企业战略管理课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,企业战略管理,陆善勇,唐,陆善勇,男 ，,1967,年,10,月生。中国人民大学经济学博士。学跨生物学、系统工程学、经济学及管理学等专业。曾任乡镇长和学报编辑。现任广西大学商学院副教授。,主要研究方向：经济发展与企业战略,管理咨询经历,：,已完成多家区内外企业及地方政府部门管理咨询课题，其中包括四川“,华西希望集团发展战略规划,”，广西区政府决策咨询课题“中越,两廊一圈可行性研究,”。曾任北京某咨询公司的战略顾问，曾任上海中翠投资集团公司首席经济学家。,主要研究成果：,已公开发表论文30多篇、出版独著或合著著作8部。至今获广西区人民政府科技进步二等奖1项，广西社会科学优秀成果三等奖2项。管理类著作有,德隆败局、战略管理等。,教材与参考资料,战略管理唐拥军,武汉理工大学出版社,战略管理：概念与案例 美阿瑟汤姆森 等著 段盛华 等译,北京大学出版社,战略管理经典模式李海林 主编,经济科学出版社,考核评分,课堂案例分析（分组记分, 15分）,案例报告（分组记分，15分）,作业：每人独立完成（个人记分，20分）,考试(个人记分，50分),第一章 企业战略管理概述,第一节 战略管理的产生和发展,一、企业管理的发展与演变,经营导向,管理属性,特 点,管理者,以经验为导向,经验管理,1、手工业生产转化为大机器生产,2、市场竞争观念十分淡薄,3、管理主要由资本家直接控制,经验型,企业家,以生产为导向,规模化生产管理,1、以生产为中心，强调品种单一和批量生产,2、推广和应用科学管理,生产管理,专家,质量和技术,型企业管理,1、管理以质量和技术为中心,2、强调产品质量和商品推销,质量和技术管理专家、推销专家,以市场为导向,经营型,企业管理,1、以市场营销为中心,2、强调以市场需要进行生产,3、主要以利润为目标,市场经营,专家,战略型,企业管理,1、以战略管理为中心,2、谋求企业长期生存和稳定发展,战略家,现代企业家,二战略管理出现的原因,外部环境变化快,（外部环境变化快，要“快半步”；“步金生”闲可钓鱼）,一流、二流、三流管理者？,竞争加剧,市场权力转移,企业结构的变化（,规模大，管理复杂，经营多角化、国际化）,（“131”三道门槛：100万技术，3000万营销，1亿战略）,企业社会责任越来越大,（巨人史玉柱1.5亿，过去债务丑闻，现在还债主信誉）,？ 你认为企业持续发展最重要的因素是：,三、企业战略理论的演变与发展,20世纪60年代初，美钱德勒战略与结构出版，开创企业战略问题研究，至此，经历了三大阶段和五个小阶段：,(一)“理性”战略理论,1古典企业战略理论,以市场（环境）分析为基础（6070年代）,代表人物：,钱德勒战略与结构（1962）,安德鲁斯商业政策：原理与案例（1965）,安索夫公司战略（1965）,特点：,强调企业战略的基点是适应环境、市场的变化,强调企业战略目标是市场扩张(市场占有率),强调企业战略手段是资源配置,强调企业战略保证是组织适应战略,典型工具：SWOT分析,A.设计学派,1）环境变化但易于预测；,2）战略是一个理性思维过程；,3）战略是企业高管之事；,4）战略形成模式必须简单易行；,5）战略制定与执行是两个独立阶段；,6）“战略决定结构，结构追随战略”,B.计划学派,1）环境变化但易于预测；,2）战略制定是一个详尽的计划过程；,3）战略制定是专业计划人员之事；,4）战略要经过细致的目标、预算、程序,和各种经营计划来贯彻执行；,5）战略计划是一个单向过程；,6）“战略决定结构，结构追随战略”,不足：,以既定的产业市场为出发点,强调市场占有率;,“理性计划”过于僵化;,形式化的过程问题;,战略与结构关系问题;,参与问题;,“匹配”被动运用资源资源观的雏形;,不注意对对手的考察.,案例分析 雅吗哈公司,日本雅吗哈公司通过多年的艰苦努力终于在全球钢琴市场上取得了领先地位，其产品占据了全球市场40%的份额。但不幸的是，正当其市场份额不断提高之际，雅吗哈公司发现整个钢琴市场却正在以每年10%的速度萎缩。,你对此有何感想?,2现代企业战略理论,竞争战略理论（8090年代初）,代表人物：迈克尔波特,竞争战略：分析产业和竞争者的技术，1980,竞争优势，1985,国家竞争优势，1990,核心内容,三种竞争战略,低成本,差异化,集中一点,企业经营全过程都有价值增值,找出最有自身竞争优势的环节,(林浆纸),“五力”模型,价值链分析模型,核心内容,“五/六力”模型,潜在的,加入者,行业内竞争者,现有企业间的抗衡,代用品,供应者,购买者,供应者的讨,价还价能力,购买者的讨,价还价能力,新加入者的威胁,代用品或服务的威胁,其他利益相关者,政府、社区、工会等的力量,特点:,产业视角，强调产业吸引力；,“产业结构决定战略位置，,战略位置决定企业组织结构”。,（3）动态能力论的雏形（强调产业内创新）,讨论:,你如何评价波特的战略理论?,新古典经济学味太浓，企业依然是“黑箱”；,产业视角并不彻底，产业结构分析方法失当；,有点马后炮，知其然，不知其所以然；,过分强调（产业内）竞争，易迷失战略方向；,适应的条件已经发生变化。,3新古典企业战略理论,（90年代初,）,代表人物：90年美哈佛大学密西根商学院,哈默尔、普拉哈拉德,背景：,近年技术更新快，竞争恶劣，企业不得不把眼光关注外部环境转向内在环境，注重从自身独特的资源、知识和技术的积累，以形成特有的竞争力核心竞争力。,定义：,企业特有的经营化了的知识体系,是经历企业内部资源、知识、技术等的积累与整合才形成的。特点是企业独有(别人不具备)、有效、不可模仿、难以替代。,1）打破了传统的“企业黑箱论”；,2）把企业的资源与无形的知识与能力结合，,考虑了企业的长期发展。,3）,战略模式典型地回归,SWOT,分析模式,并在企业的核心能力决定企业多元化领域中得到了最充分的体现。,4）“能力战略绩效”（古典：“结构-行为-绩效”）,特,点,核心能力论的推论：,基于核心能力是多元化经营成功关键,理由：,￥体现核心能力的知识体系,￥内在功能关联,￥品牌顾客忠诚度等共享的无形资产,过去，家电：,专业化比较多（长虹）,少数多元化（海尔）,后来，都多元化,你是如何理解多元化与专业化的？,你如何评价核心能力理论？,（,识别难;,培育难,）,关键：识别 培育 充分发展核心竞争力,产品、技术或能力成为核心竞争力须满足下列条件,1）给市场（顾客）带来长期性利益；,2）取得超同行平均利润水平的经济利益；,3）别人模仿不可能，或代价极大；,4）能经过不断研发，保持长寿命。,5）让本企业在同行中保持长期领先地位；,6）独有的，或在同行中最优秀的；,7）能为企业发展提供很大拓展空间；,1）理论还不成体系,2）只解释核心能力是企业长期竞争优势资源,未给出识别核心能力的方法,3）既然环境变化那么快，又有那种核心能力能够保持长期竞争优势？,4）能力决定(战略)论：企业积累起来的核心能力决定了企业有效的战略活动领域，企业只有置身于这些能力能够发挥价值的状态中，才能形成企业的竞争优势。 这种战略思想实际上蕴涵了一种宿命论的观点，缺乏开拓性创新和改变现状的动力；,5）核心能力惯性（障碍）：成也萧何，败也萧何。(IBM),新古典战略理论有那些不足？,评,论,不,足,1）代表人物: Teece、Rumelt and Winter(90年代后期);,2）动态能力：企业保持或改变其核心能力的能力;,3）,动态能力理论,的战略观: 在,超竞争,环境中，不断创新是唯 一可取的战略,(二)“非理性”战略理论,后现代企业战略理论,动态能力论,动态能力论,的特点:,强调创新性、开放性、灵活性、自组织性、柔性,对理性、计划、和刚性的反叛,第五项修炼,后现代战略理论的缺点:,过于强调创新、开放、灵活、柔性，忽视内外部条件的制约，易造成战略迷失(为了创新而创新)和组织失控. （战略悖论）,创新者的困境反思第五项修炼,“绝大多数公司都面临的典型困境是：公司需要一致性，但是同时也需要改变的灵活性”,基业长青,（詹姆斯柯林斯）,1）高瞻远瞩公司：能够超越“伟大（战略）构想”迷思而致力于“组织”本身的公司。,2）成功秘诀：保存核心（理念）和刺激进步。,公司精神（罗伯. 高菲）,公司DNA（肯. 巴金斯）,管理的终结,也许代表未来的方向，但是“精神管理”的时代尚未到来，现在仍然是“战略管理”是时代。,1）后现代理论的成分和思想繁杂，不成体系；,2）缺乏有效的分析工具；,3）缺乏具有操作性的政策建议。,4）“精神管理”也容易造成组织失控,战略还重要吗？,讨,论,三、企业战略理论新思维,困境与出路（克来顿.M.克里斯坦森）：,紧急应对战略,资源配置程序,常规周详战略,企业价值观,新产品、服务等的投资,实际战略,案例分析今日通用汽车,你认为,通用汽车,陷入困境的原因是什么？,你认为,通用汽车,应该采取何种战略？,一企业战略的内涵,（一）战略的起源,第二节 战略管理的性质和原则,（二）企业战略的本质,1企业战略的定义,一般定义：,为实现企业目标对企业的长远的重大的问题进行总体谋划。,某种程度上说，只要做某件事就具有战略,有粗略战略 有战略管理程序制定的战略 实施了的战略,（直觉+分析=科学的战略）,(1) 战略的五种定义,战略定义,核 心 要 点,计划型,战略定义,强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后。,模式型,战略定义,强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生。,计策型,战略定义,强调战略是为了威胁或击败对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。,定位型,战略定义,强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作。,观念型,战略定义,强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。,战略的本质：,如何通过（长期）差异化方 法做得更好。,什么是管理,决非“执行”那么简单,（琼. 玛格丽特，2002年商业周刊第一畅销书）,“独一无二战略”,案例,戴尔的成功并非是预测到未来将会怎样变化，而是预测到直销需求将会长期存在，他们对这套做法进行总结提炼，并始终贯彻执行，这就成了战略.可见，战略就是,做长期差异化分析,(2) 战略的特征,全局性,（企业发展的蓝图）,长远性,（长远性未来35年或更长的目标；）,现实性,（在客观条件下出发；与企业管理模式适应；与战术、策略、方法、手段相适应）,计划性,稳定性,竞争性,（为赢得市场竞争的胜利；对未来的规划存在风险；随内、外部环境变化有创新性）,熊与经理,复杂性,风险性,创新性,2战略的构成要素,安索夫的“四要素”,竞争优势,产品与市场范围,企业,战略,增 长 向 量,协 同 作,用,伊丹敬之的三要素,产品、市场群,（向谁推销什么）,业务活动领域,（自己干些什么）,经营资源领域,（应具有什么能力）,企业战略构成要素,“金三角”理论,总体战略,竞争战略,职能战略,二战略管理的内涵,（一）战略管理的定义,对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理。,通过战略的制定、实施和控制，使企业达到其目标的科学与艺术（管理方法）,（二）战略管理的层次,公司,事业部1,事业部2,事业部3,生产,营销,财务,研究开发,人事,战略层次,公司级战略,事业级战略,职能级战略,（三）企业战略管理基本过程,企业战略修正,企业战略控制,企业战略实施,企业战略规划,使命,目标,战略,政策,外部环,境分析,内部条,件分析,实施体系,实施效果,实施措施,评价标准,评价,结果,不修正,修正,有偏差,无偏差,三战略管理的作用和原则,原则,制定过程中所提供的激励员工的机会,财务效益: 经营获得的成功率更大,非财务效益,亲身体会战略,管理的益处,对外部的认识,对竞争对手的认识,减少变革阻力,明确业绩与收入的关系,适应环境的原则,全过程管理原则,整体最优原则,全员参与原则,反馈修正原则,原则,适应环境与反馈的原则,全过程管理原则,整体最优与自上而下原则,专业分工与全员参与结合原则,从外往里原则,第三节 战略管理与管理者,一、战略管理者,（一）董事会,（二）高层经理,（,正副总经理及各事业部正副经理,Top manager，CEO,）,（三）中低层经理,高层经理扮演企业管理的十大角色,名誉代表,领导者,联络人,传播者,监督者,故障排除者,发言人,资源分配者,谈判者,企业家,高层经理时间安排,(,画图、交流能否与如何做到的经验,),5%,2%,1%,30%,13%,5%,25%,20%,10%,15%,20%,20%,17%,29%,38%,5%,10%,15%,2%,4%,8%,1%,2%,4%,总经理,副总经理,事业部经理,高层经理,五年至十年,三年至四年,二年,一年,三个月至半年,一个月,一星期,当天,品质与才能要求趋势,营销管理,人才管理,战略管理,高层管理者列出三个基本问题,我们的企业是一个什么样的企业？它将是一个什么样的企业？它应当成为一个什么样的企业？（3W）,使命,我们的企业要实现什么样的目标？,目标,怎样实现企业的既定目标？,战略,二企业管理者在战略管理中的责任,企业管理者和战略管理层次,实现企业各层次战略的具体方法和步骤,基层管理者和职工骨干,战术,制定和实施公司战略、事业部战略相配合的职能战略,职能机构的中级管理人员,职能战略,制定和实施公司战略之下的相关事业部战略,事业部主要,管理者,事业部,战略,制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略,企业高层管理者,公司战略,战略管理工作重点,责 任 者,战略层次,企业管理者与战略管理过程,（代续）,1、向公司高层管理者提供本事业部执行公司总体战略的事业部战略；,2、制定本事业部的经营计划并获得上级批准；,3、为取得最佳利润率和业务增长率而经营；,4、按照公司方针、政策与程序进行管理,事业部主要管理者,1、制定公司的任务和战略；,2、确定公司各事业部门的任务；,3、按照任务给各部门分配资源；,4、批准各事业部的计划、预算和主要投资；,5、考核各事业部的工作，保管整个公司按照战略规划顺利运行。,企业高层,管理者,战略管理过程中的主要任务,企业管理者,企业管理者与战略管理过程,（续表）,战略管理过程中的主要任务,企业管理者,1、参与制定公司战略；,2、制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性；,3、就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议；,4、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性意见；,5、制订职能部门系统的战略、目标和职责；,6、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议；,7、在需要的地方提供职能方面的服务。,职能部门,管理者,企业各层次管理者职责比较,高层管理者,中层管理者,基层管,理者,战略管理,高层,管理者,中层管理者,基层管理者,作业管理,高层,管理者,中层管理者,基层管,理者,经营管理,企业战略管理方式,摩托罗拉经理与冯仑,只有在董事会和高层经理都会积极参与和相互合作的情况下，企业战略管理才会成功。,木偶式,管理,混合式,管理,合作式,管理,自由企业家式管理,董事会参与程度,高层经理的参与程度,高,高,低,三战略管理者的观念和能力,1战略管理者的观念,观念不同，工作目标、水平、境界不同。,1 ）个人偏好；,2）对风险的态度,3）思维惯性；,4）历史文化传统；,5）道德和社会责任。,要求：,创意：,现实世界眼前并不存在，由人脑思维创造出来的东西。,创意思维：,就是创意的思索和构想，是人脑构造创意的思维过程。,思维,经验思维,创意思维,创意思维观念创新,2能力,独立思考能力,理解和体贴下属的能力,应变力,想象力,3战略管理者与战略的搭配,战略管理者行为模式比较,思维方式,成功紧迫性,能动性,社交,遵从性,严肃、遵从以往观念联系以前情况,墨守成规，事无巨细，按惯例办事,严肃，有条不紊，深刻，专一,能够看到一定限度以外，博学，有理性,直观，非理性，字所无条理，有独创性，偏离常规,维护现状，保护自己的势力范围,反映性行动，靠外界刺激,平稳发展，满足于控制局面,逐步扩大势力范围，考虑风险,性急，蛮干，提出挑战，受任何独特事物的刺激,稳重冷静、按部就班、等着瞧、不逾距,自由放任，不得已才做，不主动,导向目标，稳重，遵守协议,精力充沛，能对弱信号作出反应，对情绪有较强的自制力,过分积极，好动，自由不羁,内向，有修养,程序性的,友善、协作、保持控制、受人尊重,选择性外向，将挑选出的人组成小组,非常外向，很有鉴别力和魄力，但受环境驱使，多疑,重复、驯顺、例行公事,官僚、教条、僵化,结构牢固，根据时间表，可靠,有节制地不遵从常规，具有有利于新事物的创造性,非常灵活，极富创造性，偏离常规,角色特性,守成者,重效率者,谨慎者,征战者,开拓者,管理者类型,巩固现有经营,增加产量求发展,持续地扩张,积极地扩张,爆发性发展,战略方向,作业：,对三星公司进行案例分析：,1、从三星公司的案例里，你发现战略管理有何重要性？,2、三星公司的战略框架是什么样的？,3、从三星公司的案例里，你认为战略的本质是什么？,第二章 企业战略环境分析,第一节 外部因素分析,各类企业在进行外部战略环境因素分析时要有目的地抓住关键外部因素分析,一外部环境因素综述,（一）外部环境分类,宏观环境：,（1）,经济；（2）社会、文化、人口、环境,（3）政治、政策、（4）法律；（5）技术,产业环境: (6)产业定位与演变；,（7）,竞争因素,比赛举例 2 * 11个,（二）环境的不确定性,环境不确定性的四个层次：,1、清晰明确的情景；,2、有几种可能的前景；,3、有变化范围的前景；,4、不明确的情景。,（三）企业与环境的相互关系,经济,GNP的变化,利率,货币供给,通货膨胀,工资/物价控制,可任意支配收入,行业结构,市场需求,企业,生活方式,就业预期,保护消费者运动,结婚率,人口年龄分布,人口迁移,文化及亚文化,政治制度、体制,政府的稳定性,特殊经营政策,反托拉斯立法,环保立法,外贸立法,对外国企业态度,就业立法,新产品,行业R&D支出,科技研究重点,国家开发研究开发支出,新技术的商品化,专利产品,政治法律,社会文化,技术,应对不确定性,：,1、主动把握趋势，使企业战略顺应趋势；2、积极寻找商机，准确判断经营风险，为企业制定战略目标和措施提供依据。,二、宏观环境分析,（PESTL）,经济,GNP的变化,利率,货币供给,通货膨胀,工资/物价控制,可任意支配收入,行业结构,市场需求,企业,生活方式,就业预期,保护消费者运动,结婚率,人口年龄分布,人口迁移,文化及亚文化,政治制度、体制,政府的稳定性,特殊经营政策,反托拉斯立法,环保立法,外贸立法,对外国企业态度,就业立法,新产品,行业R&D支出,科技研究重点,国家开发研究开发支出,新技术的商品化,专利产品,政治法律,社会文化,技术,三、产业环境分析,潜在的,加入者,行业内竞争者,现有企业间的抗衡,替代品,供应者,购买者,供应者的讨,价还价能力,购买者的讨,价还价能力,新加入者的威胁,替代品的威胁,案例分析,1,失败的原因不是力量薄弱，智能低下，而是心态,2如何摆正心态？,（1）目标对岸,（2）外部关键因素分析刚走过，桥好！余视无睹,（3）心态：“三心”+“二意”（培养思维能力+关系网）,讨 论,心态与行为,自信心、恒心、野心,四关键外部因素,集体解决,新形势下房地产,明确目标,收集所有资料,吸收评价，找出关键,第二节 竞争分析,潜在的,加入者,行业内竞争者,现有企业间的抗衡,代用品,供应者,购买者,供应者的讨,价还价能力,购买者的讨,价还价能力,新加入者的威胁,代用品或服务的威胁,波特的“五力”模型,分析的重点与目的,分析每个竞争力量的来源，弄清企业生存的优势与劣势。,在行业中找到一个位置，该位置上该企业能较好对这“五力”施加影响，使之有利于本企业。,案例分析采砂场,一、行业内竞争者,二、潜在加入者,三、代用品竞争者,四、供应者,五、购买者,一、竞争与战略群,战略群是指那些具有相似、相同战略特征的企业组成的群组。,（一）战略群划分步骤,1、确定划分因素：如价格、质量、服务、技术装备水平等；,2、选出反映企业差别的关键变量，将产业内企业分为若干组；,3、绘制战略分组图。,（二）战略群分析的用途,1、了解各个战略群的特征；,2、分析战略群的竞争状况；,3、分析移动壁垒；,4、发展战略机会。,二、竞争对手分析,竞争对手反击的总体情况,竞争对手是否满意当前的位置？,竞争对手将有什么样的战略转移？,竞争对手的薄弱之处在哪里？,迫使竞争对手采取最大和最有效的报复,行动的因素有哪些？,现行战略,竞争对手能做什么和正在做什么,长远目标,各管理阶层的目标和综合目标,能力,竞争对手的弱点和竞争优势,假设,关于自己和关于产业的假设,（一）竞争者的长远目标,1、对竞争者的未来目标分析的关键因素；,2、母公司目标及相关因素分析；,3、经营单位目标及其相关因素分析。,（二）竞争对手的假设,1、竞争对手对其自身的假设；,2、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。,（三）竞争对手的现行战略,（二）竞争对手的能力,1、核心能力；,2、增长能力；,3、快速反击能力；,4、应变能力；,5、持久力；,案例分析：,联想与戴尔的霸主之争,第三节 外部因素与竞争态势评价矩阵,一、外部因素评价矩阵（EFE）,External factor evaluation matrix,用一矩阵评价各个关键因素，以说明企业在利用外部机会与威胁的现状如何。,一步骤,1列出外部因素1020个 ，包括机会与威胁，先列机会后列威胁，尽量具体。,2赋予各因素权重0.011（不重要重要），权重表示对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性，权重和等于1。,3赋予企业反应评分。14分：“1”反应很差；“2”反应为平均水平；“3”反应超平均水平；“4”反应很好。,4权重分别乘以评分，得每个因素加权分数。,“4.0”最高分；“2.5”平均分；“1.0”最低,EFE评价模型示例,2.70,1.00,总加权分数,0.20,0.40,0.90,0.40,0.80,1,4,3,2,4,0.20,0.10,0.30,0.20,0.20,利率上升,美国人口向西部转移,政府放松管制,一个主要对手采取扩张战略,信息系统计算机化,加权,分数,分数,权数,关键战略环境要素,二、竞争态势矩阵（CPM）Competitive profile matrix,步 骤,确定关键竞争因素（515个）,各要素确定权重，权重表示在行业中该要素对企业成功经营的相对重要性。,0.0 1.0表示最不重要最重要,对竞争者评分,：,“1”最弱；“2”较弱；“3”较强；“4”最强,评分与权重相乘得加权评分，说明各企业竞争力,CPM 评价矩阵,2.8,2.2,2.3,1,综合加权,评价值,0.3,3,0.3,3,0.3,3,0.10,用户信誉,0.3,3,0.3,3,0.4,4,0.10,产品质量,1.6,4,0.4,1,0.8,2,0.40,财务地位,0.2,1,0.8,4,0.2,1,0.20,价格竞争,0.4,2,0.4,2,0.6,3,0.20,市场份额,加权,评价值,评价值,加权,评价值,评价值,加权,评价值,评价值,竞争者2,竞争者1,本企业,权重,行业关键,战略要素,EFE与CPM比较,相同：,权重和总加权分数涵义相同,差别：,1CPM包括内部与外部两方面,内容；,2CPM更系统，包括具体数据，,更集中内部问题；,3CPM不分为机会与威胁。,作业：,为格兰仕公司建立一个EFE矩阵,为格兰仕公司建立一个CPM矩阵,第三章,企业内部条件战略分析,第一节 企业内部条件：资源与能力,一企业的资源及其构成,有形资源,无形资源,人力资源,(长周期资源 标准周期资源 短周期资源),二企业的能力,有限分配和整合资源的能力,职能领域,能力,企业例子,配送,有效地利用物流管理技术,沃尔玛,人力资源,激励、授权以及保留雇员,AEROJET,管理信息系统,通过收集定点采购数据，有效率和有效益地控制存货,沃尔玛,市场营销,有效地推广品牌产品、服务等,吉列、麦肯锡,管理,有效的组织结构、预测能力和执行能力,百事,生产,有效的设计和生产技能,Sony,研发,有效的技术研发能力,微软,三核心竞争力,竞争优势,核心能力（核心竞争力）,企业能力,内部资源 资源 外部资源,第二节 关键内部因素分析,一内部分析过程,企业战略,竞争优势(核心能力),企业能力,内部资源 资源 外部资源,(长周期资源 标准周期资源 短周期资源),二、 分析因素,要更全面认识自己，识别自己的核心竞争力。,这些分析都是各学科的专门知识，战略不可能全面讨论，战略管理要有其他课程为基础，是最综合的课程。,企业素质和经营力(分析),市场营销能力(分析),财务管理和现状(分析),企业管理组织现状(分析),其他因素（生产管理、企业文化等）(分析),内部分析因素,1企业素质与经营力分析,建立地点,自然条件与社会经济条件,经营任务,经营战略、计划,内、外部条件,资金能力,设备能力,技术能力,组织结构,经营者,员工队伍,经营管理基础,企 业,企业素质的分析框架图,经营力内涵示意图,企业,领导,经营管理,销售管理,生产管理,物资管理,劳动管理,设备管理,财务管理,安全保护,信息管理,经营决策,市场决策,生产决策,物资决策,人事劳务,决 策,财务决策,资金决策,建设决策,经营环境,组,织,职,工,队,伍,企业建立地点,资金,设备,技术,管理能力,经营力,决策能力,2,企业市场营销能力分析体系,市场环境,分 析,产品的,市场强度,分 析,销售活动,能力分析,新产品,开发能力,分 析,市场决策,能力分析,行业动向分析,消费者行为分析,企业形象分析,产品的市场地位分析,产品的收益性分析,产品的成长性分析,产品强度分析,产品构成分析,销售组织分析,销售成绩分析,销售渠道分析,促销活动分析,销售计划分析,开发组织分析,开发过程分析,开发结果分析,开发设计分析,经营方针分析,经营计划分析,决策过程分析,信息系统分析,市场营销能力分析,3企业财务管理与现状分析,财务管理三大决策活动分析,财务状况分析,三大报表:,资产负债表,损益表,现金流量表,筹资决策,投资决策,分配决策,变现能力比率（偿付力比率）,资产管理比率（业务活动比率） 负债比率（杠杆比率）,盈利能力比率,市价比率（增长比率）,五个关键的比率,4企业管理组织现状分析,管理的组织职能(分工与整合)包括三种互相联系 的活动,1）将任务分解为各项工作（纵向与横向分工）,2）按工作组建部门（部门化分工）,3）授予权力（职权划分）,分析: A、分工状况分析：,企业重组！工序合理否？,B、管理效率：,管理层次与管理幅度,扁平化趋势,C、责、权、职统一,人,职 责,职 权,职 务,5企业其他因素分析,生产管理,研究与开发,管理信息系统(MIS),企业文化,第三节 内部因素分析技术,一、“雷达”图分析法,从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。,收益性：资产报酬率、所有者权益报酬率、销售利税率、,成本费用率,安全性：流动比率、流速比率、资产负债率、,所有者权益比率、利息保障倍数,流动性：总资产周转率、应收帐款周转率、存货周转率,成长性：销售收入增长率、产值增长率,生产性：人均工资、人均销售收入,二、产品评价法,通过对企业产品的分析与评价，来发现企业内部条件的优势与劣势，从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础。,三、价值链分析,（Value Chain Analysis）,支持活动,公司结构,人力资源管理,技术开发,采购,利润,利润,营销和销售,服务,流出,物流,生产运作,流入物流,基 本 活动,四、内部因素评价矩阵（IFE）,2.40,1.00,综合加权评价值,0.30,1,0.30,组织结构,0.10,2,0.05,科技开发人才,0.30,2,0.15,利润增长水平,0.30,3,0.10,营运资金,0.80,4,0.20,产品质量,0.60,3,0.20,职工士气,加权评价值,评价值,权重,关键战略要素,作业：,对格兰仕公司进行财务比率分析,为,格兰仕,公司建立一个IFE矩阵,预习案例德隆败局,好时食品公司EFE,2.35,1.00,综合加权评价值：,0.10,2,0.05,6、原材料运输成本高,0.10,2,0.05,5、消费群体发生变化,0.10,2,0.05,4、各国进口巧克力技术标准不同,0.20,1,0.20,3、原材料价格波动大，美国价格高,0.10,1,0.10,2、大量廉价进口面条冲击美国市场,0.10,1,0.10,威胁：1、加元贬值,0.15,3,0.05,6、强有利的竞争对手不多,0.15,3,0.05,5、全球市场一体化，总量大,0.40,4,0.10,4、部分国家进口糖果关税降低,0.15,3,0.05,3、非巧克力产品需求增长转快,0.15,3,0.05,2、消费者喜欢不同品牌的糖果,0.80,4,0.20,机会：1、市场需求低脂糖果,加权分数,评分,权重,关键外部因素,好时食品公司CPM,0.6,4,0.45,3,0.15,1,0.15,全球策略,0.2,4,0.05,1,0.15,3,0.05,产品多样化,2.3,2.55,2.65,1.00,综合加权,评价值,0.2,2,0.1,1,0.3,3,0.10,产品创新,0.4,2,0.8,4,0.2,1,0.20,广告促销,0.15,3,0.1,2,0.05,1,0.05,原材料因素,0.6,2,0.6,2,1.2,4,0.30,品牌,0.15,1,0.45,3,0.6,4,0.15,市场份额,加权,评价值,评价值,加权,评价值,评价值,加权,评价值,评价值,雀巢,玛氏,好时,权重,行业关键,战略要素,好时食品公司IFE,0.1,2,0.05,产品结构,2.75,1.0,综合评价值,0.15,3,0.05,机械设备,0.2,2,0.1,财务水平,0.1,1,0.1,组织结构,0.15,1,0.15,海外营销能力,0.4,4,0.1,国内市场能力,0.45,3,0.15,产品研发与创新,0.6,4,0.15,企业规模,0.6,4,0.15,企业创新,加权评价值,评价值,权重,关键战略要素,第四章 企业使命与战略目标的制定第一节 企业使命描述,一企业使命及其与战略的关系,一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义的，而是由它的使命定义的。只有明确了使命和目的，才可能制定明确、现实的目标。,彼得德鲁克,1企业使命定义,企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。,企业区别于其他类似企业而存在的原因或目的。,狭义：,产品导向的企业使命（企业功能）,业务领域,生产计算机、生产马车,广义：,市场导向的企业使命（企业使命）,满足什么需要,办公设备提高效率、交通工具,案例,SL公司企业使命的定位,1）功能定位：向社会提供电脑产品和家电嵌入式控制产品。,2）使命定位：满足人们自动化工作与生活的需要。,人们是为了满足自动化需要而购买电脑的，若干年后，不知道手段是否仍是计算机技术。最终需求者（买电脑的人）不是买电脑家电本身，而是买自动化的手段，所以使命定位要广泛。,2企业使命在战略中的重要意义,企业使命为企业发展指明方向,企业使命是企业战略制定的前提,企业使命是企业战略的行动基础,企业使命建立统一的企业风气或环境，使员工在明确的企业目的和发展方向下参与企业活动。,二企业使命定位与描述,1企业使命的定位：,为企业发展指明方向，是企业战略制定和实施的前提和行动基础。,从以下两个层次循序进行：,例： 市场细分目标市场市场定位,2）企业使命定位,企业生存目的定位,企业形象定位,企业经营哲学定位,1）企业功能定位,回答三个问题,我们的企业是什么企业？,（顾客是谁、在哪、买什么）,我们的企业将会是什么企业？,我们的企业应该是什么企业？,2企业使命描述,1）特性：,使企业使命描述成为,态度宣言：,不是对具体细节陈述，要愿景唤起人们对企业的好感和热情，有助于产生和考虑多种可行目标和战略。,调解分歧：,许多企业无法提出，是未协调好矛盾，这说明内部不统一；在成功的时候描述，不要失败时才提出描述，救急。,顾客导向：,应认定企业产品（服务）对用户的功效。注意：用户购买的和珍视的永远不是产品，而是效用，即产品和服务对他们的功用。,社会政策宣言：,表述对社会的责任感。,2）要素,3）撰写：制定出一个全面而令人振奋的使命书，有了自我陈述，可向现有及潜在利益相关者展示自我。（用户、雇员、管理者、借贷人、供应商、经销商）,4）评价,（例）,（9要素）顾客、产品或服务、市场、技术、,生存、增长和盈利的关切、经营观念、,自我认识、对公众形象的关切、关心雇员,远景与使命,大唐电信的使命,以领先的技术、完善的,服务，努力发展成为世界一,流的电信设备供应商和服务,商。,远景与使命,联想的使命：“四为”,为客户：提供信息技术、工具和服,务，使人们的生活和工作更加简便、高,效、丰富多彩；,为社会：服务社会文明进步,;,为股东：回报股东长远利益；,为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。,商学院 事业聚人才，特色创新局，品牌促发展，建设中国东盟经济管理国际性学院,第二节 企业战略目标的制定,要把无具体的数据特征的企业使命、愿景转化成为各种定量与定性目标,一企业战略目标内涵：,1战略目标定义：,通过实施特定战略而想得到的结果。战略则是为达到长期（35年）目标而采取的行动。,2特征,可接受性：,被职员、管理人员、股东和顾客接受。,可检验性：,具体明确，尽可能定量,可实现性：,要适中,可挑战性,能激发潜能,要努力才能达到,二企业战略目标体系,在使命基础上，战略目标可按四大内容展开,（,商学院,）,企 业,使 命,市场目标,盈利目标,社会目标,创新目标,市场,沟 通,产 品,渠 道,盈利,资金资源,生产资源,人力资源,社会,社会资源,公共关系,政府关系,创新,管理创新,制度创新,技术创新,三战略目标制定方法,时间序列法,相关分析法,盈亏平衡分析法：总收入=总成本,决策矩阵法,决策树法,博弈论法,模拟模型法,作业,为广西大学商学院撰写使命书。宣读，评出最佳的使命书。,各人为自己企业写一份企业使命书。,*,按战略态势分:,一稳定型战略（维持战略）,1实施类型,（1）无变化战略 (,通胀调整,),（2）维持利润战略,（3）暂停战略,（4）谨慎实施战略,第五章 企业总体战略,第一节 企业总体战略类型,2利弊,风险相对较小,易操作,能够积蓄力量,优点,经营领域集中外部变化风险加大,形成企业隋性,缺点,外部环境相对稳定,达到一定规模,深化内部,内部资源和实力有限,3适用情况,案例,菲亚特公司,菲亚特公司是意大利境内最大的私营企业；,凭借政府的高关税壁垒，1960年以前菲亚特汽车完全占领整个意大利汽车市场；,1960年代进口关税大幅度降低，国外汽车进入意大利，菲亚特汽车的国内市场出现萎缩；,1960年中期菲亚特开拓东欧和第三世界市场；,1980年代退出北美市场；,在欧洲投放“优诺”牌微型轿车；,与法国通用电气及福特汽车等建立战略联盟；,1990年代收购波兰和俄国的汽车制造企业。,二增长型战略（扩张战略）,1实施类型,（1）内生增长型,多样化（多角化）战略,(多样化压力/机会),市场渗透提高占有率,市场开发开发新市场,产品扩展开发新产品,圆心多样化,水平多样化,复合多样化,密集型战略,（2）外生增长型（一体化战略）,横向一体化：同行,“桂林仔”,纵向一体化：前向 销售商,后向 供应商,“德隆”,加速扩张,获得更多的发展机会,激发企业活力,优点,2利弊,盲目发展可能降低企业素质,只重视外延扩张，忽略内部挖潜,酒企业,缺点,宏观景气，行业前景好,有充足的扩张资源,具有扩张的勇气,3适用情况,案例,GE保持长期发展的秘诀,通用电气公司拥有员工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括核反应堆、飞机引擎、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及100多个国家和地区。 通用电气一直以来选择了增长型战略。,第一阶段：1960年代，分权与多样化经营；,175个事业单位， 45个部， 10个大组， 最高办公室 “控制幅度”,第二阶段：1970年代，战略计划的制定；,在原有组织的基础上建立43个战略计划经营单位; 双重结构和双重任务：制定战略与执行战略.,第三阶段：1980年代以来，战略管理时期。,在双重结构基础上，建立6个大 部，大部战略计划,消费品与服务；,工业品和零部件；,动力系统；,国际部；,技术系统与材料；,犹他国际公司,最高办公室全公司的战略计划,“不是第一，就是第二”战略,第四阶段：1990年代以来，新服务战略,资本服务公司“核电厂”,327亿美元，“财富500强”的第20位。,资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，900架飞机，19万辆列车，76万辆小汽车，1.2万辆卡车11颗卫星，美国第三大保险公司，正向计算机服务业进军,主要经营模式：为一些濒临破产企业注销债款或承担债务 以挽救这些公司从而获取丰厚回报。,服务其他子公司（信息和金融）,令中情局眼红的庞大市场信息网络,2利弊,减少开支，渡过难关,重新优化配置资源,优点,可能放弃极具发展前途的行业,打击士气,缺点,三紧缩战略（防御战略）,1实施类型,（1）紧缩转向战略,（2）撤退战略,（3）破产战略,（苹果电脑）,3适用情况,外部经济萧条，需求减少,经营失误导致经营恶化,发现更好的机遇，需集中资源,四混合型战略,（1）同时混合,同时执行三种战略,（2）异时混合,不同时间段实行不同的战略,其他分类,按企业规模,大型企业战略,中小型企业战略,按战略空间,国内经营战略,国际经营战略,外部因素分析,（EFE）矩阵,竞争态势分析,(CPM)矩阵,内部因素评价,（IEF）矩阵,阶段：匹配阶段,阶段：信息输入阶段,优势弱点机会,威胁（SWOT）矩阵,战略地位与行动评价,（SPACE）矩阵,波士顿咨询,集团（BCG）矩阵,内部外部,（IE）矩阵,大战略,矩阵,阶段：决策阶段,定量战略计划矩阵（QSPM）,第二节 综合的战略制定框架,一匹配阶段,战略可定义为将企业内部资源与技能等要素与由外部因素造成的机会、风险进行匹配。,有5种匹配技术,1SWOT矩阵,步骤：,列出关键内部优势、弱势与外部 机会、威胁。,分别匹配，把作为结果的SO、ST、WO、WT战略,填入格中。,四种备选战略是可行的备选战略，而不是最佳,战略，,并不是所有SWOT矩阵中得出的战略都要被实施。,*SO:定位战略 STWOWT:途径战略,一个经营良好的公司的SWOT矩阵： （见后表）,优势S,1流动比率增长到2.52,2盈利率上长到6.94,3员工士气高昂,4拥有新的计算机信息,5市场份额提高到24%,弱点W,1法律诉讼尚未了结,2工厂设备利用率已下降到74%,3缺少一个战略管理系统,4研究开发支出增加了31%,5对经销商的激励不够有效,机会O,1西欧的联合,2用户选购商品时对健康,因素的关切,3亚洲自由市场经济的兴起,4对汤料的需求每年增长10,5美国与墨西哥自由贸易协定,SO战略,1,收购欧洲的食品公司,（S1、S5、O1）,2在墨西哥建生产厂,（S2、S5、O5）,3开发新的健康汤料,（S3、O2）,4组建在亚洲销售汤料的,合资企业（S1、S5、O3）,WO战略,1建立在欧洲销售汤料的合资企业,（W3、O1）,2开发新的Pepperidge Farm产品,（W1、O2、O4）,威胁T,1食品销售收入每年仅增长,1%,2ConAgras Banquet牌电视,食品以27.4%的市场份额居于,领先地位,3不稳定的亚洲经济,4罐头盒不能被生物降解,5美元贬值,ST战略,1开发新的微波炉加热电视,食品（S1、S5、T2）,2开发新的可生物降解的汤,料包装（S1、T4）,WT战略,1停止在欧洲的不营利业务（W3、,T3、T5）,2多元化经营，进入非汤料食品市,场（W5、T1）,步 骤,选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量。,对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值，而对构成ES和CA轴的各变量给予从1（最好）到6（最差）的评分值。,将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量个数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。,将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。,将X轴上的两个分数相加，将结果标在X 轴上；将Y轴的两 个分数相加，将结果标在Y 轴上，标出（X，Y）坐标。,自SPACE矩阵原点至（X，Y）画一条向量，这一向量表明企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御、保守,2战略地位与行为评价（SPACE）矩阵,SPACE矩阵,1,1,2,4,5,6,6,5,4,3,2,1,6,5,4,3,2,1,2,3,4,5,6,0,FS(财务优势),IS,ES(环境稳定性),CA,市场渗透、开 发产品开发,一体化,集中多元化,横向多元化,竞争型,防御型,保守型,进取型,市场渗透、开发,产品开发,集中多元化经营,3,紧缩、剥离、破产,集中多元化,一体化,市场渗透、开发,产品开发,合资企业,(,产业优势,),(竞争优势),SPACE矩阵数轴可代表的因素举例,内部战略处境,外部战略处境,财务优势（FS）,投资收益,杠杆比率,偿债能力,流动资金,现金流动,退出市场的方便性,业务风险,竞争优势（CA）,市场份额,产品质量,产品生命周期,用户忠诚度,竞争能力利用率,专有技术知识,对供应商和经销商的控制,环境稳定性（ES）,技术变化,通货膨胀,需求变化率,竞争产品的价格范围,市场进入壁垒,竞争压力,价格需求弹性,产业优势（IS）,增长潜力,盈利潜力,财务稳定性,专有技术知识,资源利用,资本密集性,进入市场的便利性,生产效率和生产能力利用率,战略态势举例,FS,（4，4）,ES,IS,CA,有较强财务优势的，在稳定和增长,着的产业中拥有重要竞争优势的公司,FS,（1，5）,ES,IS,CA,公司的财务优势使其在产业中居于主导地位,进取型,（2，4）,ES,IS,CA,公司在稳定但不增长的产业中拥有财务,优势；公司不具有重要竞争优势。,（5，2）,ES,IS,CA,保守型,FS,公司在技术稳定但销售下降的产业中处于严,重竞争劣势。,FS,竞争型,ES,IS,CA,FS,（5，1）,公司在高速增长的产业中拥有重要竞争优势,ES,IS,CA,FS,（1，2）,公司在不稳定的产业中有相当好的竞争优势,防御型,（1，5）,ES,IS,CA,（5，1）,ES,IS,CA,公司在稳定但负增长的产业竞争中处,于十分不利的地位,FS,在非常不稳定产业中有财务困难的公司,FS,一个企业有各自自主经营的分公司和分部（利润中心），需业务组合。,波士顿矩阵,是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）发明的一种广泛运用的业务组合分析方法，其基本分析思路如图。,3波士顿咨询集团（BCG）矩阵,高,低,高,低,市场发展率（）,1.0,相对竞争地位,（资源净使用者）,明星,金