北京HC组织管理诊断报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,26/9/2001-PAGE,121,ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,北京HC组织管理诊断报告,导读,组织,总论,计划,资源浪费,协调,总结,控制,1955,1985,年份,建所,健康发展,改革奋进,1977,1966,1960,文革,HC发展阶段回顾,初步发展,苏联帮助下建所，建立相关专业,从仿制到立足国内的转变,破坏严重科研工作艰难推进,以科研为中心有选择地生产，增加收入，弥补经费不足,科研开发、规模化生产、创汇、技改跃上新台阶,计划经济时期,计划经济向市场经济转变,1998,2000,受金融危机影响有所滑坡，2000年后好转,在计划经济时代，HC直线职能式的组织结构基本适应了当时稳定的环境和企业办社会等特点,外界环境稳定,任务以计划的方式下达,收入以科研经费划拨,企业办社会,所首长,所办公室,机动处,行政笠,财务科,房产科,卫生科,食堂科,幼儿园,行政处,一车间,二车间,五车间,七车间,机动科,检验科,政治处,器材处,技术处,计划科,材料科,配件科,干部科,组织科,宣传科,保卫科,计划科,标准化科,教育科,档案资料科,一室,二室,四室,五室,八室,九室,十四室,十五室,十六室,二十一室,二十二室,二十三室,二十五室,二十六室,二十七室,1965年组织结构图,基层单位只接受上级分派下来的任务，没有自己独立的业务，是典型的直线职能式组织,自改革开放以来，HC的外部环境已发生了根本性变化,1977年底，HC的八项任务作了修订，在科研的基础上，有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加收入，弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自足的方向发展,国家不再全包HC的生存和发展，需要培养自我生存能力,军转民的大政策,经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变，1992年正式提出市场经济,国家对科研院所的管理方式发生了根本的转变，生存和发展不是上级计划任务的基础，而是要依靠实力和活力获取机会,环境变化,“适者生存” ，HC顺应环境逐步调整着自身的组织结构，在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式,院长 葛子干,财务部,审计监察部,第二十八研究室,第一研究室,第三研究室,第四研究室,第五研究室,第六研究室,第九研究室,第十一研究室,第十二研究室,第十四研究室,第十五研究室,第二十一研究室,第二十二研究室,第二十三研究室,第二十五研究室,科研试验厂,科技委,开发副院长 张军,物资供应部,总工程师,吴学仁,科技发展部,条件保障副院长于洁飞,条件保障部,保卫保密部,计量中心,纪委,退休办,离管处,团委,人力资源部,宣传文化部,组织部,技改办,非金属科研副院长,陈祥宝,工会,档案中心,外事办,法律顾问室,党委副书记 宋京平,院部,管理副院长,李晓红,工会主席,贺书奎,党办,科技委主任 益小苏,质量管理部,标准化中心科技发展部,产品发展部,熔铸中心,副院长,刘井宏,党委书记 刘井宏,党委副书记 葛子干,二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，是二级核算单位作为利润中心，实际上是事业部式的管理方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。整个过程是在探索中前进，没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职能分布还存在一些不合理的地方,部分职能化，如产品发展部,生产,科研,销售,第二研究室,后勤服务集团,直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和式组织结构是现阶段较为合适的选择,直线职能式,事业部式,所适应的环境,较低的不稳定性,中度到高度的不确定性、变化性,优势,鼓励部门内规模经济,促进深层次技能提高,促进组织实现职能目标,在小到中型规模下最优,一种或少数几种产品时最优,适应不稳定环境下的调度变化,由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意,跨职能的调度协调,使各分部适应不同的产品、地区和顾客,在产品较多的组织中效果更好,决策分权,劣势,对外界环境变化反应较慢,可能引起高层决策堆积、层级超负荷,导致缺乏创新,导致部门间缺少横向协调,对组织目标的认识有限,失去了职能部门内部的规模经济,导致产品线之间缺乏协调,失去了深度竞争和技术专门化,产品线间的整合与标准化变得困难,但混合式组织结构在HC长期整合的不彻底性，为HC的组织管理带来了一系列的问题,职能部门B,院职能部门、二级核算单位各自的职责是什么，二者之间是以什么关系运行，各自扮演什么角色没有清晰的界定，部门间的分工也不清楚，造成运行不畅,职能部门A,职能部门X,二级单位2,二级单位1,二级单位N,权责划分,问：你认为HC长远发展的风险来自哪些方面？,导读,组织,总论,计划,资源浪费,协调,总结,控制,组织是为实现目标对资源的一种系统性安排,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构是实现组织目标的一种手段,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面,劳动分工,统一指挥,职能设计,横向协调,管理规范,职权和职责,管理跨度,复杂性：组织分化的程度,正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度,集权化：决策制定权力的分布,涉及因素,部门化,它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配,基本,原则,任务,目标,精干,高效,分工,协作,统一,指挥,执行监督相结合,责权利,相结合,有效,幅度,集分权,相结合,稳定适应相结合,协调,控制,竞争优势,各种资源,组织结构,各项业务,公司战略三角,组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的原则要求。,以,实,现,HC中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心,标准化中心标准建立流程,标准化中心,集团公司,各工厂、院所,上报建设项目,审批,国防科工委,各编写单位,组织主编单位开计划会,落实各主编单位,组织课题组编写,初稿审核,征求意见,整理意见，完成送审稿,审核,开审查会,提出修改意见,再次确认,形成报批搞,确定标准,标准化中心的主要业务是行业管理职能，从流程图也可以看出，其服务的对象是行业内各单位，而不是HC内创造利润的二级单位，按照贡献分析法，标准化中心是不应该作为职能部门。,又如航材中心,航材中心的主要业务是行业管理职能，其服务的对象是行业内各单位，而不是HC内创造利润的二级单位，按照贡献分析法，航材中心是不应该作为职能部门,组织行业内技术人员技术培训、考核和发证,负责航空材料、热工艺和理化测试行业管理,负责各类辞书、手册的编纂出版工作、材料体系的软科学研究,航材中心的主要职责,在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面，存在不平衡，表现为对外经营管理职能较弱,经营管理职能：,协调组织内部生产技术经济活动与外部环境之间的关系，使之适应市场需要和变化，提高组织适应能力和竞争能力，保证经济效益长期稳定增长的管理职能，是外向型职能，带有较多的决策性,生产管理职能：,局限于组织内部，按照既定的经营决策和计划组织组织内部活动的管理，以提高生产效率、增加、提高质量、降低消耗等为目标，相对于经营职能来说，属于内向的、执行性的职能,对外,对内,科技发展部在型号项目方面有一定的对外公关行为，部分横向课题基本上是课题组去争取；产品发展部的市场行为很少，营销与销售基本上是生产单位自己完成，产品发展部仅具有合同管理的职能,职能部门之间，横向职责划分不明确，导致部门间存在冲突，如产品发展部与科技发展部,冲突必须要得到有效的管理，否则一个组织就会有可能不能实现目标,在HC，团体间冲突主要表现为横向冲突,横向冲突的解决方式是：合并与协调,科技发展部与产品发展部的冲突是一种横向的部门间的冲突,科技发展部,产品发展部,目标不同,生产对科研的支持,生产与科研的依赖,有限的奖金、物质设备、人力资源,技术依存性,科研项目的取得和完成,产品研发立项与产品营销,共享资源的争夺,部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设现象，有必要进行合并,管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于两人，否则等于职位虚设！,管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数,党办主任,干事,1个人汇报,书记（兼）,1个人汇报,副书记,干事,1个人汇报,2个人汇报,干事,干事,部长（审计）,审计主管,副部长（监察）,1个人汇报,审计监察部,组织部,纪委,团委,党办,干事,部长,按管理层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次,作业层,管理层,决策层,决策层管理关系到组织的全局,对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用,高层和中层所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场,管理层与作业层职责不清，有的管理层职责被放到了作业层，有的作业层的职责实际上是管理层在做,在职能管理部门与业务部门的权责关系上，一些职能部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理层深入到作业层面的操作范畴，如科技发展部,一方面不利于调动二级单位的积极性和责任感，另一方面，职能部门所承担的责任太大,科技发展部,研究室,科研课题立项,科研课题计划,科研课题进度检查,科研过程管理,科研经费的使用,科研材料购买,科研人员的岗贴、奖金,科研协调,科研课题归档审查,科研申请准备,建议课题组成员组成,较小权限的过程管理,课题归档文件的撰写,课题归档文件的审查,可以考虑将这些管理职能从科技发展部向研究室转移,又如计量中心，管理层职能与作业层职能的同时承担，给中心自身工作带来许多的问题,对全院各单位计量器具的检测,外检,对全院各单位计量工作的统一管理,初检,周检,计量政策、法律法规的宣传贯彻,计划审批,上帐、贴彩标、排周期,周检任务的下达、数据库维护,追溯管理、周期管理,状态（,ABC,类、报废、封存）变化管理,原始记录档案管理,院闲置计量器具的统一调配,院计量人员管理,型号计量管理,自检设备的管理,最高计量器的管理,设备（计量部分）验收,中层管理职能,作业职能,现在这些职能全部放在计量中心，没有将管理层职能与作业层职能分开,计量中心主要职能,管理人员只维护了计量中心的利益，而忽视了全院的利益；,测定人员在管理费用使用方面有不利于院方的问题；,中心主任花在事务上的时间多，不利于计量技术的提高，计量管理和计量技术都难管理好；,同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现象，监督、服务、操作职责由一人承担,物质供应部副部长兼任物质库主任，职能部门与二级单位职能不分,有些业务达到经济的规模化，才适于职能化，兼任物质部副部长和库主任，说明这个职位职责不清晰,供应和库存如果不分开，有可能产生联手损害院方利益的问题,物质供应部部长,稽核人员,原材料复验,货运管理人员,地中衡,保管员,副部长（兼物质库主任）,副主任,自购物质验收,综合主管,业务员,业务主管,物质供应部组织结构图,恰当的职能专业化分工，可以提高组织效率,基本职能设计,根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织因具备的基本职能,关键职能设计,根据组织的任务和战略，在基本职能中找出实现企业战略其关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式,职能分解,将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能,职能专业化的作用,：明确部门职责，提高管理效率,职能专业化的原则,：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力,HC组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效果不良的现象,财务部,审计监察部,科技委,开发副院长 张军,物资供应部,科技发展部,条件保障副院长 于洁飞,条件保障部,保卫保密部,计量中心,纪委,退休办,离管处,团委,人力资源部,宣传文化部,组织部,非金属科研副院长,陈祥宝,工会,党委副书记 宋京平,院部,管理副院长,李晓红,工会主席贺书奎,党办,科技委主任 益小苏,标准化中心,产品发展部,党委书记、副院长 刘井宏,有关形象的工作内容,科技保密工作,采购工作内容,人力资源管理,技改办,外事办,档案中心,法律顾问室,质量管理部,院长、党委副书记 葛子干,总工程师,吴学仁,如宣传职能分散在四个部门分管,宣传文化部职能：报纸、简报、橱窗、电视,院部职能：内部网、广告,产品发展部职能：产品宣传、企业形象,科技发展部职能：企业形象、科研能力宣传,职能分散不利于部门的规模化,职能分散易导致协调成本增加，甚至产生部门间的矛盾,科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部，职能管理流程中增加了不必要的步骤，且实际并未达到所需效果,对外发表论文流程,经办人,主管领导,科技部知识产权主管,科技委,保卫保密部,审核,审核,审核,N,N,N,Y,Y,Y,申请,盖章,投稿,对外发表论文的保密审核已经在主管领导、科技部和科技委从技术上完成了，保卫保密部只是盖章，并无能力履行审核的职能,物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的重叠，规模化采购效用发挥不充分,物质供应部部长,副部长,业务员,综合管理,业务主管,4,1,6,条保部部长,副部长,设备固定资产主管,仪器改造主管,设备改造主管,进口设备主管,设备计划主管,设备购置主管,条保部采购对象是设备，物质供应部采购的对象是原材料，二者并无实质性差异，按照分工专业化的原则，设备采购和物质采购应在同一部门, ,职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部考核、薪资职能缺位,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环 境,环 境,职能缺失,发挥不足,使人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥,基本缺乏,投入不足或效果不好,现在的主要工作,人力资源战略规划,职业生涯设计,招聘与培训,薪酬与激励设计,绩效考核,人事档案,职称评定,工资管理,劳动合同管理,干部考核,事务性工作，占据大量,的时间和精力,战略性工作投入不足，也因此不能为领导的战略决策提供参考,又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、审计等财务管理职能,部长,出纳,报销会计,档案管理会计,工资核算会计,销售核算会计,纳税管理会计,稽核,固定资产会计,成本稽核会计,成本预算会计,总帐会计,质量成本会计,预算会计,融资会计,投资会计,综合业务室,成本管理室,资金计划室,基层核算会计,副部长,1人,5人,2人,1人,1人临时工,2人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,资金计划室的三个岗位职责只由一人承担,令其无法给高管提供更高层次院经营管理的支持,财务管理职能 财务管理各职能具备的职责,企,业,经,营,运,作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,宏观经济预测,金融市场预测,HC资金供需预测,调度资金,.,资金筹措计划,成本计划,资金需要量计划,利润计划,.,费用计划,调查投资环境,制定投资报告,分析投资效益,投资事项处理,.,汇总报表,计帐职能,对帐职能,考核经济效益,.,税法分析掌握,交税纳税,税务效益分析,税务事项处理,.,股权审计,预算审计,投资审计,会计审计,.,税务审计,注： 表示财务部门现有职责,因各种原因，个别部门职能发挥在实际中较为弱化，如科技委,科技委主任,专职委员,（4人）,技术主管,（2人）,秘书,(1人),副主任,(兼职1人),副主任,(1人),副主任,(兼职1人),航材中心，非职能管理部门,长期出差在外，一年有一半的时间不在院内，且兼28室主任，不能有足够的时间和精力开展科技委的工作,94年改选后，一直没有增选新的委员，委员会由53人减少至现在的15人，许多职能已无力承担,岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有体现职能设置的规模性现象，如条件保障部,部长,(刘屏),副部长,(1人,李秉铎),副部长,(1人,吴振海),副部长,(1人,贺靠团),设备固定资产主管,（杨志琴）,仪器改造主管,（李波）,设备改造主管,（周宏明）,进口设备主管,（于俊洁）,厂房固定资产主管,（王雁）,基建规划主管,（张智勇）,设备计划主管,（韩琪）,设备购置主管,（蔡连生）,电气监理,（胡海博、张斌借调）,技改措施主管,（高泽）,水暖监理,（赵君明）,电力能源主管,（荣立华）,水暖能源主管,（张志国）,机械动力调度,（王俊安）,环保主管,（梁若虹）,技术安全主管,（张少萍）,特种设备主管,（马品阑）,技安巡查员,（田其昌-外借）,土建监理,（王震宇）,办公室人员,(1人，朱日旭),基层部门对条件保障部的工作满意度调查,岗位设置是以各岗位承担的职责和职能专业化程度划分,如设备类采购作为一类职能，可以设为一个岗位，同时根据工作量，一岗可多人；,作为条件保障部各岗位设置是以设备或基建的细分类别，如有关设备细分为:进口设备主管、设备计划主管、设备购置主管、设备固定资产主管、设备改造主管划分过细，工作量不饱满，进口设备一年一般只有一次，但也设置一个岗位；,岗位设置：又如外事办,外事办主任,译审,翻译,外遣员,办事员,1人,1人,1人,1人,1人,存在临时性工作由经常性岗位员工完成的问题，经常性工作、临时性工作对岗位设置、考核办法、人员素质要求不同。,建议设12个经常性岗位，其他设兼职岗位，临时抽调人员来完成。,岗位设置：,再如档案中心,文书档案,科研档案业务人员,设备基建档案管理人员,档案调拨人员,档案编研员,中心主任（院部部长兼）,科研档案管理人员,档案资料员,1,1,2,2,1,1,1,1,领导助理,1,主要问题：岗位划分过细； 档案有价值信息挖掘不够。,岗位设置：人力资源部,以“身份”管理出发，而非依据管理职能划分岗位，造成管理条块分割、各自为政的现象,有的按管理对象划分岗位，有的按业务职能划分，多处出现一人多岗现象，说明岗位工作不饱满，可以进行合并一些岗位,干部管理,工人管理,工资管理,人事劳资统计,劳动组织,人事档案管理,人事调配,富余人员管理,再就业管理,研究生管理,博士后管理,岗位培训管理,继续教育,副部长,副部长,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,部长,1人,岗位设置：质量管理部的岗位设置标准不统一，有的按管理对象类别设置，有的按业务管理流程设置，职责上有一定的重叠和雷同,1,1,1,副部长,金属主管,非金属主管,质量检验主管,质量审核主管,产品合格证主管,1,1,部长,5个二级单位,2个二级单位,3个二级单位,2个二级单位,3个二级单位,1,1,1,1,按业务管理流程进行划分,按下属单位类别划分,为承担一项管理职责而设立的岗位，如果设立时划分的标准不统一，直接造成的是岗位职能有重复，同时在工作的协调上会由于这种重复带来工作中不必要的冲突,质量管理部组织结构图,岗位设置：,科技发展部存有因人设岗、一人兼多岗等现象,重点型号副部长,张庆玲,部长,(赵希宏，副总师兼),非金属副部长,何鲁林,工艺测试副部长,(空缺，刘平部长助理),*综合计划主管,（刘平-部长助理兼）,#经费合同主管,（罗辉）,#奖金岗贴主管,（罗辉）,-综合统计主管,（罗辉）,-技术主管,（魏邵斌、蔡伯成、付洋、李谦、张焱、郑诗建陆本立）,-直九直十一冶金办,（陆本立-返聘）,成果专利知识产权主管,（申裕后+魏邵斌）,文件资料主管,（申裕后）,重点型号办,（张焱、郑诗建）,-行政内务主管,（申裕后）,*试样加工测试主管,（杨忠明+杨永安-返聘）,*外协供方主管,（杨忠明）,*科技简报声像主管,（李文林返聘）,副总工程师,(5人),各类基金主管,一人多岗，这几个岗位可考虑合并,同样存在一人兼多岗现象,没必要作为常设机构,网络和锻造副总师，属因人设岗,岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细、预算、融资、投资岗位虚空,部长,出纳,报销会计,档案管理会计,工资核算会计,销售核算会计,纳税管理会计,稽核,固定资产会计,成本稽核会计,成本预算会计,总帐会计,质量成本会计,预算会计,融资会计,投资会计,综合业务室,成本管理室,资金计划室,基层核算会计,副部长,1人,5人,2人,1人,1人临时工,2人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,资金计划室的三个岗位职责只由一人承担,报销会计：调查反映报销业务每天只在上午办理业务，从服务职能的发挥上分析，此岗工作安排时间不太便于二级核算单位业务的及时办理；,工资核算会计：每月在人力资源部递交工资单后，进行核算并付款，该岗业务每月集中进行一次；,档案管理会计：目前由临时工担任此岗工作。该岗业务一般在一段时间帐务的累计下才会发生，并集中处理；,岗位设置：宣传文化部同样存有岗位划分过细的现象，同时形象宣传岗位与其他部门岗位职能有重叠,宣传文化部部长1人,电视新闻主管,电视新闻编辑,广播新闻主管(兼理论宣传主管）1人,1人,1人,形象宣传主管（兼电视新闻编辑）1人,党委书记,理论宣传主管,部长助理1人,形象宣传主管（兼电视新闻主管）1人,不利于经济规模化,易产生部门间的矛盾,科技部：企业形象、科研能力宣传,产品部：产品宣传、企业形象,院部：内部网、广告,院其他部门的宣传职能,部内取消管理层级,建议一人多岗,员工对宣传文化部改革的看法,岗位设置：工会中的图书管理、俱乐部管理、消费服务社岗位没有实质作用，美工、文体、出纳岗与其他部门岗位职能重叠,主席,副主席,副主席,组织美工、会计,宣教及女工,图书管理员,福利出纳办事员,俱乐部管理,文体,文化馆健身房消费服务社,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,非必要岗位,与人力资源职能相关,据访谈发现，这些设施很少能够为职工提供应有的服务，可考虑由物业管理,与团委的活动相关，不必单设,岗位设置：院部的一些岗位没有随HC的发展进行必要的调整，造成与其他部门岗位职能重叠,院部部长,政策主管,形象主管,公文秘书,行政秘书（兼公文秘书）,接待机要员,打字员,复印员,1,1,2,1,1,问：你认为行政部门如何调整？,有待调整的岗位,存在必要性不强的岗位,组织结构中职责、权限划分不明确，导致部门和员工在工作中处于一种困惑状态,调查：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定,整个组织中，职能部门与二级核算单位间、二级单位间、职能部门间都存在着职权界定不清晰的状况。在此状态下，容易出现资源冲突和相互推诿的现象，影响组织的运转效率,问：您是否有发现属于自己职责范围之内的工作，自己没有权力负责？,影响着各层次人员在组织中的工作效率,问：下列哪些情形在HC日常工作中比较常见,同时多年来，HC职能部门改革不彻底,对我院几次改革的评价调查,造成,机构臃肿，人浮于事的现状,调查显示：近七成的员工认为机关机构,臃肿、人浮于事是目前存在的最重要问题,调查显示:人浮于事是员工不满意各职能部门的主要原因,对职能部门工作不满意的原因调查,对HC目前存在问题的调查,原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移，形成人浮于事、官僚主义,对员工重新选择岗位的调查,如果仅以追求收入为标准，员工对部门重新选择的调查结果,调查显示：重新选择岗位的情况时，超过一半的员工将选择职能部门,调查显示：,如果仅以追求收入高为标准，对部门的重新选择中,有近六成的员工会选择职能部门,原因之二：稳定、工作压力小,如果仅以追求工作悠闲、稳定为标准，员工在不同部门间的选择,如果仅以追求地位高为标准，员工在不同部门间的选择,调查显示：,如果仅以追求地位高为标准，超过九成的员工会选择职能部门,调查显示：,如果仅以追求工作悠闲、稳定为标准，85%的员工会选择职能部门,原因之三：接近权力、高高在上的传统观念,研发,生产,营销,会计,人事,财务,研发,职能,职权层次,权力核心,权力,职权与权力对照图,锥体的中心是组织的权力核心，越接近这个权力核心，对组织决策的影响越大,一个人晋升得越高，反映在其职权的提升，他与权力核心的距离越近,未必需要有职权才能产生权力，可以通过向权力核心的内圈作水平移动即可，而不必往上升迁,一些人向职能部门靠近就是为了向权力核心接近,如果选择与权力中心接近，员工对部门的不同选择,原因之四：组织中非正式群体的优点体现不多，反而对组织发展存在着一定的负面影响,非正式团体,不同研究室提拔起来的员工,有亲戚关系的员工,老领导班子时的不同派别,一些中高层领导的小团体,不同偏好的员工,非正式组织的缺点：,扰乱正常的沟通渠道,与组织目标不一致时，会降低组织效率,有时阻碍组织的变革,非正式组织的优点：,给组织成员带来归属感、地位感、自尊感,满足人们社交的需要,弥补正式沟通的不足,与组织目标一致时会提高组织效率,调查问卷显示：,有近五成的员工认为多年复杂的人际关系阻碍HC的改革,关于HC改革主要阻力的调查,导读,组织,总论,计划,资源浪费,协调,总结,控制,从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的指明灯,战略,人力资源,技术管理,营销管理,财务管理,运作管理,发展战略作为组织在资源稀缺条件下的行动方向选择,宏伟的远景目标是为了,对组织形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长,鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔,创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台,形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗,提升在外界的地位,作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现组织目标，缺乏目标的组织就象没有航灯的小船一样，不知漂向何方,经营计划,战略计划,作业计划,关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,定 义,从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施,企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节,全局性的，,涉及企业,的内外部,计划期间,长，通常,为5年以上,通常为1年或5年以下,不超过1年,侧重关注,本企业内,部经营,企业内部,的各个作,业部门,宏观性、,方向性,明确和分解战略计划，使之能贯彻执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,涉及范围,计划时间,作用,现状,不清晰,衔接不顺畅,导向迷茫,HC目前发展战略尚不清晰,一个没有方向意识和连贯一致经营战略的组织，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？,调查：你是否知道HC的战略目标,调查：你认为什么因素影响HC的前途,同时，制定发展战略规划的参谋职能没有充分发挥出来,对经济环境和技术环境的分析不够,行业信息搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全面,对新兴行业和相关行业的信息搜集基本没有,缺乏从事组织战略研究的关键人员,院领导班子,财务部,科技发展部,对,HC,的战略规划缺乏分析的广度和深度,财务部在投资、财务和预算方面的职能匮乏，无法对战略计划的制定提供有效支持,科学技术委员会,产品发展部,科技委委员多年没有改选，委员由53人减少到现在的15人，参谋职能发挥不充分,对资源争夺的冲突,历史等原因，现沟通不畅,人力资源规划在缺乏院发展战略指导下，只能走一步看一步,战,略,制,定,过,程,人,力,规,划,过,程,战略规划,(长期),宗旨,环境,目标,战略,分析问题,院需求,外部因素,内部供给,分析,经营规划,(中长期),规划所需资源及配置策略,新项目开发规划,关停并转规划,年度计划,(短期),工作目标,项目计划与安排,监督与控制,制定行动方案,岗位分析与配置,招聘,提升与调动,培训与发展,工资与福利,预测需求,员工数量,员工结构,组织和工作设计,净需求量,HC战略、目标定位不明晰、宣讲不深入，直接影响到人力资源,规划；同时，人力资源规划的薄弱，导致不能有效地配合战略推进,HC的经营计划制定过于重视财务业绩指标，核心能力面临丧失的风险,型号科研经费,横向课题经费,生产利润,综合开发能力,核心能力指标,科研基础,人才,一些曾经赖以自豪的核心能力面临着丧失的风险,闲置设备多，设备新度低,科研优势在不断弱化,没有重视员工能力的提高,员工能力发挥不足,优秀员工在不断流失,财务性指标,问：你认为我院长远发展的风险来自哪些方面,设备,发挥不畅或无法发挥,预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是经营计划实施的工具之一,预算的方法,增量预算,零基预算,预算的种类,收入预算,费用预算,利润预算,现金预算,资本支出预算,可变预算,固定预算,原料采购预算,生产预算,销售预算,直接人工预算,制造费用预算,管理费用预算,售出产品成本预算,资本支出预算,预算损益表,预算资产负债表,预算现金流量表,直接材料预算,期末存货预算,总预算图,注：科研成果与有形产品一样，其生产过程抽象为与有形产品生产过程同一,目前HC财务预算基本采用的是简单加成、汇总的方式，缺少对内外因素的综合分析,各部门负责人,财务部部长,资金评审会,预算会计,编部门年度预算,汇总各预算方案、备案,审核,讨论部门的预算方案,按预算执行,通过,不通过,院长,审核,预算会计,当场修改预算表,按预算执行,财务预算流程,各基层业务单位在去年的基数值上简单的进行加成、汇总、讨论形成,缺乏对外部环境、,HC,内部资源做出针对性的分析,作业计划制定不少，但相互间的衔接度低，造成效果不理想,运作中,计划制定较多,但计划执行过程中报批太多，造成计划的衔接不强；,销售计划与采购计划、生产计划、营销计划衔接不好；,作业计划,销售计划,供应计划,生产计划,营销计划,问：您部门是否制定计划?,员工反映,事务的报批过程一般要经历的时间,导读,组织,总论,计划,资源浪费,协调,总结,控制,职权配置一般需符合四个基本原则,直线职权,职能职权,参谋职权,职权配置的四个基本原则,统一指挥,责权一致,参谋机构发挥作用,职权有三类,指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是河避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计,保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置,实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权,对职权作出明确规定,如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式,但在HC院级领导层面，权责匹配上目前尚不完全统一,院长、党委副书记 葛子干,财务部,审计监察部,科技委,开发副院长 张军,物资供应部,总工程师,吴学仁,科技发展部,条件保障副院长 于洁飞,条件保障部,保卫保密部,计量中心,纪委,退休办,离管处,团委,人力资源部,宣传文化部,组织部,技改办,非金属科研副院长,陈祥宝,工会,外事办,档案中心,法律顾问室,党委副书记 宋京平,院部,管理副院长,李晓红,工会主席贺书奎,党办,科技委主任 益小苏,质量管理部,标准化中心,产品发展部,党委书记、副院长 刘井宏,院长指挥链上的副院长职权与党务指挥链上的党委书记职权没有明晰的界定。指挥链不清晰。决策权、指挥权与用人权分离，责任与权力不一致,副院级分工过细，为部门间协调增加难度,院长,科技委主任益,财务部,审计监察部,科技委,开发副院长,产品发展部,物资供应部,总工程师,科技发展部,标准化中心,条件保障副院长,条件保障部,保卫保密部,计量中心,质量管理部,党办,纪委,退休部,离休部,团委,人力资源副院长,人力资源部,宣传部,组织部,技改办,副总质量师,工会,熔铸中心,外事办,档案中心,法律顾问室,党委副书记,院部,管理副院长,工会主席,共8个副院级职位，其中 7 位需要院长进行协调，院长同时还管理3个职能部门，按照管理跨度为46人的原则，实际上是管理幅度较大,非金属科研副院长,个别职能部门出现了双重领导现象,总工,程师,科技发展部,标准化中心,非金属科研副院长,院长,每个部门只能有一个直接上级，否则会出现多头指挥的问题，造成难以考核，或者下级的无所适从,多头指挥调查,一些职能部门主管服务意识不强，在考核、监督体系不健全情况下，不能很好地履行职责,监督,考核,外部监督,内部监督,内部考核,外部考核,被服务人员向部门领导反映,部门领导对主管的管理,本部门成立的考核小组对主管的业绩进行考核,除本部门之外的，与主管工作相关的员工参与考核,因怕报复，此路不通,作用有限,作用有限,有效，但没有实行,两种管理控制方式,调查:,关于您对HC的一些看法,为此基层领导面对职能部门的各项、各级要求，疲于应付，无法集中精力做主营业务,职能部门的主管将二级单位的领导当作漏斗，所有的事情首先要找的就是基层领导,各研究室的领导多是专业研究的带头人，在各种日常事务性工作中投入了太多的精力和时间,基层领导,工会的活动,工会的活动,工会的活动,工会的活动,工会的活动,工会的活动,工会的活动,团委活动,团委活动,团委活动,团委活动,其他杂事,统计数据,统计数据,统计数据,统计数据,统计数据,各类报批,各类报批,各类报批,各类报批,调查：基层单位负责人工作时间,造成不同部门相应人员间信息传递速度慢，工作效率不高,对员工能否及时了解到本院和本部门相关经营管理信息的调查,调查显示：,只有不到9%的认为能及时了解到经营管理信息，有近86%的员工认为是不能及时了解到本院和本部门相关的经营管理信息,二级核算单位间协调也不顺畅，主要原因是各单位为各自利益固守一方，很少从整体利益出发解决问题,问：您认为与各基层单位协调不佳的主要原因是什么？,实际调查发现，HC管理中尚存人治多于法治、规范性制度实施不力的问题,对我院的管理制度是否能得到严格执行的调查,对我院衡量个人成功主要标准的调查,为此，HC管理走向规范化，需要从,人治到法治的转变,人治,人为因素太多不利于企业的进一步发展,易形成集权，随意性,揣摩领导意图，看上级脸色行事,扼杀积极性和创造性,人才流失,法治,市场经济发展的必然,有章可循，有法可依,目标明确，利于竞争,利于授权、利于企业的进一步发展,易形成积极进取的良好的工作氛围,导读,组织,总论,计划,资源浪费,协调,总结,控制,有效的控制系统一般有十个方面的特性,准确性：,提供正确的数据,适时性：,能及时地改变管理层的注意力，使之防止某一部门出现对组织造成严重伤害的行为,经济性：,从经济角度上看，控制系统的运行是合理的,灵活性：,适应各种变化或利用各种新的机会,通俗性：,一个难以理解的控制系统会导致不必要的错误，挫伤员工的积极性,标准合理性：,控制标准必须是合理的和能够达到的,战略高度：,管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。控制重点应放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方,强调例外：,控制手段应该顾及到例外情况的发生,多重标准：,实际工作中很难用单一指标进行客观评价，多重标准可以减少狭隘的工作方式,纠正行为：,应该在指出问题的同时，给出解决问题的方法,对二级单位的管理控制可通过四种控制方式来实现,控制体系,业绩控制,：,总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准。,对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制,。,制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息。,信息控制,：,对下属单位关键岗位的人员进行控制,控制体系,人员控制,权限控制,在日常管理中，HC存在任务下达后不及时检查和反馈、时间观念不强的问题,超过五成的员工认为的时间观念差，13.12%的员工认为领导经常交代一些事情后，却不问结果,问：在HC日常工作中比较常见的情形？,财务控制：缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息的一致性、客观性、完整性,院属公司,生产中心,各研究室,目前HC审计工作发挥并不充分，监督和参谋职能有缺失,财务审计,预算审计,投资审计,会计审计,税务审计,固定资产审计,项目审计,合同审计,离任干部,其他,成本控制：,科研经费的使用方式,为二级单位成本转移提供了可能,因为缺乏对基层核算人员的控制,10%,院留,奖金,岗贴,专业方向,研究室使用，节余可留存，用于以后使用,5%,5%,5%,75%,没有对研究室进行成本自我控制的激励,没有会计帐实相符的监督控制,研究室会尽量想办法用完这笔经费,研究室可以将其他成本转移到科研费用中,原因分析,科研经费使用方向,绩效控制：奖金的提取以科研收入和生产利润为基础，成为二级单位将成本进行转移分摊的直接原因,科研,生产,利润,成本,收入,科研是以科研经费的到帐额来计算，与科研过程的成本消耗没有关系,生产奖金是以利润的多少来计算的，在销售收入一定条件下，成本的转移是在数字上扩大利润的有效手段,对二级单位来说，将生产成本转移到科研是成本最低、最方便的选择,成本控制：院财务部对基层核算人员没有人员控制，为二级核算单位实现成本转移提供了方便,部长,出纳,报销会计,档案管理会计,工资核算会计,销售核算会计,纳税管理会计,稽核,固定资产会计,成本稽核会计,成本预算会计,总帐会计,质量成本会计,预算会计,融资会计,投资会计,综合业务室,成本管理室,资金计划室,基层核算会计,副部长,5人,2人,1人,1人临时工,2人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,作为核算基础的基层核算会计业务上接受院财务部的指导，但人员属于其所在的二级核算单位，无法代表院方利益，保持客观公正。在失去对基层核算人员控制的情况下，对二级核算单位的财务控制失去了基础,成本控制：以上情况,导致科研成本、生产成本核算不清的现象,院财务部实际不能控制二级核算单位客观地对成本进行分摊，那么HC的成本核算也就失去了基础，造成了成本不清的问题,成本,科研,生产,利润,成本,特点是弹性大，不易控制,为其成本的转移提供了方便,绩效控制：对二级核算单位的考核指标过于单一，有些单位不适合用经济指标，造成各个利益节点都在留利,有些二级单位是适合用经济指标来考核，如9室、12室等,由于设备的原因，投入的劳动量是不同的，以经济指标考核，易在员工中产生不公平情绪,有些二级单位是不适合用经济指标来考核，如4室、16室等,对公共服务性二级单位，他们不直接创造利润，采用经济指标考核，易产生节节留利现象,绩效控制：完全以经济关系为纽带连接各业务部门，实际上院内就形成了一个垄断市场，业务部门间协调不力，服务质量差，内协交易成本过高，运行不畅，影响到整个院的运作效率,现象一：,一线研究室不愿分课题给服务性研究室，服务性研究室则以需要研究为名，要求科研费，实际技术上已经不需要再进行研究,增加了我院产品的生产成本，造成产品在市场上没有竞争力,人为拉长生产周期，不能很好地满足客户的需求,垄断的市场需要公共管理部门代表公众的利益来干涉其定价等行为，并进行协调、监督,如果完全依经济关系为纽带，内协是一个垄断的市场,干涉定价,监督,协调,缺失,成本高,不健全,现象二：,一些服务性业务部门以加急件为由，提高服务价格,现象三：,一些服务性业务部门在不能提高服务价格的情况下，以各种理由拖拉不提供及时服务,不良后果,在不同业务部门间产生不必要的不协调，影响员工士气,绩效控制：科研成果转化体系不健全，影响科研人员的积极性,科研成果转化的两种现状,没有回报,有回报，但实现不多，因无法了解科研成果创造的效益到底是多少，缺乏制度管理和保障,例子：熔铸中心的发展后劲不足，原研究室没有得到应有的回报,例子：12室原某公司出去后，只送过一个小皮包，请吃过一次饭,科研成果转化不健全的不良后果,归档文件虚假现象出现，影响我院的科研积累,科研人员自己从事生产活动，不能扬长避短，浪费稀缺的科研资源,担心归档后，技术被他人偷窃，自己从中没有回报,科研人员为确保自己的科研成果得到回报，干脆自己去做向生产的转化,科研人员抱着科研成果不放，无法为我院的发展做贡献,科研人员自己无力将其转化为生产，又不愿没有回报地交给他人来做,绩效控制：对职能部门缺乏绩效考核，造成职能部门不重视服务质量，直接影响各业务部门对客户的服务质量,调查反映职能部门办事人员服务意识差，部门人员过多，人浮于事等是员工不满意个职能部门的主要原因,问：您对各职能部门不满意的原因是什么？,导读,组织,总论,计划,资源浪费,协调,总结,控制,内部资源可以从物资资源、人力资源、技术资源、隐形资源、财务资源五个方面进行考虑,组织资源,财务资源,人力资源,技术资源,隐形资源,物资资源,时间、积极性和精力、发挥等,各种专业和素质的研发者、管理者、生产者、营销者,利用率、可转移性、增值性,厂房、土地、设备等物资资源,成果水平、可产品化能力,技术能力、 专利、 诀窍等,知名度、美誉度、忠诚度,品牌形象、客户资源、公共关系等,增长性、信用度、稳定性,营业利润、投资收益、银行授信额度,对组织资源的评价可以通过利用度转移性矩阵来描述,转移性,指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；,利用度,指资源被占用和使用的紧张程度、裕量的多少；,闲置资源,活力资源,固化资源,资 源 利 用 度,资 源 转 移 性,低,低,中,中,高,高,对于活力资源周围的资源，组织应当给予高度的重视,闲置资源,活力资源,固化资源,这部分资源在组织内部没有得到太多的利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象；,这部分资源又是组织内部最具活力和有效性的资源，是组织进行其他业务活动时最有力的支持。,资 源 利 用 度,低,中,高,资 源 转 移 性,低,中,高,物资资源：设备整体利用度低，转移性中等,设备,在战略不清晰下，各方面从整体而言缺乏统一规划，包括设备的购置、使用、提升，以及在科研与生产开发方面如何相互兼顾、如何衔接等。为此造成院内各类设备的购置带有一定的盲从性、随意性，缺乏长期性资源的综合性安排；,在课题的压力下，及研究室间缺乏协作的条件下，为减少完成任务中的瓶颈现象（如技术服务单位的价格过高和时间过长等），各室对设备购置模式以满足自身短期利益为前提，逐步发展成为小而全的模式，目前闲置设备较多，利用率不高；,为各细分专业配套服务的通用设备在专业领域之外可采用度中等 ；,高,高,资 源 转 移 性,低,中,资 源 利 用 度,低,中,设备,物资资源：其中，生产开发设备利用度低，转移性中等,高,高,资 源 转 移 性,低,中,资 源 利 用 度,低,中,生产开发用设备,各研究室生产开发设备是为某细分专业专门配套服务的设备，研究室内各产品可以交互式使用，该细分行业之外通用性设备转移性中等，专用性设备转移性差；,因,HC,各室众多产品中的90%属小批量、多品种、技术含量高、中间型产品，市场应用范围不大，设备一般利用度不高；,如,HC,各研究室内的生产开发设备每日开工时间只有8小时，远低于一般制造工厂内车间设备的利用率；,再如熔铸中心设备的利用率只达30%左右等；,生产开发用设备,物资资源：库存原材料利用率低，转移性中等,库存原材料,高,高,资 源 转 移 性,低,中,资 源 利 用 度,低,中,库存原材料,HC,各研究室都具有仓库，且采购的物资是未经物资库盘点直接存入各研究室仓库；,物资领用程序在现实中的断链造成各研究室不是因需领取各类物资，而是先领后用，导致物资在各研究室中逐步沉积，造成浪费、流失；,作为金属或非金属类研究、生产类物资具备一定的通用性，在一定范围内具有一定的转移性。,物资资源：库存产成品利用率低，转移性中等,库存产成品,高,高,资 源 转 移 性,低,中,资 源 利 用 度,低,中,库存产成品,战略目标的不清晰，投资的随意性造成,HC,的产成品库存量居高不下；,2000年库存产成品4396万元，利用度低；,作为某一领域、某一条件下使用的产品，只在一定范围内具有一定的转移性，与大众类产品对比，通用性差；,人力资源：整体利用度低，转移性高,人力资源,高,高,资 源 利 用 度,资 源 转 移 性,低,中,低,中,近六成的人力资源未得到充分利用,认为自己的才能在目前岗位上没有得以发挥的员工在各个学历中所占的比重,人力资源,本科以上人员占院总人数1613人的58%以上；,调查中近六成的,HC,被调查者认为自己的才能未得到充分利用，其中的61%是本科以上学历；,本科以上人员即使专业不佳，但在社会中的生存发展能力超过其他人员，转移性较高；,您认为您的才能在目前岗位是否得以发挥？,人力资源：基层管理者能力利用度低，转移性高,高,高,资 源 利 用 度,资 源 转 移 性,低,中,低,中,基层管理者,基层管理者在事务报批上所耗时间较长，过六成的基层管理人员反映完成报批需1-2天以上的时间；,在近六成认为没有发挥自己的才能的员工中，,基层管理者占两成以上；,HC,一般自科研骨干中选拔基层管理者人员，该类人员无论是管理者还是课题带头人，转移性较高,在进行事务报批过程中，基层管理者一般需要：,没有发挥自己的才能的员工在各个部门所占的比重,基层管理者能力,人力资源：尖端科研人才匮乏,尖端科研人员,作为以科研为本的研究院所，技术带头人的涌现曾为我院发展做出了较大的贡献；,人才引进的困难，中青年技术队伍的流出将直接影响,HC,的技术发展速度；,目前HC高级人才的引进面临：,近年各部门流出的人员为：,您认为HC长远发展的风险来自：,隐形资源：航材品牌资源利用度低，转移性高,在科研课题的争取上,纵向课题基本由科技发展部牵头组织各研究室相关人员申请、竞标，以院方统一品牌竞争，利用率较高；,横向课题主要利用各室专业人员的个人关系、专业特长，航材品牌综合利用率不高；,科研课题品牌,民品开发品牌,低,低,中,中,高,高,资 源 利 用 度,资 源 转 移 性,在民用支柱产品开发上,统一了“,BIAM”,品牌，但知名度限于专业圈子内，在下游顾客群、消费群知名度不高，未来有更多向其他领域转移的发展潜力；,隐形资源：直接影响型号任务的主机厂所军品客户资源利用度低，转移性高,军品客户,军工产品基本是定点研究，定点生产，客户也为固定的群体，转移性不高；,HC,直接高层军品客户是总装、科工委。对此类客户资源基本以院长、书记出面维护或开拓，在实际中该类客户对,HC,预研课题的争取上提供着较大的支持，利