现场：更容易建立轻松愉快的工作现场；,工作性质类似：更容易找到共同话题，一起做改善活动；,人数以,4,10,人为宜，最多不能超过,10,人，若超过,10,人，可分成,2,个圈开展活动；,圈长的产生,圈长的人选，一般可按以下原则选择：,品管圈推行之初，圈长最好由,基层的管理人员,来担任，如组长、技术长来担任圈长；,品管圈推行一年后，随着全员水平的提高，可以采用民主选举的方式选举圈长，也可采用,轮值的方式由全员每期轮流担任,选聘辅导员,导入初期，可由,直属主管,担任辅导员，或指派圈员,之上一阶层幕僚人员,担任,待活动较成熟后，可由圈员选聘单位内资深圈员，或,医院,选派合格人员担任,圈名、圈徽及其选取理由,圈名的产生,圈名是品管圈的标志和对外宣传自己的旗帜,由全体圈员采用“脑力激荡法共同投票选举产生,辅导员引导圈员选择,富有象征意义及和工作现场或改善活动相关联的圈名,，更能激起圈员的参与热情,手术室,-,大刀圈,、,财务科,-,算盘圈 、,护理单元,天使圈、 ,ICU-,救生圈,、,药剂科华陀圈 、 ,收费,科,-,演艺圈,血透室,-,优肾圈,其它：同心圈、协力圈、团结圈、自强圈、晨羲圈、光明圈、阳光圈、幸福圈、活力圈、呼拉圈、游泳圈等,我们是谁,?,建立圈的共同信念,我们圈的信念是什么,?,秉持着视病犹亲的精神，用微笑、耐心、关心照顾肾友，,让肾友透析出优质的生活，享受彩色人生,依据圈的信念，我们的圈名是什么,?,优肾圈,依据圈的信念，能够代表我们信念及精神的圈徽是什么,?,黑色代表透析患者洗前的血，红色代表洗后干净的血，,K,代表肾脏，园形代表医、护、病三者园满和谐，共同为提升肾友的透析品质，让透析患者拥有彩色的人生。,品管圈登记,目的：,为使全体圈员提高活动的参与意愿,加强圈员的团队意识,向推动单位报备活动的开始，纳入全医院管理体系中,-,-,医院品管圈推行委员会,-,中国质量协会,阶段二,主题的选定,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟定,7.,对策实施与,检讨,8.,效果确认,9.,标,准,化,10.,检讨与改进,有效果,计,划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,无效果,问题的定义,当现状与标准或期望发生了差距，就是遇到了问题,人民的期望,医院服务,质量的水平,落,差,政府,的,要求,1.,病房内有腐败食物的臭味,月份的占床率只有,50%,3.,病人吃的饭是冷的,列出问题点并作成问题点一览表,找出问题点的方向,日常管理指标,问卷调查,交谈中发现,从作业的结果或反省中发现,-,依医院目标管理的方向,-,主管的方针、提示、指引,-,提高效率或质量,-,可自已解决的问题,-,工作上相关的问题,-,范围勿太大、所需时间勿太长,-,活动达成可能性,-,目前重要性,-,圈解决能力,主题选定,激发问题,问题点书写格式,动词（正向或负向）,名词（改善的本体）,衡量指标,例如,降低,门诊药房,等候领药时间,提高,住院病人,满意度,主题选定的方法,(1),强制表决法：投赞成或反对票,(,较主观,),依实际状况，根据现有的数据来选择最急需改善的主题,(,发药错误率、抽血重抽率、患者满意度,),政策要求：适龄儿童免疫规划疫苗接种率须,95%,同级比较：某某中心医院门诊调配作业疏失率,标竿学习：复旦大学附,属,中山医院门诊调配作业疏失率,现况比较：病患满意度,76%,全院最低、连续一星期抽血重抽率大于,0.5%,高于前期标准,主题选定的方法,(2),文献查证所得之结果来做选题依据,降低,NICU,噪音量,新生儿重症监护病房,(NICU),中患儿听力损伤近年来受到越来越多的关注,Roizent1,根据在,NICU,调研的结果,认为,NICU,噪音是耳聋发生的高危因素之一,.,国外文献报道,2NICU,中新生儿听力下降发生率,20%,40%.,孙建华等,3,报道新生儿重症监护室,(NICU),中接受机械通气重症患儿及高危儿听力障碍发生,率,为,40.00%.,美国第五次新生儿重症监护病房没计报告提出,:,建议,NICU,持续噪音限制在,50dB(A),脉冲噪音限制在,55 dB(A),国内尚无此方面标准或建议,评价法,主题评价,评价项目,主题,可行性,迫切性,圈能力,上级政策,总,分,顺,序,选,定,缩短住院病人自购药品时间,43,41,35,45,164,1,?,降低,PCA,药品浪费率,21,25,29,15,90,3,V,缩短血液制剂使用管理时间,25,31,25,11,92,2,降低科室公药管理缺失率,21,21,23,11,76,4,缩短住院病人,自购药品时间,43,41,35,45,164,1,V,阶段三,拟定活动计划书,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状保握,4.,目标设定,5.,解 析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标 准 化,10.,检讨与改进,有效果,计 划,Plan,实 施,Do,确 认,Check,处 置,Action,无效果,活动计划拟订,一、预估,各步骤所需时间,P,：投入,30%,的时间，掌握问题重点，以求改善的效率,D,：投入,40%,的时间，,要,求人员能实施对策养成习惯，落实,C,：投入,20%,的时间，加以确认改善成效,A,：投入,10%,的时间，建立标准化内容及资料整理,二、决定,活动日程及工作分配,三、拟订活动计划书,并取得,上级核准,四、进行,活动进度控管,拟订活动计划,活动计划进度表,-,甘特图,日期,步骤,94,年,5,月,94,年,6,月,94,年,7,月,94,年,8,月,94,年,9,月,94,年,10,月,94,年,11,月,94,年,12,月,负责,人,1-2,周,3-4,周,1-2,周,3-4,周,1-2,周,3-4,周,1-2,周,3-4,周,1-2,周,3-4,周,1-2,周,3-4,周,1-2,周,3-4,周,1-2,周,3-4,周,主题选定,荣坤,计划拟订,淑娥,现况把握,秀菁,觧析,秀美,目标设置,阿甜,对策拟订,阿尽,对策实施,与检讨,桂金,效果确认,桂金,聪明,标准化,瑜凰,检讨改进,淑娥,修改厨工工作流程并不容易故配合对策实施而延长活动一周,阶段四,现状把握,列出与主题相关之流程,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟定,7.,对策实施与,检讨,8.,效果确认,9.,标,准,化,10.,检讨与改进,有效果,计,划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,无效果,1.,将现行工作内容充分掌握,-,列出与主题相关的作业流程,(,流程图,),2.,客观掌握实际状态,(,三现原则,）,-,到,现场,，,针对,现物,，,做,现实,观察,3.,收集汇整问题现状实际资料,-,数据收集技巧,4.,归纳出本次主题的特性,(,掌握重点,),-,应用图表分析,把握现状,步骤,什么是流程图,以图形显示产品或服务流程中所有的,步骤及发生的次序,可用来了解现有的作业流程,指出,流程中的重复与瓶颈,流 程 符 号,开始,/,结束,处理：如收发、执行、检查、影印,文件：产生之报表、纪录、资料等文件,判断：选择决定流向路径,档案,/,存贮：电脑档案或存贮资料,流程出口及入口之接点,流程动向,：开始或结束,：执行的任务或活动,：需要做决定之处,：方向和流程,范 例,开始,门诊挂号,初诊制作病历,复诊调阅病历,医师看诊,开,具,处方,批 价,检验？,药,房,领药,离院,初诊？,是,否,检 验,是,否,门诊就医流程图,药房调配处方流程图,此次活动重点,否,是,是,否,否,审核处方,药房收到信息,退回医生处置,找对药架上药品,药品放入药篮,核对药品和处方,退费,正确,正确,退药,调配药师签名,打印处方和标签,完成配药,是,把握现状,数据收集技巧,1.,数据收集,真,实且充分,2.,数据单位,与主题特性应一致,3.,改善前后,所收集,数据条件,要一致,4.,数据出现异常，要做交代或剔除,5.,数据层别要清楚,6.,数据统计要正确，来源要清楚,把握现状,改善前数据收集,&,柏拉图,收集日期：,91/02/2691/03/10,总住院人日数：,768,人日,78.2%,西药房调配差错登记表,差错原因,次数,合计,药剂人员,实习生,拿错药,数量错,规格错,产地错,漏拿药,放错篮子,剂型错误,备注：“拿错药”项请注明具体药品名称,缺失项目,平均次数,积累百分比,拿错药,6.00,44.90,数量错,4.50,78.50,规格错,1.25,87.90,剂量错,0.75,93.50,核对错,0.50,97.20,产地错,0.38,100.00,合 计,13.375,在现状把握阶段收集了,6,月,20,日,7,月,2,0,日的检查数据,，,统计结果如下表：,数据收集,柏拉图（,80/20,）,阶段五,设定改善目标,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟定,7.,对策实施与,检讨,8.,效果确认,9.,标,准,化,10.,检讨与改进,有效果,计,划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,无效果,依据医院或单位的,方针,及计划并考虑目前,圈能力,，由全体圈员共同制定,讨论目标,达成的可能性,，是否为能力所及？是否能于活动期限内完成,参考文献,或其他医院所制定的标准值,自我挑战,目标需数据化及明确化,目标设定的方法,目标设定,-,SMART,原则,1.,Specific,特,有,(,明确的）,2.,Measurable,可,测,量,的,3.,Ambitious,有,雄心,的,4.,Realistic,现,实,的,5.,Time-phased,时间,目标设定之内容表达方式,完成期限 ,目标项目,目标值,例：,在,12,月,31,日前,门诊发药之差错率,由,10,降低至,6,改善重点是什么,?,目标值,=,现况值,(,现况值,改善重点,圈员能力,),如 门诊发药差错件数改善的目标值,15,件,/,星期（,15,件,/,星期,70,）,55,%,本次品管圈活动，其门诊发药差错件数目标值：由每星,15,件，降至,6. 76,件，降幅,55%,善用图表表达意义,目标设定,适当性评估,可依,效果确认,时,的,目标达标率,高低做初步判断,目标达标率,太高,(1,2,0%),-,目标设定时自信心不够,目标达标率,太低,(80%),-,目标设定时高估圈改善能力,- ,解析,步骤做得不够彻底,未发现真正原因,- ,对策拟定,有效性,创意性不足,;,未提出治标对策,-,对策落实实施不够彻底,导致效果不佳,注：目标达标率（改善前改善后）,/,（改善前目标值）,100%,阶段六,解析,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟定,7.,对策实施与,检讨,8.,效果确认,9.,标,准,化,10.,检讨与改进,有效果,计,划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,无效果,问题的分类,问题的结构有如冰山,为,何行政效率低落,的,因果,关连,分析,结,果,依,现状把握,找到的特性,找出所有影响问题的,可能原因,做成“ 特性要因图 ”,-,鱼骨图、系统图,从要因中追求,真正,原因,-,利用,5W1H,及,5WHY,自问自答,辨明,影响度,并,标示,真因,解析,方法,解析,魚骨圖做法,要因,要因,要因,要因,特性,(,結果,),背骨,大骨,中骨,小骨,孫骨,解析,- 5WHY,做法,Ref: Handbook of TQM & QCC. 2003. Vol 2: 70.,解析,特性要因分析,为何,点滴问题,会造成红灯使用次数高,？,材质不良,导气针不良,导气孔不良,Bag,破洞漏水,控制阀不良,物,纸胶脱落不粘,高度不足,卡榫无法固定,点滴架,事,更换衣服,吃饭,请假,洗澡,人,护理人员,操作不当,未插导气针,固定不当易反折,未按时间查看,加药种类多,点滴滴空,滴数控制不佳,时间未控制好,看错,灯光太暗,紧张怕滴空,痛,不方便,影响作息,打针部位,红,肿,回血,姿势不当,想出院,自觉病情好转,自拔,不想打点滴,要求调整滴速,要求打点滴,点滴管脱落,病人,表示由圈员票选所得要因,解析,真因验证,点滴问题,解析,真因验证结果,为何,点滴问题,会造成红灯使用次数高,？,材质不良,导气针不良,导气孔不良,Bag,破洞漏水,控制阀不良,物,纸胶脱落不粘,高度不足,卡榫无法固定,点滴架,事,更换衣服,吃饭,请假,洗澡,人,护理人员,操作不当,未插导气针,固定不当易反折,未按时间查看,加药种类多,点滴滴空,滴数控制不佳,时间未控制好,看错,灯光太暗,紧张怕滴空,痛,不方便,影响作息,打针部位,红,肿,回血,姿势不当,想出院,自觉病情好转,自拔,不想打点滴,要求调整滴速,要求打点滴,点滴管脱落,病人,点滴管脱落,姿势不当,时间未控制好,表示由圈员票选所得要因,表示由真因验证结果,：表示要因,阶段七,对策拟定,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟定,7.,对策实施与,检讨,8.,效果确认,9.,标,准,化,10.,检讨与改进,有效果,计,划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,无效果,对策拟订,一、,针对真因,来思考改善对策,二、,评价,改善对策,(,可行,经济,效益性,),三、对策内容应为,永久有效对策,而非应急临时对策,四、可做文献查证、同业经验,五,、考虑对策相互关系,拟订实施顺序及期间,并进行,工作分配,六,、对策拟订后,需,获得上级核准,方可执行,想出对策,选择对策,制定实施进度,全员工作分配,送请主管核定、协商必要支持,对策拟定步骤,对策拟定,想出对策,由鱼骨图或系统图中选出的要因,利用,脑力激荡,法,探讨所有可能方案及解决对策,-,针对要因思考,创意对策,目前,已在执行的事情不能当作对策,可做,文献查证,依,同,行,经验,或研究结果中,找寻可供参考的做法,对策拟定,选择对策,依评价法选择最适方案,决定施行步骤依,可行性,、,效益性,、,经济性,评价,每一个要因拟定,二个以上,的对策,选出执行的对策个数,(,不一定要求选多少个,),每个对策需要有一个人负责,对策拟定,注意事项,对策提出应,全员共同参与,共同思考,对策考虑,可行性,避免抽象笼统,符合,经济效益,以,圈能力,可解决的为改善范围,考虑,执行者之接受度,及,时效性,对策内容应,永久有效,而非应急临时对策,利用,愚巧法,拟定对策,愚巧法,-,愚笨人也可以做得很灵巧的方法,利用简单的方法,避免人员产生错误,一次就将工作做好如,:,辨别,、标示、警告、制止、分类、检查等功能,1.,断根原理,:,计算机与打印机链接线,.,2.,保险原理,:,电梯门若未关好不能运作,.,3.,自动原理,:,红外线自动冲水,.,4.,相等原理,:,三孔插座,.,5.,顺序原理,:,编号,标线,.,6.,隔离原理,:,发烧筛检站,.,7.,复制原理,:,窗体复写,.,8.,层别原理,:,颜色别卷宗,.,9.,警告原理,:,蜂鸣器,警示器,红灯,.,问,评,价,总,采,担,题,点,原因分析,对 策 方 案,可,行性,经,济性,效,益性,分,行,当,者,（评价计分方式：优：,5,分、可：,3,分、差：,1,分，圈员人数： 人，总分 分以上判定为实行对策）,对策拟订一览表,鱼骨图小要因,一个要因不一定只有一个对策,依目标的需要选择改善案数,对策拟订,举例,对策拟定,阶段八,对策实施与检讨,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟定,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标,准,化,10.,检讨与改进,有效果,计,划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,无效果,对策实施,与检讨,一、执行改善案,二、转动,P-D-C-A,三、调查对其他部门或特性有无副作用,对策名称,主 要 因,问 题 点,改善前状况：,对策内容：,What,改善对象,how,实施步骤,对策实施：,who,负责人,when,实施期间,where,实施地点,对策处置：,达目标列入标准,未达目标再对策,对策效果：,对策执行情形,对问题点改善效果,P,D,C,A,对策实施与检讨,为何门诊病人对药物咨询不满意,阶段九,效果确认,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟定,7.,对策实施与,检讨,8.,效果确认,9.,标,准,化,10.,检讨与改进,有效果,计,划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,无效果,效果确认,把,实施结果与改善目标加以比较,注意衍生的效果,尤其负效果应采取因应措施,列举出直接的,定量的,经过确认的效果,(,经济效益,;,金额,),有形成果,列举出间接的,衍生的或无形的效果,(,雷达图或条列式,),无形成果,效果确认之有形成果（一）,改善前，中，后数据,项 目,改善前,改善中,改善后,调查日期,2010/12/29,-,2011/01/12,2011/04/04-2011/04/,17,2011/,0,6/19-2011/,0,7/,0,2,资料来源,西药房调配差错查检表,差错件数（件,/2,周）,103,62,46,成果比较,效果确认之无形成果,QCC,无形成果调查表,项 目,改善前,改善后,活动,成长,总分,平均,总分,平均,积极性,17,2.43,31,4.43,2,责任感,19,2.,71,3,1,4.43,1.72,沟通配合,18,2.57,31,4.43,1.86,凝聚力,17,2.,43,28,4.00,1.57,解决问题能力,13,1.,57,2,4,3.43,1.86,品管手法,16,2.00,2,4,3.43,1.43,自信心,15,2.14,26,3.71,1.57,荣誉感,20,2.86,33,4.71,1.85,注：由圈员,7,人评分，每项每人最高,5,分，最低,1,分，总分为,35,分。改善前、改善后,QCC,无形成果调查表见附件八。,阶段十,标准化,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟定,7.,对策实施与,检讨,8.,效果确认,9.,标,准,化,10.,检讨与改进,有效果,计,划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,无效果,标准化,在医院现况基础上，将材料、设备、工作、服务等之说明、作业方法、业务手续,依据科学技术和实践经验,依据标准方式,(,规格、标准、规定,),用书面表示,(SOP,、办法、程序书,),有组织性的运用,(,贯彻标准为主要内容,),最终达到经营管理目的,标准化主要目的？,在于预防事情发生混乱，使事情合理单纯且一,致,。,作业标准书（一）,类别：,流程改善,提升质量,临床路径,作业名称：,住院病区急药领用作业程序,编号：,QCC-001,主办部门：,药剂科住院药房,一,.,目的：,规范病区急药领用制度，为改善工勤人员在急药领用时，因缺乏记录而产生的领药问题,(,漏领、非急药视为急药,),。,二,.,适用范围：,本院所有住院病区皆适用之。,三,.,说明：,(,一,).,作业程序,(,二,).,作业内容,1.0.,医师开药,医师依患者病情的需要，开出所需的急用治疗药品。,2.0.,护士将药品名称输入计算机,护士将医师所开出的急用药品名称及相关信息,(,如数量、用法等,),，正确的输入计算机。,3.0.,护士将急用的药品记录在急药领用本上,护士将输入计算机的急用药品品名称及相关信息，以手写的方式记录在急药领用本上。,1.0,医师开药,2.0,护士将药品名称输入计算机,3.0,护士将急用的药品记录在急药领用本上,4.0,工勤人员携带,急药领用本,至住院药房领药,5.0,药剂师依,急药领用本,的记录进行药品调剂,6.0,药剂师发药,7.0,工勤人员确认,急药领用本,的记录与所领药品的正确性,8.0,返回病室,4.0.,工勤人员携带急药领用本至住院药房领药,5.0.,药剂师根据急药领用本的记录进行药品调剂,药剂师根据急药领用本的记录比对计算机信息，确认两者无误后，进行药品调剂。,6.0.,药剂师发药,药剂师将所备好的药品及急药领用本交给等候的工勤人员。,7.0.,工勤人员确认急药领用本的记录与所领药品的正确性,工勤人员领取药品后，确认急药领用本的记录与所领药品的正确性，确认无误后，在急药领用本上签名。,8.0.,返回病室,(,三,).,使用表单,本作业程序使用急药领用本，领用本上的急药领用本如下所示：,四,.,注意事项：,急药领用本每病区发放两本，工勤人员需凭此本使可领取至住院药领取急药。,2.,急药领用本污损或书写完毕后，可至住院药房凭旧本换取新本。,3.,急药领用本遗失亦需至住院药房办理补发。,五,.,附则：,(,一,).,实施日期,住院病区急药领用作业程序在,2007,年,11,月,19,日试行，并在,2007,年,11,月,26,日正式全面实施。,(,二,).,修订依据,若工作流程有所更动或急领药本的设计改变时，则本标准随的修正。,修订次数：,核,定,审,核,主,办,人,修订日期：,制定日期：,2007,年,11,月,24,日,标准化,药品包装、名称相似，一药多规药品图册增修作业程序,阶段十一,检讨与改进,QCC,活动的步骤,1.,主题选定,2.,拟定活动计划书,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟定,7.,对策实施与,检讨,8.,效果确认,9.,标,准,化,10.,检讨与改进,有效果,计,划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,无效果,具体整理出今后的,计划,把改善过程作,全盘性,的反省、评价,明确残留的问题或新发生的问题,把今后的,计划,具体整理出来：,今后活动改进方法,;,必须加强学习的项目,;,残留问题的解决方案,;,本期效果、标准化的追综及维持,做,成活动报告书，,呈报上级,主管承认,定期查核、,追踪,本次标准化遵守状况,定期查核是否有维持预计的效果,资料整理与发表,资料整理：,圈的介绍,上期活动追踪,主题选定,活动计划拟订,现状把握,目标设定,解析,对策拟订,对策实施与检讨,效果确认,标准化,效果维持,检讨与改进,下期活动主题,谢 幕,成果发表会,品管圈十大步骤及,PDCA,戴明循环,1.,主题选定,2.,活动计划拟订,3.,现状把握,4.,目标设定,5.,解析,6.,对策拟订,7.,对策实施与检讨,8.,效果确认,9.,标准化,10.,检讨及改进,计划,Plan,实施,Do,确认,Check,处置,Action,有效果,没有效果,建议实施品管圈活动题目范例（,1,）,减少跌倒发生率,减少针扎发生率,减少噎食发生率,减少褥疮发生率,减少静脉采血重抽率,减少血压计的故障率,提高不良事件报告例数,提高医务人员手卫生依从性,建议实施品管圈的活动题目范例（,2,）,降低住院患者未服药率,降低住院患者抗菌素使用率,降低住院患者精神病药物联合使用率,降低住院患者约束保护率,缩短门诊患者取药时间,提高出院病人病历及时归档率,建议实施品管圈的活动题目范例（,3,）,提高门诊患者对药房发药的满意度,提高门诊患者对挂号、收费的满意度,提高住院患者对食堂的满意度,提高国家基本药物使用比例,提高门诊病历归档率,缩短门诊病人挂号、收费等候时间,缩短门诊病人候诊等候时间,降低药房发药差错件数,品管圈活动：,QCC,活动,（,1,）发掘问题,（,2,）拟定活动计划,（,3,）现况把握,（,4,）目标设定,（,5,）解析,（,6,）拟定对策与检讨,（,7,）对策实施,（,8,）确认效果,（,9,）标准化,（,10,）检讨与改进,谢谢观赏,